Come Gestire i Progetti come un Fondatore (Q&A dal Vivo)
Competenze ibride = competenze di leadership: Essere multispecializzati non è una trappola—è un allenamento per responsabilità più grandi.
La trasparenza conta: Le culture più sane mostrano i propri numeri, anche quando è difficile.
Alfabetizzazione aziendale è il nuovo superpotere del PM: Comprendere i margini, l’utilizzo e la salute del portafoglio clienti ti rende indispensabile.
Il tempo in panchina ≠ tempo sprecato: Usalo per conquistare progetti o migliorare i sistemi.
Il tuo obiettivo di utilizzo è un indizio: Rivela che tipo di azienda hai davanti—e quanta libertà ti verrà concessa.
Ci siamo divertiti moltissimo durante il nostro recente evento, Come i leader di progetto possono gestire i progetti come i fondatori. La conversazione ha acceso un vivace dibattito su come i project manager possano pensare in grande, agire in modo più strategico e, infine, crescere come leader d'impresa.
Ma—come spesso accade durante i nostri eventi live—il tempo non è bastato per rispondere a tutte le ottime domande del pubblico. Per fortuna, i nostri relatori Mark Orttung e Pam Butkowski sono rimasti per altri 30 minuti per approfondire ulteriormente.
Ecco un riassunto di quella sessione di Q&A extra—piena di spunti senza filtri che potete applicare subito.
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Quando i PM sono ibridi e “indossano molti cappelli”, come possiamo evitare di cadere nelle trappole del generalista pur continuando ad aggiungere valore?
Pam Butkowski:
Non credo sia un male essere un coltellino svizzero. Penso che vada bene. La cosa importante è capire quale parte del coltellino tirare fuori in ogni momento. Nessuno è efficace se l’intero coltellino è aperto. Non si tratta di dire: 'Farò tutto io', ma di dire: 'Ecco cosa farò, ecco in cosa sono bravo e così possiamo coprire il resto.'
Mark Orttung:
Sono completamente d’accordo. Ho trascorso molto tempo nel product management ed è lo stesso—hai tutta la responsabilità e nessun controllo. Cerchi di influenzare da ogni prospettiva. E ti aiuta a diventare una persona d'affari migliore perché sei costretto a imparare ogni aspetto. È difficile, ti manda in tilt il cervello, ma è anche ciò che ti prepara a salire nell’organizzazione.
Come continuare a pensare ‘e noi?’ quando si ha la sensazione che la leadership non abbia lo stesso atteggiamento verso i dipendenti?
Mark Orttung:
Quando sono diventato CEO per la prima volta, abbiamo fallito un grosso progetto e 50 persone sono state tagliate in una settimana. È stato brutale. Tutti volevano fare licenziamenti, ma ho deciso che non potevamo farlo perché altrimenti non avremmo più assunto in quel mercato. Così invece siamo stati trasparenti. Abbiamo mostrato il portafoglio, abbiamo mostrato il problema, e abbiamo detto: abbiamo bisogno di aiuto. Se puoi vendere, aiutaci a vendere. Se puoi supportare, supporta. Quella trasparenza ha trasformato la situazione da ‘io’ a ‘noi’. Ci sono voluti sei trimestri per uscirne, ma ci ha forgiati come azienda molto forte.
Pam Butkowski:
La fiducia sparisce subito se la leadership dice forza-forza-forza e poi all’improvviso annuncia licenziamenti. Ma se hai visto i numeri per mesi, capisci il perché. Nel project management, non ci si rende sempre conto di quanto rapidamente vengano fatti quei calcoli. Se 50 persone sono "in panchina", il margine annuo viene ricalcolato in 30 minuti. È facile farsi prendere dal panico, ma una buona leadership si ferma e si domanda: cosa significa per le persone e cosa significa sul lungo termine? La trasparenza è il fattore che fa la differenza tra chi si fida di quelle decisioni e chi no.
I PM devono conoscere tutte queste metriche di business oggi? Praticamente servono gli MBA?
Mark Orttung:
Non serve un MBA, ma bisogna capire come funziona l’azienda. È per questo che faccio revisioni di business mensili e invito quante più persone possibile. All'inizio le domande sono basiche—‘cos’è il margine lordo?’—e va benissimo così. Al quinto mese, le persone collegano i puntini e propongono idee. Così si dà alle persone un MBA onorario: farle entrare nella stanza, lasciarle chiedere, lasciarle vedere come funziona tutto insieme.
Pam Butkowski:
In Horizontal, tutti i nostri project manager e i client partner partecipano ogni settimana al pre-forma. Rivediamo le variazioni di progetto, i ricavi, l’andamento dei margini, le previsioni EBITDA—tutto. Sono responsabili di assicurarsi che i loro numeri siano corretti prima di andare alla revisione con la leadership. La prima volta che ti rendi conto che la tua decisione ha spostato $200.000 da un mese all’altro, è sconvolgente. Ma non si tratta di punire. Si tratta di avere il contesto e collaborare affinché tutta la squadra sappia perché le cose stanno succedendo.
Se non sono fatturabile, come posso comunque dimostrare valore?
Mark Orttung:
Cerca di partecipare alle attività di vendita. Ci sono sempre proposte, RFP, opportunità nella pipeline. Una delle cose migliori che abbiamo fatto è stata incoraggiare le proposte non richieste. Se conosci bene un cliente, vai da lui e digli: 'Ehi, abbiamo notato questo problema. Ecco come pensiamo che potresti risolverlo.' Anche se sbagli, apprezzeranno l'iniziativa e spesso ti inviteranno comunque nella conversazione. Questo ti rende prezioso.
Pam Butkowski:
Siamo terribili nel seguire i nostri stessi consigli. Diciamo ai clienti di documentare, creare template, affinare i processi—ma noi non lo facciamo. Se sei "in panchina" per una settimana, c’è sempre della documentazione da sistemare, template da migliorare, processi da ottimizzare. Se oggi qualcuno venisse da me e mi dicesse: 'Ho un pomeriggio libero, cosa posso fare?', gli darei una lista di template di cui abbiamo bisogno. Non è lavoro inutile—è rafforzare tutta la pratica. La nota: poco tempo in panchina, ottimo per questo. Quattro mesi in panchina a fare solo template—quello è un problema.
Quali sono gli obiettivi di utilizzo per i PM senior? E come cambiano man mano che si sale di livello?
Pam Butkowski:
Per i PM senior, il nostro obiettivo è l'85%. Per i responsabili di programma o di portafoglio, scende al 50–75%. È intenzionale. Quel 15–50% è aria per respirare—vacanze, transizioni, lavoro strategico non fatturabile. Non si tratta di prendere alla leggera il lavoro. È pensato per evitare di dover chiudere un progetto il venerdì e iniziare subito un nuovo kickoff il lunedì senza alcuna pausa.
Mark Orttung:
Il tuo obiettivo di utilizzo ti dice in che tipo di azienda ti trovi. Quando sono tornato nei servizi, l’utilizzo in tutta l’azienda era tra il 92–95%. Questo è un modello basato sul personale—stai solo vendendo ore. Un’azienda di consulenza che offre un valore aggiunto superiore può essere sana al 70–85%. Questo è sostenibile, perché puoi far pagare di più per la tua esperienza e creare spazio affinché le persone si dedichino al lavoro strategico. Se provi a mantenere entrambi—un utilizzo al 95% e tariffe di consulenza premium—finirai per esaurire le persone. Non funziona.
Considerazione finale
Gestire i progetti come un fondatore non significa aggiungere più ore alla tua settimana—significa cambiare prospettiva. Più allarghi la visuale da “cosa c’è per me” a “cosa c’è per noi”, più ti ritroverai a plasmare non solo i progetti ma anche il futuro della tua organizzazione.
E non dimenticare di dare un’occhiata alla registrazione della sessione completa, disponibile gratuitamente!
