Karman & yksisarvisten pimeä puoli – miksi projektien pelillistäminen ei toimi
Pelkästään nopeita ja kyseenalaisia vinkkejä siitä, miten pelillistämisellä voi kymmenkertaistaa tiimin tuottavuuden, on liikkeellä vaikka kuinka paljon.
Täältä et löydä yhtäkään niistä.
Projektipäällikköinä tiedämme, että tiimin johtaminen on muutakin kuin viimeisenkin tuotoksen rippeen puristamista ulos. Jotta pelillistäminen todella toimisi, meidän on arvioitava uudelleen yksi sen suurimmista oletuksista: että tuottavuus on menestyksen tärkein mittari.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Niinpä keskustelin neurotieteilijän, laillistetun kliinisen psykologin ja kehittäjän kanssa siitä, miltä pelillistäminen voi näyttää, kun poistamme paineen suoriutua kuin koneet.
Mutta ensin…
Lyhyt ja kyseenalainen työpaikkojen pelillistämisen historia
Pelillistäminen – pelinomaisten elementtien, kuten pisteiden, merkkien, tulostaulukoiden ja haasteiden, käyttäminen sitoutumisen lisäämiseen – nousi yritysmaailmassa suureen suosioon 2010-luvun alussa.
Sen juuret ulottuvat kuitenkin vielä kauemmas.
Charles Coonradtin kirja Työn peli, toi ensimmäisenä esiin, miten hauskuuden ja pelien lisääminen voisi torjua työntekijöiden sitoutumisen heikkenemistä. Coonradt huomasi tuottavuuden laskevan vapaa-ajan ja urheiluvälineiden alalla ja ehdotti, että pelimekaniikat voisivat parantaa tyytyväisyyttä, motivaatiota ja suorituskykyä. Hänen näkemyksensä loivat perustan nykyaikaiselle pelillistämiselle.
Sitten mukaan tuli Nick Pelling, joka keksi termin ”pelillistäminen” vuonna 2002. Vuonna 2005 pelillistäminen kehittyi rakenteiseksi ja nykyaikaiseksi alustaksi Rajat Paharian ansiosta. Hän perusti Bunchballin – ensimmäisen pilvipohjaisen pelillistämisalustan. Bunchball integroi tulostaulukot, merkit, pisteet ja tehtävät suoraan työpaikoille ja muutti tapaa, jolla yritykset lähestyivät työntekijöiden sitouttamista ja motivointia.
Vasta vuoden 2010 jälkipuoliskolla termi ”pelillistäminen” todella yleistyi, ja yritykset ympäri maailmaa alkoivat käyttää sitä laajalti. Monet yritykset, kuten Deloitte ja KFC, ovat käyttäneet tulostaulukoita, pisteitä, haasteita ja merkkejä tehdäkseen työstä ”hauskempaa ja palkitsevampaa” seuraamalla edistymistä ja tunnustamalla tavoitteiden saavuttamisen.
Pelillistäminen on nykyisillä työpaikoilla niin vakiintunutta, ettet ehkä edes huomaa, kuinka usein törmäät siihen. Esimerkiksi useimmissa projektinhallintatyökaluissa on jonkinlainen sisäänrakennettu pelillistämiselementti:
- Asana tunnetaan leikkisistä juhla-animaatioistaan – esimerkiksi lentävistä yksisarvisista ja ruudulle räjähtävistä konfeteista, kun tehtävät merkitään suoritetuiksi.
- ClickUp antaa tiimeille mahdollisuuden ansaita muokattavia pisteitä tehtävien suorittamisesta ja virstanpylväiden saavuttamisesta.
- Todoist tarjoaa ”karma-pisteitä”, jotka kannustavat päivittäisiin tuottavuusputkiin.
Miksi pelillistäminen ei oikeastaan toimi
Jos pelillistäminen on työpaikoilla niin yleistä, sen on pakko toimia, eikö niin? No, se riippuu siitä, mitä tavoittelet.
Toki se voi hetkellisesti lisätä sitoutumista ja parantaa tuottavuutta. Mutta jos pelillistämisen taustalla oleva motivaatio jää pintatasolle, vaikutus hiipuu nopeasti. Uutuudenviehätys katoaa, ja lopulta ihmiset kyllästyvät jahtaamaan digitaalisia kultatähtiä, etenkin kun syvemmät ongelmat, kuten työpaikan kulttuuri tai todellinen työtyytyväisyys, jäävät käsittelemättä.
Pelillistämisen tyypillisessä lähestymistavassa keskitytään lyhyen aikavälin voittoihin – kuten neljännesvuosittaisten myyntitavoitteiden saavuttamiseen, projektien valmistumiseen etuajassa tai kuukausittaisten tuottavuuslukujen nostamiseen.
Mutta jos tehtäviä ja tuottavuutta pelillistetään loputtomasti pohtimatta miksi pelillistämistä alun perin tarvitaan – työntekijöiden sitoutumisen lisäämiseksi, tuottavuuden parantamiseksi ja motivaation vahvistamiseksi – hoidetaan vain oireita, ei syytä.
”Meidän on ymmärrettävä, ettei työ ole aina itsessään motivoivaa. Ja se on ihan okei”, sanoo Megha Sharda, taiteen ja tieteen rajapinnassa työskentelevä neurotieteilijä. ”Kun menestys yhdistetään tällaisiin symbolisiin asioihin, niiden puuttumisesta tulee synkkää ja haitallista.”
Kliininen psykologi Aritra Chatterjee ilmaisee asian näin: pelillistäminen voi usein keskittää huomion ”työntekijään koneena”.
Aritra lisää: ”Tämä luo ulkoisen kontrollikeskuksen. Palkinnoista itsestään tulee liikkeellepaneva voima sen sijaan, että löytäisin työstäni todellisen merkityksen.”
Yksinkertaisesti sanottuna: emme voi olettaa, että pelillisten elementtien tuominen projekteihimme tekee niistä itsessään innostavia ja motivoivia. Meidän on ajateltava enemmän tiimi- ja yrityskulttuuria.
Harkitse näitä työelämän suuntauksia:
- Gallupin mukaan vain 15 % työntekijöistä on aktiivisesti sitoutuneita työpaikalla.
- Mercerin vuoden 2024 globaalien lahjakkuustrendien raportti, joka perustuu yli 12 000 ihmiselle eri puolilla maailmaa tehtyyn laajaan kyselyyn, osoittaa, että yli 80 % työntekijöistä on vaarassa uupua työssään.
- Työntekijöiden henkinen hyvinvointi kärsi vuonna 2022: 48 % ilmoitti sen heikentyneen, ja lisäksi 28 % kertoi olevansa työssään ”kurjia”. Lisäksi 60 % työntekijöistä tuntee olevansa työpaikalla emotionaalisesti irtaantuneita.
Mikään määrä virtuaalisia donitseja, karmaa ja yksisarvisia ei voi ratkaista heikon mielenterveyden ongelmaa. Et voi motivoida työuupunutta tiimiä onnistuneesti pelillistämisen avulla.
Miltä eettinen pelillistäminen näyttää?
Olemme siis tässä asiassa samalla sivulla. Jos yrität motivoida projektitiimiäsi, pelillistäminen ei voi tarkoittaa vain kiiltävien merkkien ripottelemista tehtäviin ja sen toivomista, että tiimisi saavuttaa määräajat kuin taikaiskusta. Pelillistäminen on kuitenkin mahdollista toteuttaa oikein ja saada se toimimaan sinun ja tiimisi hyväksi.
Kyse on painopisteen siirtämisestä: sen sijaan että keskittyisit pelkästään tuottavuuden tavoitteluun, tavoitteesi tulisi olla sellaisen kulttuurin rakentaminen, jossa tiimisi tuntee saavansa aidosti tukea, olevansa sitoutunut ja motivoitunut yhteistyöhön – myös silloin, kun projektisi kohtaavat väistämättömiä haasteita matkan varrella.
Mutta miten voimme ajatella pelillistämistä eettisemmin? Mihin pelillistäminen voi keskittyä, jos ei tuottavuuteen ja tavoitteiden saavuttamiseen?
Työntekijöiden hyvinvoinnin edistäminen
Projektipäällikkönä tehtäväsi on varmistaa onnistuneet projektitulokset. Et voi tehdä sitä, jos tiimisi on uupunut. Työstään uupuneet työntekijät etsivät kolme kertaa todennäköisemmin aktiivisesti uutta työpaikkaa ja ovat huomattavasti epätodennäköisemmin valmiita ylittämään työssään heiltä odotetun tason.
Siksi Megha ja Aritra korostavat molemmat ajatusta, että pelillistämisen ei aina tarvitse palkita työstä – se voi palkita myös levosta.
Esimerkkinä on Headspace, mielenterveyssovellus, joka tarjoaa tietoisuus- ja meditaatioharjoituksia. Sovellus pelillistää hyvinvointikokemusta seuraamalla käyttäjän ”putkea” eli peräkkäisten päivien määrää, jolloin hän käyttää sovellusta. Työpaikalla käytettynä Headspace-käyttäjät kertovat kokevansa 32 % vähemmän stressiä ja saavansa kolmen ylimääräisen tuottavan päivän verran hyötyä jo 30 käyttöpäivän jälkeen.
Vaikka työntekijöiden mielenterveyden tukemiseen on tarjolla runsaasti ratkaisuja, vain harvat niistä hyödyntävät pelillistämistä. Jos sinulla on sisäisiä resursseja (tai edes pääsy esimerkiksi Lovable AI -työkaluun), voisi olla hyödyllistä rakentaa jotain tiimisi erityistarpeisiin räätälöityä.
Voisit esimerkiksi suunnitella ”mielenterveyspistejärjestelmän”, jossa työntekijät ansaitsevat palkintoja osallistumalla toimintaan, joka tukee heidän henkistä hyvinvointiaan. Tähän voisi sisältyä esimerkiksi:
- Kirjautuminen ulos työpäivän päätteeksi ilman sähköpostien tarkistamista.
- Osallistuminen tietoisuus- tai meditaatioharjoitukseen.
- Mielenterveyspäivän pitäminen tai PTO-vapaapäivien käyttäminen.
- Yrityksen järjestämään terapia- tai neuvontaistuntoon osallistuminen.
Työntekijät voivat vaihtaa pisteensä palkintoihin, jotka edistävät suoraan heidän mielenterveyttään, kuten ylimääräiseen vapaa-aikaan, hyvinvointisovellusten käyttöoikeuteen tai itsehoitotuotteiden lahjakortteihin.
Kun pelillistät mielenterveyden etkä ainoastaan työtehtäviä, tuet tosiasiassa pitkän aikavälin tuottavuutta. Vielä tärkeämpää on, että lähetät tiimillesi selkeän viestin: näet heidät kokonaisina ihmisinä etkä vain koneiston rattaina.
Myönteisen kulttuurin edistäminen
Työ voi tuntua eristävältä – etenkin hybridi- tai etäympäristöissä. Sen sijaan, että pelillistäisit yksilöiden saavutuksia, voi olla tehokkaampaa keskittyä tiimien yhteistyöhön, joka rakentaa vahvempaa yhteenkuuluvuuden tunnetta työpaikkaan.
Kyse ei kuitenkaan ole vain tiimityön palkitsemisesta. Kyse on myös kiitollisuuden ja arvostuksen kulttuurin vaalimisesta. Liian usein saatamme keskittyä siihen, mitä puuttuu – tavoitteisiin, joita ei saavutettu, epäonnistuneisiin projekteihin ja saavuttamatta jääneisiin päämääriin. Eettinen pelillistäminen kääntää tämän kertomuksen päälaelleen. Se siirtää huomion siitä, mikä on väärin, siihen, mikä on oikein.
Otetaan esimerkiksi HeyTaco!, sovellus, jonka avulla tiimin jäsenet voivat osoittaa toisilleen tunnustusta avun tarjoamisesta, yhteisten voittojen edistämisestä tai yksinkertaisesti tiimin moraalin kohottamisesta. Se sisältää tulostaulun, jossa korostetaan eniten kiitosta saaneita henkilöitä, mutta se palkitsee myös tunnustuksen antamisesta – mitä enemmän tacoja jaat, sitä enemmän palkintoja avaat käyttöösi.
Tunnustuksen pelillistämisen avulla tällaiset työkalut auttavat luomaan arvostuksen kulttuuria projektitiimeissä ja niiden ulkopuolella.
Tiimihengen rakentaminen
Eettinen pelillistäminen voi myös edistää toveruuden ja yhteisen päämäärän tunnetta tiimien keskuudessa.
Sen sijaan, että palkitsisit vain yksilöiden saavutuksia, voit pelillistää yhteistyötä ja tiimityötä. Mitä enemmän tiimisi jäsenet tuntevat olevansa osa jotain suurempaa, sitä sitoutuneempia he ovat.
Voisit esimerkiksi luoda tiimipohjaisia haasteita, joissa onnistuminen ei riipu yksilön suorituksesta vaan yhteisestä ponnistelusta. Tiimien yhteistyöhaasteessa tiimejä voitaisiin palkita toistensa auttamisesta haastavissa projekteissa tai yhteisten tavoitteiden edistämisestä. Haaste voisi myös keskittyä mielenterveyteen tai itsensä kehittämiseen.
Nectarin kaltaisten ratkaisujen avulla voit luoda mukautettuja haasteita, jotka yhdistävät tiimisi ja pelillistävät yhteistyökokemuksen. Ne tukevat haasteita työntekijöiden hyvinvointialoitteista jatkuvan oppimisen kursseihin ja jopa kuukausittaisiin kirjahaasteisiin. Sisäänrakennetut palkinnot auttavat tehostamaan pelillistettyä kokemusta ja pitämään tiimin jäsenet innostuneina yhteistyöstä.
Kuinka eettinen pelillistämisstrategia otetaan käyttöön
Nämä ovat teoriassa hyviä ideoita, mutta jos haluat todella ottaa käyttöön pelillistämisen, joka auttaa sinua saavuttamaan nämä tavoitteet, mitkä ovat ensimmäiset askeleet?
Kuuntele ensin, toteuta myöhemmin
Ennen kuin otat käyttöön minkäänlaisen pelillistämisjärjestelmän, aloita kuuntelemisesta. Toteuta nopea tiimikysely selvittääksesi, mikä heitä todella motivoi. Voit kysyä:
- Mikä motivoi sinua eniten työssäsi?
- Mikä saa sinut tuntemaan yhteyttä työhösi?
- Mitä tarvitset menestyäksesi työpaikalla?
Heidän vastaustensa pitäisi auttaa sinua päättämään, mihin keskität pelillistämistapasi. Oli kyse sitten luovuudesta, yhteistyöstä tai hyvinvoinnista, valitse se, millä on tiimillesi todella merkitystä.
Tohtori Sharda sanoo myös, että voi olla hyödyllistä pyytää näkemyksiä ihmisiltä eri puolilta yritystä – ei vain omasta tiimistäsi. Mitä monipuolisempia ääniä otat mukaan, sitä hyödyllisempiä tulokset ovat.
Pidä se yksityisenä
Työntekijöiden julkinen sijoittaminen paremmuusjärjestykseen tulostaululla ei todennäköisesti tuota toivomaasi vaikutusta. Otetaan esimerkiksi Disney – he yrittivät lisätä tuottavuutta näyttämällä suurella televisioruudulla työntekijöiden sijoitukset tehtävien suorittamisnopeuden perusteella. Tämä epäonnistui ilmeisen selvästi ja johti kestämättömiin työkäytäntöihin.
Aritra sanoo, että käytämme jo itse jonkinlaista pelillistämistä: ”Teemme listoja, merkitsemme tehtäviä tehdyiksi itsellemme, eivätkä muut ihmiset tuomitse meitä siitä.”
Pidä siis kaikki pelillistäminen – ainakin kaikki tuottavuuteen perustuva – yksityisenä. Yksilöllinen koontinäyttö, jolla työntekijät voivat seurata omaa edistymistään, saattaa itse asiassa motivoida tiimiäsi enemmän ja aiheuttaa vähemmän stressiä.
Ajatellaan esimerkiksi ”Edistymisen seuranta” -järjestelmää, jossa työntekijät ansaitsevat pisteitä tai merkkejä suorittaessaan tiettyjä tehtäviä tai saavuttaessaan tiettyjä virstanpylväitä. Tämä voisi koskea mitä tahansa – ammatillisesta kehittymisestä, kuten koulutukseen osallistumisesta, projektin loppuun saattamiseen.
He voivat seurata omaa kehittymistään ajan mittaan, mutta muiden kanssa kilpailemisesta ei aiheudu ulkoista painetta. Tämä kannustaa henkilökohtaiseen kehittymiseen ilman ahdistuksen tai kilpailuasetelman luomista. Samalla se poistaa kilpailun, jossa ajatellaan, että ”he tekivät sen meitä paremmin”.
Erota se arvioinnista
Vielä yksi muistutus – pelillistämisen erottaminen tuottavuudesta ei yksin riitä. Sitä ei myöskään pitäisi sitoa suoraan arviointiin tai suoritusarviointeihin.
Pelillistäminen voi nopeasti menettää myönteisen vaikutuksensa, jos se sidotaan liian tiiviisti virallisiin suoritusarviointeihin tai työarviointeihin. Tavoitteena on vahvistaa sisäistä motivaatiota – kannustaa työntekijöitä osallistumaan, koska he välittävät henkilökohtaisesta kasvusta, hyvinvoinnista tai tiimiin osallistumisesta, eivät siksi, että he pelkäävät tiettyjen tavoitteiden saavuttamatta jäämistä arviointia varten.
Pelillistä ihmisiä varten, älä tuottavuutta varten
Ennen kuin siis käynnistät minkään pelillistämishankkeen, kysy itseltäsi: lisääkö tämä vain digitaalista sokeria, jotta lääke olisi helpompi niellä? Vai luonko jotain, joka todella ravitsee tiimiäni?
Eettisessä pelillistämisessä tunnistetaan, ettemme ole koneita, joiden tuotosta täytyy optimoida. Olemme monimutkaisia olentoja, jotka kaipaavat yhteyttä, merkityksellisyyttä ja lepoa. Yksisarviset ja donitsit eivät ole ongelma – ongelma on se, mihin olemme yrittäneet niitä käyttää.
Tulevalla vuosikymmenellä menestyviä projektipäälliköitä ja tiimejä eivät ole ne, joilla on aggressiivisimmat tuottavuusmittarit. Niitä ovat ne, jotka ymmärtävät yhden perustavanlaatuisen totuuden: kun suunnittelet ensisijaisesti ihmisiä varten, tuottavuudesta tulee mieluisa sivutuote.
