I leader PM raccontano: Qual è stato il momento in cui hai capito che un progetto sarebbe fallito?
Segnali d’allarme: Molti progetti falliscono a causa di contratti inadeguati che stabiliscono aspettative irrealistiche fin dall’inizio.
Definizione del successo: Non definire fin dall’inizio cosa significa successo per il progetto può portare a confusione e, infine, al fallimento.
Necessità di autorità: I progetti mancano di direzione senza uno sponsor assegnato, complicando la presa di decisioni e la risoluzione dei conflitti.
Cambiamenti nella comunicazione: Modifiche nei modelli di comunicazione del team possono segnalare problemi di fondo nel progetto che spesso richiedono attenzione immediata.
Punto di arresto: Riconoscere quando interrompere un progetto che sta fallendo è fondamentale per evitare ulteriori sprechi di risorse.
Ogni project manager ci è passato — quel momento sconfortante in cui qualcosa cambia e ti rendi conto che il progetto è in grave difficoltà. A volte arriva come un istinto silenzioso. Altre volte piomba improvvisamente, come una modifica dell’ambito dell’ultimo momento il giorno prima del go-live. In qualsiasi forma si presenti, quel momento di consapevolezza rappresenta una delle esperienze più decisive — e istruttive — nella carriera di un project manager. Abbiamo chiesto a leader PM di diversi settori di condividere le loro storie.
I segnali d’allarme c’erano fin dall’inizio — Contratti sbagliati e obiettivi irrealistici
Per molti project manager, il momento di angoscia non arriva a metà progetto. Arriva dal primo giorno, quando aprono il contratto. Megan Cotterman, Fractional Project Manager e Operations Consultant, ha vissuto questa situazione più volte di quante vorrebbe. "Succede così spesso che viene venduto un contratto e dicono: ecco, project manager, pensaci tu. E io lo guardo e penso che dovrò farlo rientrare nel budget anche se il budget è completamente fuori misura rispetto a ciò che è realmente richiesto," racconta. Il progetto è già compromesso ancora prima di iniziare — venduto su promesse che non trovano riscontro nella realtà operativa.
Succede così spesso che viene venduto un contratto e io lo guardo e penso: ‘Dovrò farlo rientrare nel budget anche se il budget è completamente fuori misura rispetto a ciò che è realmente richiesto.’
Alexa Alfonso, Sr. Account Executive presso Caylent, descrive la stessa dinamica dal lato delivery. "Devo dire che mi è capitato di essere dalla parte della delivery, in cui mi è stato assegnato qualcosa pieno di rischi. E mi chiedo: cosa dovrei farci con questo?" Alfonso sottolinea che l’impatto emotivo si aggiunge al problema pratico: "Credo che nel team di delivery possa crescere una certa frustrazione quando si eredita qualcosa che non è stato adeguatamente gestito dal punto di vista del rischio, e poi ci si aspetta semplicemente che lo prendano in carico e lo salvino."
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Credo che nel team di delivery possa crescere una certa frustrazione quando si eredita qualcosa che non è stato adeguatamente gestito dal punto di vista del rischio, e poi ci si aspetta semplicemente che lo prendano in carico e lo salvino.
Nessuna definizione chiara di successo fin dall’inizio
Un progetto non può avere successo se nessuno è d’accordo su cosa significhi avere successo. Può sembrare banale, ma è uno dei punti di fallimento più comuni che i professionisti incontrano. Sabrina Di Paolo, Fondatrice e Principal Consultant presso Celeste Consulting Inc., si assicura di indagare su questo aspetto fin dall’inizio. "Un tema ricorrente che vedo è il non sapere qual è il deliverable. Cosa stiamo effettivamente cercando di consegnare? A volte è molto definito. Molte altre volte no," spiega. Di Paolo incalza direttamente gli stakeholder: "qual è per te il criterio affinché questo progetto sia effettivamente completato o di successo? E questo diventa un esercizio molto difficile per molte persone." Il problema si aggrava quando i team fissano i requisiti prima di aver compreso davvero cosa devono realizzare.
Un tema ricorrente che vedo… è il non sapere qual è il deliverable. Cosa stiamo effettivamente cercando di consegnare? A volte è molto definito. Molte altre volte no,
Mancanza di autorità — Nessuno sponsor, nessuna autorizzazione
Anche un progetto ben definito e con un team competente può andare in pezzi se non c'è nessuno con l'autorità alle sue spalle. Oliver F. Lehmann, Project Business Trainer presso Oliver F. Lehmann Project Business Training, identifica questo come una delle cause profonde di fallimento di progetto più tenacemente trascurate. "Una causa di fondo che vedo molto spesso, soprattutto nei progetti interni più che in quelli per i clienti, è la mancanza di autorizzazione. Se chiedi a molti project manager chi è il tuo sponsor, spesso rispondono: 'Non ne ho uno'", afferma. Senza uno sponsor, un project manager non ha nessun percorso di escalation, nessuna copertura politica e nessun mandato formale — il che rende quasi impossibile risolvere i conflitti o correggere la rotta.
Una causa di fondo [del fallimento del progetto] che vedo molto spesso è che manca spesso l’autorizzazione. Con molti project manager, se qualcuno chiede loro, ‘chi è il tuo sponsor?’ Risponderanno: ‘Non ne ho uno.’
Segnali dagli stakeholder — quando cambiano i pattern di comunicazione
Non tutti i campanelli d’allarme si annunciano con una scadenza mancata o uno sforamento di budget. A volte il segnale è più sottile — un cambiamento in chi sta parlando e chi invece tace. Christina Sookram, fondatrice di CNS Project Consulting Inc., ha imparato a leggere attentamente questi pattern. "Riesco a capire il livello di coinvolgimento dalle persone molto partecipi che improvvisamente diventano silenziose. Automaticamente so che c'è una bandierina rossa: è successo qualcosa", racconta. Anche il contrario è significativo: "le persone che sono sempre rimaste in silenzio, all’improvviso iniziano a farsi sentire. Allora capisco che è successo qualcosa che le ha spinte a coinvolgersi di più nel progetto." Per Sookram, il contenuto della comunicazione conta meno rispetto al cambiamento del pattern stesso — perché quasi sempre significa che qualcosa è cambiato.
A volte riesco a capire il coinvolgimento dalle persone che sono molto coinvolte e improvvisamente diventano silenziose con me. Automaticamente so che c’è una bandierina rossa, è successo qualcosa.
Cambiamenti di ambito in fase avanzata & lancio affrettato
Poche cose fanno deragliare un progetto più rapidamente del dichiarare "finito" quando in realtà non lo è. Alexandria O'Bannon, Staffing Manager e Project Operations Manager presso JUMP! Foundation, ha visto la leadership accelerare l’uscita dei progetti prima che fossero pronti — per poi passarne subito le conseguenze. "Mi è capitato di partecipare a progetti in cui le cose vengono lanciate frettolosamente con queste lacune. Oppure, ehi, dovevamo lanciare la settimana scorsa ma lanceremo questa settimana", racconta. Il messaggio implicito della leadership è chiaro: "Una volta lanciato, è nelle tue mani, quindi prendilo e vai. Ma io penso, aspetta un attimo, mi avete dato un progetto a metà da far gestire al mio team." Il team operativo eredita non solo l’attività, ma anche tutte le conseguenze.
Una volta che è stato lanciato, è nelle tue mani, quindi vai avanti. Ma io penso: aspetta un attimo, mi hai dato un progetto a metà da far fare al mio team
Interdipendenze nascoste che fanno deragliare il progetto in corso d’opera
Anche i progetti che partono con piani solidi possono incontrare turbolenze quando si manifesta la piena complessità del lavoro. Nalini Vadivelan, Senior Principal Technical Program Manager presso Oracle, indica la scoperta di dipendenze impreviste come uno dei punti di rottura più comuni a metà progetto. "I piani cambiano, soprattutto quando scopriamo nuove interdipendenze come la dipendenza da fornitori esterni." Ciò che sembra gestibile su un piano di progetto può trasformarsi in una crisi nel momento in cui emerge una dipendenza sconosciuta — soprattutto quando è coinvolto un fornitore esterno e le tempistiche non sono più sotto il controllo del team.
I piani cambiano, soprattutto quando scopriamo nuove interdipendenze come la dipendenza da fornitori esterni.
Sapere Quando Interrompere il Progetto
Forse la competenza più difficile nella gestione dei progetti non è salvare un progetto in difficoltà, ma riconoscere quando salvarlo è la scelta sbagliata. Kiron Bondale, Mentor presso Aksys Consulting Inc., sostiene la necessità di una chiara decisione di interruzione quando un progetto ha perso il suo scopo originale. "Se puoi dire che il progetto non offrirà più i benefici attesi, allora dovresti essere tu a sollevare la bandiera e dire che i nostri benefici si sono erosi, che ci sono significativi costi opportunità che dovremo sostenere continuando ad investire in questo progetto", afferma. Il messaggio di Bondale ai responsabili di progetto è inequivocabile: "Non restiamo intrappolati nella fallacia del costo sommerso. Andiamo avanti e terminiamo questo progetto." Sapere quando fermarsi è, di per sé, una forma di leadership di progetto.
Non restiamo intrappolati nella fallacia del costo sommerso. Andiamo avanti e terminiamo questo progetto.
I Fallimenti di Progetto Prendono Forma Presto
Il momento in cui un project manager sa che un progetto sta andando verso il fallimento raramente si manifesta con un singolo evento drammatico. Nell'esperienza di questi professionisti, emerge piuttosto come un modello ricorrente — uno schema che inizia prima di quanto la maggior parte delle organizzazioni sia disposta ad ammettere e si intensifica con ogni passaggio di consegne, assunzione, e segnale ignorato che ne consegue. Contratti sbagliati, sponsor mancanti, requisiti congelati, implementazioni affrettate, cambiamenti nella comunicazione, l'assunzione sbagliata, una dipendenza nascosta, una modifica dell'ambito all'ultimo minuto: non si tratta di casi limite rari. Sono l'architettura ricorrente del fallimento di progetto. Ciò che distingue un progetto fallito da uno recuperato spesso non è l'assenza di questi segnali di allarme, ma la rapidità e onestà con cui vengono affrontati. I leader PM qui non descrivono disastri eccezionali — stanno descrivendo il lavoro stesso. E in ciascuno dei loro momenti di consapevolezza, conquistati con fatica, si cela lo stesso messaggio fondamentale: più presto te ne accorgi, più puoi agire per rimediare.
