Ero Negato Nel Dire No Agli Stakeholder Finché Non Ho Scoperto Questo
Nel corso della mia esperienza come sviluppatore e , mi sono spesso trovato a sperimentare varie strategie per difendere le decisioni del mio e convincere i clienti a seguire la nostra visione. Quando ho iniziato questo percorso, trovare un metodo affidabile per farlo mi sembrava un po' come fare magie nere. Sono un ambiverso e pensavo che questo compito fosse più adatto a persone di tipo A, naturalmente portate all’eloquenza. Con il tempo ho capito che la chiave sta semplicemente nel tempo e nella riflessione attenta.
L'approccio che uso ora sta dando risultati positivi. Per risparmiare ad altri la fatica, ho pensato di condividere le intuizioni e le scoperte maturate dai miei esperimenti su .
Prima di tutto, parliamo del dubbio
I clienti e gli stakeholder vogliono immancabilmente che tutte le loro aspettative vengano soddisfatte. Non stanno solo facendo un cospicuo investimento economico per la prova di fattibilità, ma mettono anche in gioco il proprio nome. Il coinvolgimento di molti stakeholder è personale – considerano il consegnato come misura della loro performance.
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Quando le preferenze di un non vengono soddisfatte, il dubbio inizia ad aleggiare su tutto il . E nel contesto di un di alto profilo, questo dubbio può essere il primo passo verso la fine di una relazione altrimenti sana.
Il dubbio può distruggere qualsiasi relazione positiva o sana che hai costruito in precedenza con lo stakeholder.
Notate che ho usato la parola “preferenze”, non “aspettative”. Perché? Perché le preferenze sono soggettive, e sebbene gli utenti siano soggettivi per natura, i numeri e i dati sugli utenti non lo sono.
Quindi, vediamo insieme alcuni livelli diversi su come dire "no" al tuo e ottenere il suo consenso rispetto alla visione del tuo .
Esperimento 1: Argomentazione schietta
Probabilmente il modo più diretto per dire di no è… beh, semplicemente dire di no. Conosco molti PM che si vedono come una parte di un processo avversariale – il difensore del proprio di e della propria organizzazione. La loro strategia è letteralmente giocare duro: dire di no e mantenere la propria posizione.
La mia esperienza è che il risultato generalmente non è positivo – oppure si vince una battaglia in una guerra lunga tutto il tra e PM, oppure si trasforma in una situazione di prepotenza dove il PM sfianca il fino alla resa, lasciando dietro di sé risentimento e una sensazione di delusione.
Ho provato anche questa strategia e, onestamente, non fa per me. Così ho cercato un approccio diverso.
Esperimento 2: Dogmatismo
Qualcosa che per me ha funzionato meglio è stato un approccio più dogmatico: utilizzare le tendenze e le opinioni di importanti leader di pensiero come “prova” che la posizione del mio fosse corretta. Invece di respingere semplicemente le idee dei clienti, investivamo del tempo per condividere parte della letteratura che sosteneva l’approccio che raccomandavamo.
Ci siamo avvicinati di più a decisioni basate su dati, ma la nostra “prova” non aveva ancora raggiunto il livello di diffusione necessario per misurare il successo. Inoltre non avevamo avuto realmente il tempo di valutare il nuovo metodo in prima persona. Per quanto mi aiutasse a essere persuasivo, però, non contribuiva a far crescere la comprensione, da parte del , dei propri bisogni e delle proprie sfide specifiche. Anzi, spesso li lasciava emarginati.
Esperimento 3: Decisioni basate sui dati
Quello che ha iniziato finalmente a funzionare per noi come è stato spostare il focus dal soggettivo all’oggettivo e misurabile. In questo modo, potevamo prendere decisioni calcolate che il nostro poteva vedere e comprendere. Prendere decisioni basate su una comprensione condivisa ci ha aiutato così a evitare delusioni dovute a aspettative non corrisposte.
Ma ha fatto anche qualcos’altro: ha costruito fiducia.
Aprendo il dialogo ai nostri clienti, revisionando con loro i progressi dei del e fornendo il contesto sulle prestazioni del , abbiamo aperto la porta a costruire la fiducia del nel e ad alimentare una comprensione condivisa del set di problemi.
Nel frattempo, abbiamo misurato i progressi rispetto ai nostri vincoli fissi a intervalli adeguati. Abbiamo spiegato come la modifica dei vincoli flessibili e dei requisiti possa influenzare il set di funzionalità del prodotto e la complessiva. Abbiamo incluso il come parte del decisionale, e condiviso il nostro processo per individuare insieme le richieste di valore più alto.
Onestamente, all’inizio è stato un po’ goffo, ma si è subito tradotto in una maggiore sensazione di controllo e di appartenenza al . Ha dato inoltre la possibilità di spiegare ad altri stakeholder alcune delle funzionalità e attributi dal grande valore aggiunto che, altrimenti, sarebbero potuti passare inosservati.
Questo è ora il mio metodo preferito per eliminare qualsiasi o che non apporti valore. Ovviamente, a volte il si fissa su qualcosa che sai già non porterà valore. Comunque, spiegare un processo decisionale oggettivo aiuterà a creare fiducia e spesso non dovrai nemmeno dire di no; saranno loro stessi a prendere la decisione.
Come Farlo
Prendere decisioni basate sui dati è un processo semplice in 5 passaggi.
Ok, arrivare a prendere decisioni basate sui dati nei nostri progetti non è stato immediato. Per chiunque stia affrontando questa transizione, ecco cosa consiglierei:
1. Promuovi una cultura dei dati e della misurazione in tutti i team.
Sì, è un'affermazione impegnativa, ma può iniziare semplicemente dal desiderio di ogni team di avere un approccio metodico e una razionalità basata sull'evidenza per affrontare le attività.
2. Inizia in piccolo: seleziona i dati che puoi raccogliere e misura la sostenibilità durante un progetto.
I tuoi progetti non avranno fin dall’inizio un motore di big data con apprendimento automatico. Adotta una mentalità da MVP per costruire un framework di dati che sia significativo e realizzabile.
3. Esplora e sfrutta le pubblicazioni scientifiche e le fonti di dati affidabili.
Fonti secondarie come pubblicazioni scientifiche, report e dati aperti possono integrare le aree in cui non disponi di dati tuoi.
4. Integra i dati in ogni conversazione con il tuo cliente o project sponsor.
Dovrai anche contribuire a costruire una cultura orientata ai dati all’interno del tuo o dello . Sfrutta ogni occasione per orientare la loro mentalità verso decisioni basate sui dati piuttosto che sulle preferenze soggettive.
5. Sii aperto di mente. Prova e ripeti.
Non esiste una soluzione miracolosa. Ciò che funziona bene per un potrebbe non affatto per altri progetti. Tieni un playbook del tuo processo e continua a testare e migliorare.
Cose di cui bisogna essere consapevoli
Sarebbe negligente non menzionare che avere tutti i dati non significa che da lì in poi sarà tutto facile. Anche se potresti riuscire a usare i dati per capire di cosa ha realmente bisogno un rispetto a ciò che dice di volere, se i dati non lo mettono in buona luce o vanno contro la sua visione originale, potresti incontrare resistenza, creare inavvertitamente dissapori o che i tuoi sforzi vengano semplicemente ignorati.
La questione da tenere a mente quando si parla di dati e della loro presentazione è la componente umana. Dal punto di vista psicologico, condividere i dati e guidare quella conversazione richiede ancora tatto, sensibilità e professionalità.
È importante presentare correttamente le informazioni che fornisci agli stakeholder per costruire fiducia e mantenere un buon rapporto.
Parte dell’arte sta nel presentare le informazioni in modo che vengano ascoltate e prese in considerazione. Alcuni elementi che influenzano questo risultato includono:
- Contesto: pianifica quando e dove avere la conversazione. Alcuni dati è meglio anticiparli in un colloquio uno-a-uno, prima di discuterli davanti al tuo team o a quello del cliente.
- Scelta delle parole: esercitati a usare termini che inquadrino i dati in modo neutrale, ed evita di utilizzare parole che possono essere interpretate come brusche o conflittuali. Ecco alcuni esempi di ciò che intendo:
- Cose da evitare
- “I dati dicono…”
- “È chiaro che…”
- “Tutti sono in grado di identificare…”
- “È ovvio che…”
- Cose da utilizzare
- “Sembra che i dati suggeriscano…”
- “Basandoci sulle preferenze degli utenti negli ultimi 30 giorni…”
- “Mi chiedo come potrebbero reagire gli utenti a questa funzione”
- Tono: fai una raccomandazione decisa, ma cerca di offrire opzioni che consentano ai tuoi stakeholder influenti e sponsor di restare alla guida. Assicurati solo che siano consapevoli delle conseguenze delle loro decisioni!
Cosa ne pensi?
Per me, includere il come parte del che prende le decisioni e condividere il nostro processo per identificare i suoi requisiti di maggior valore ha aumentato il suo senso di controllo e di appartenenza al . Condividere l’idea del design basato sull’intelligenza ha anche contribuito ad aumentare la fiducia dei miei clienti nel mio , sapendo che lavorano in modo metodico piuttosto che casuale.
Ma, di nuovo, questo è solo il mio percorso, e forse sono solo all’inizio. Tu cosa ne pensi? Credete che questi consigli possano essere utili o efficaci anche per voi? Quali altri suggerimenti dareste a digital managers che cercano di sfruttare le decisioni basate sui dati con i loro team e clienti? Fatemi sapere nei commenti!
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