I PM su: Dove i Piani di Progetto si Incrinano nella Vita Reale
Pianificazione dinamica: I piani di progetto devono essere adattabili, non statici, per rispondere ai cambiamenti del team e dell'ambiente.
Chiarezza sugli obiettivi: Consegne non definite nella fase pre-vendita possono compromettere il successo del progetto e creare problemi fondamentali ai piani.
Ipotesi realistiche: Piani eccessivamente dettagliati portano ad aspettative irrealistiche, creando la trappola dei "requisiti congelati" che ostacola il progresso.
Dinamiche di squadra: I progetti di successo richiedono un'attenta pianificazione delle dinamiche di squadra, non solo degli aspetti tecnici del progetto.
Allineamento strategico: Una disconnessione tra strategia ed esecuzione può portare la consegna a non raggiungere i risultati previsti.
I piani di progetto dovrebbero essere la colonna portante di una consegna di successo. Organizzano il caos, allineano gli stakeholder e offrono ai team una mappa condivisa per andare dal punto A al punto B. Eppure, anche i piani più accuratamente costruiti possono fallire — a volte silenziosamente, altre in modo spettacolare. Abbiamo chiesto a professionisti della gestione dei progetti di diversi settori di dirci esattamente dove e perché accade. Le loro risposte rivelano una serie di punti di rottura ricorrenti e prevedibili da cui nessuna metodologia può davvero proteggerti fino in fondo.
I piani sono dinamici — non documenti statici
L'errore più fondamentale che un project manager può commettere è trattare un piano come un prodotto finito. Una volta che è stato costruito, si pensa che il lavoro sia concluso. Ma i PM esperti sanno bene che non è così.
Suzanne Peck, Sr. Business Partner - PMO presso Grampians Health, lo dice chiaramente: "Ho sempre pensato che i piani di progetto non siano "imposta e dimentica". Non dovrebbero essere statici. I piani di progetto sono come sistemi dinamici: una volta che coinvolgi le persone, tutto il sistema cambia e devono essere in grado di adattarsi a questo." Nel momento in cui un team inizia ad eseguire, il piano diventa qualcosa che deve essere continuamente curato — non archiviato.
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I piani di progetto sono come sistemi dinamici: una volta che coinvolgi le persone, tutto il sistema cambia e devono essere in grado di adattarsi a questo.
Fattori esterni accentuano ulteriormente questa dinamica. Susanne Madsen, Direttrice e Co-fondatrice del The Project Leadership Institute, sottolinea che "non possiamo affidarci ai nostri piani come una volta se i nostri progetti dipendono fortemente da ciò che succede nell'ambiente circostante." Indica in particolare la tecnologia come fattore destabilizzante: "Se dipendi da nuove tecnologie, potresti avviare un progetto e durante il percorso rendersi disponibile una nuova tecnologia. E quindi devi pianificare di nuovo." In contesti in rapido cambiamento, l’idea che un piano resti valido dall’inizio alla fine è sempre più insostenibile.
Non possiamo affidarci ai nostri piani come una volta se i nostri progetti dipendono fortemente da ciò che succede nell’ambiente circostante.
Il problema dell’ambito — Deliverable indefiniti o mal venduti
I piani non riescono a reggersi quando nessuno ha veramente chiaro cosa si sta realizzando — o quando il progetto era destinato a fallire ancor prima che un PM lo toccasse.
Alexa Alfonso, Sr. Account Executive presso Caylent, vede questo fallimento verificarsi già nella fase pre-vendita: "Quando un cliente affronta il processo di vendita e può esserci della consulenza gratuita, a volte queste cose non vengono sempre rappresentate nello statement of work (SOW). E poi qualcosa si rompe, e vedo che succede soprattutto quando il delivery non è coinvolto nel processo commerciale." Quando i team di delivery ereditano impegni su cui non hanno avuto voce in capitolo, il piano parte già con un deficit strutturale.
Quando un cliente affronta il processo di vendita e può esserci della consulenza gratuita, a volte queste cose non vengono sempre rappresentate nello SOW. E poi qualcosa si rompe…
Requisiti congelati e assunzioni di pianificazione irrealistiche
Esiste un’altra modalità di fallimento insita nel processo stesso di pianificazione — la tendenza a sovra-ingegnerizzare il piano a monte e poi trattarlo come immutabile.
Johanna Rothman, proprietaria della Rothman Consulting Group, Inc., definisce questa situazione la trappola dei "requisiti congelati": "iniziamo con quelli che chiamo requisiti congelati – requisiti troppo dettagliati per essere realistici. E sono inseriti in uno strumento, quindi siamo costretti a gestirli. E poi dovremmo essere in grado di prevedere quanto tempo richiederanno. E poi abbiamo team che fanno multitasking su più attività perché il lavoro ritardato spinge i manager a volere che le persone lavorino su diversi progetti... questo peggiora tutto." Il piano fallisce non per colpa di fattori esterni, ma perché le ipotesi alla base della pianificazione non erano mai realistiche fin dall'inizio.
[i progetti destinati al fallimento] iniziano con quelli che chiamo requisiti congelati – requisiti troppo dettagliati per essere realistici…
La pianificazione della capacità è un colpevole correlato. Kiron Bondale, Mentor presso Aksys Consulting Inc., osserva che "i project manager tendono a pianificare il lavoro in termini di giorni ideali, ma quei giorni ideali quasi mai si verificano." Il suo suggerimento è un cambio di prospettiva: "Dobbiamo guardare la questione da una prospettiva di rischio e dire, supponiamo di non ottenere il 100% da una persona." Costruire piani basati su una disponibilità teorica totale, anziché su una reale, porta i team verso una lenta rottura.
Dobbiamo guardare la questione da una prospettiva di rischio e dire, supponiamo di non ottenere il 100% da una persona.
Il problema delle persone — Team sbagliato, nessun piano di squadra
Anche i piani di progetto perfetti dal punto di vista tecnico possono fallire se non si tiene conto dell'aspetto umano — sia per quanto riguarda chi compone il team che per il modo in cui si prevede che lavorino insieme.
Varun Anand, CEO di EduHubSpot, lo riassume così: "Penso che se non scegliamo le persone giuste, questa è una delle principali cause di fallimento dei progetti... una volta trovate le persone giuste, la probabilità di portare a termine l'esecuzione aumenta notevolmente." Decisioni di staffing prese in fretta o a causa di mancanza di risorse hanno conseguenze che nessun piano di progetto può mascherare.
Una volta trovate le persone giuste, allora le probabilità e il tasso di successo nell’esecuzione aumentano di molto.
Ma anche le persone giuste possono sabotare un progetto se il team in sé non è mai stato pianificato. Jeremiah Hammon, formatore in Leadership e Project Manager presso Project Revolution, sostiene che questa sia una carenza che molti PM condividono: "Molti di noi si concentrano talmente tanto sul progetto in sé che dimenticano di pianificare il team. Chi saremo come team è importante. Come prenderemo le decisioni? Come si manifesterà tutto ciò? Come gestiremo i conflitti?" Il piano di progetto e il piano della squadra non sono lo stesso documento — e considerarli intercambiabili lascia scoperti punti critici.
Chi saremo come squadra è così importante. Come prendiamo le decisioni? Come appare questo processo? Come gestiamo i conflitti?
Il divario tra strategia ed esecuzione
Non tutti i problemi sono operativi. Alcuni sono strategici, e tendono a essere i più difficili da prevedere.
A livello strategico, Roman Pichler, fondatore ed esperto di gestione del prodotto, individua una disconnessione frequente: "C'è spesso un divario tra strategia ed esecuzione. Non tutti i product e project manager sono autorizzati a prendere decisioni strategiche e non tutti hanno le competenze o conoscenze per farlo. Così, finisce che il management prende quelle decisioni, mentre chi contribuisce magari non le comprende appieno. Quindi si crea questa disconnessione, e poi i risultati della delivery non raggiungono davvero il valore desiderato." Quando le persone che eseguono il piano non comprendono a fondo la strategia che ci sta dietro — e non sono autorizzate a metterla in discussione — il piano produce output, non risultati.
C’è spesso un divario tra strategia ed esecuzione…
Dove i piani si sfaldano
Insieme, ciò che descrivono questi professionisti è una serie di punti di rottura ricorrenti e prevedibili — e nessuno di essi è casuale. I piani si sfaldano nel passaggio tra vendite e delivery. Si disfano quando i requisiti vengono congelati troppo presto o la capacità viene valutata in modo troppo ottimistico. Vacillano quando la squadra sulla carta ha le dimensioni giuste ma non è adatta nella pratica, oppure quando nessuno ha pianificato come quella squadra avrebbe davvero preso decisioni. E perdono il loro equilibrio nel divario tra quanto deciso dalla leadership e quanto compreso da chi deve eseguire.
I PM che sanno navigare meglio questi momenti non sono quelli con i piani più dettagliati — sono quelli che trattano la pianificazione come una disciplina continua e adattiva, inseriscono margini realistici, si assicurano vera autorità prima di averne bisogno, e non danno mai per scontato che ciò che era vero all'avvio lo sarà anche alla consegna.
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