Kuinka käsitellä projektimuutoksia, kun ne tapahtuvat ilman hyväksyntääsi

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Pahoittelemme mahdollisia kirjoitusvirheitä, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Michael Mordak: Hei, täällä on Michael Digital Project Managerista. Tämän päivän jakso on tallenne jäsenyytemme kautta järjestämästämme tapahtumasta. Yhteisö oli pyytänyt näkemyksiä ja neuvoja siihen, miten käsitellä projektien muutoksia, jotka tapahtuvat ilman tietoamme tai panostamme. Kokosimme siis kokeneen DPM-asiantuntijapaneelin käsittelemään muutamia yleisiä tilanteita, joita tiedän teidän kaikkien kohdanneen käytännössä.

Tämän päivän jälkeen teillä on valmiudet kohdata yleisiä projektimuutoksia, kuten asiakkaiden lisäämiä toimitettavia kokonaisuuksia, projektiin kiertoon tulevia uusia asiakkaita, alisuoriutuvia tiimin jäseniä ja paljon muuta. Tämä oli loistava keskustelu. Jos haluat osallistua seuraavaan, kutsun sinut tutustumaan jäsenyyteen verkkosivustollamme osoitteessa thedigitalprojectmanager.com/membership.

Olemme tasatunnin alussa, joten aloitetaan. Haluan toivottaa kaikki tervetulleiksi. Aloitamme Pamista, joka toimii toimituksenhallinnan varatoimitusjohtajana Hero Digitalilla. Hän on viettänyt suurimman osan urastaan toimistoissa digitaalisen projektinhallinnan tiimejä johtaen. Tällä hetkellä hän johtaa Heron toimituksenhallinnan käytäntöä, johon kuuluvat projekti- ja ohjelmapäälliköt, liiketoiminta-analyytikot sekä tuoteomistajat. Se kuulostaa monelta erilaiselta tiimiltä ja monilta mahdollisuuksilta ulkoapäin ohjautuviin muutoksiin.

Joten anteeksi, Pam, mutta kiitos kun olet täällä.

Pam Butkowski: Mukava tavata kaikki.

Michael Mordak: Meillä on mukana myös Patrice. Patrice on freelance-projektipäällikkö ja sertifioitu Scrum Master, jolla on yli kahden vuosikymmenen kokemus digitaalisesta alasta ja kahden vuosikymmenen kokemus muutosten käsittelystä. Uransa aikana hän on työskennellyt toimistoissa, yrityksissä ja kaikessa siltä väliltä lääketeollisuudessa, rahoitusalalla, rakennusalalla ja verkkokaupan parissa sekä myös kilpa-autojen kanssa. Hän on työskennellyt suurten verkkosivustojen, mobiilisovellusten, CRM- ja CMS-järjestelmien sekä jopa painotuotteiden parissa, jos joku vielä muistaa painotuotteet.

Kiitos, Patrice.

Patrice Embry: Sanon vain, että tuo on vanha kuvani. Saan sinut vielä kiinni — se oli ennen takatukkaa.

Michael Mordak: Aivan. Päivitimme juuri Patricen takatukalliseksi.

Viimeisenä, mutta ei todellakaan vähäisimpänä, mukana on Sally, joka ehdotti tämän päivän aihetta. Sally on toiminut digitaalisen projektin johtajana 2000-luvun alusta lähtien, ja hänen kokemuksensa ulottuu maailmanlaajuisista toimistoista pienempiin startup-yrityksiin.

Sally Shaughnessy: Työskentelen Code and Theorylla. Olemme New Yorkissa toimiva teknologiaan keskittyvä luova toimisto — se on uusi iskulauseemme. Olen ollut alalla 2000-luvun alusta lähtien. Olen kokenut, kuten meitä kuvataan.

Michael Mordak: Hienoa. Kuten mainitsit, olet myös Denverissä. Kiitos kaikille mukanaolosta.

Siirrytään nyt muutoksiin. DPM-ammattilaisina yritämme parhaamme mukaan pysyä ajan tasalla kaikesta projektiin liittyvästä, mutta keskusteluja ja päätöksiä tehdään myös asioista, joihin emme voi vaikuttaa. Ne tapahtuvat ilman tietoamme tai panostamme, mutta vaikuttavat väistämättä kykyymme toimittaa projekti ajallaan, budjetissa ja sovitun laajuuden mukaisesti. Se on äärimmäisen turhauttavaa.

Mitä voimme tehdä asialle? Siksi olemme täällä. Keskustelemme strategioista, joiden avulla näihin haastaviin tilanteisiin voidaan suhtautua ja ne voidaan ratkaista niin, että onnistumisen mahdollisuudet ovat mahdollisimman hyvät. Aloitamme yhdestä tilanteesta, minkä jälkeen käsittelemme muutamia muita lähetettyjä tapauksia.

Haluaisin, että kaikki äänestävät siitä, minkä haluavat nähdä ensin. Sillä aikaa kun ihmiset äänestävät, siirrymme ensimmäiseen tilanteeseen. Tilanne yksi on mielestäni sellainen, jonka kaikki kohtaavat lähes päivittäin.

Asiakas vaatii lisäämään projektiisi toimitettavia kokonaisuuksia. Tiedät, että ne eivät kuulu sovittuun laajuuteen ja suistavat aikataulun raiteiltaan, mutta johto haluaa sinun toteuttavan ne asiakkaan tyytyväisyyden vuoksi tai jostain muusta syystä. Mitä teemme? Annan tämän ensimmäisenä Sallylle, koska hän ehdotti tätä tilannetta.

Sally, haluaisin kuulla, miten lähestyisit tätä tilannetta ja mitä voimme tehdä.

Sally Shaughnessy: Ensimmäinen huomioni on, että tätä tapahtuu usein. Tilannetta voi lähestyä monella tavalla. Ensimmäinen asiani on kuitenkin se, että päivän päätteeksi prioriteettisi on puolustaa projektia mahdollisimman tehokkaasti.

Olen viime aikoina kuullut paljon siitä, että vaikka tällaisia määräyksiä tulee, tuotannon täytyy edelleen puhua suoraan ja avoimesti siitä, millaisia vaikutuksia näillä asioilla on. Emme halua tuotannon vain vaikenevan tai hyväksyvän kaikkea ja jatkavan eteenpäin puolustamatta tiimiä tai projektia ja keskustelematta syistä ja seurauksista.

Jos emme puolusta projektia tai keskustele syistä ja seurauksista, mikä on silloin tuottamamme arvo? Vaikka meidän täytyy käsitellä tilanne jotenkin, meidän pitäisi silti sanoa: ymmärrän, miksi haluamme tehdä nämä asiat. Näen, miten ne voisivat tuoda projektille arvoa.

Minun täytyy palata arvioimaan näiden muutosten vaikutukset. Vakuuta heille, että kuulet heitä ja ymmärrät, mitä tapahtuu. Johda empatian avulla, mutta tee selväksi, että vaikutuksia tulee olemaan. Ennen kuin yksinkertaisesti sanomme lisäävämme nämä asiat projektisuunnitelmaan, haluan käydä avoimen keskustelun mahdollisista kompromisseista.

Tai ehkä syistä ja seurauksista, jotta voimme varmistaa, että hyväksytte näiden muutosten vaikutukset. Se, että sinulle sanotaan, että projektiin täytyy lisätä ominaisuuksia, ei tarkoita, että aikataulu tai budjetti täytyy silti pitää ennallaan. Meidän täytyy vain saada asia tapahtumaan, eikö niin? Jos mahdollista, tee näissä tilanteissa syy–seurausanalyysi.

Kerro kaikille: tarvitsen vain hieman aikaa arvioidakseni näiden muutosten vaikutukset. Sovitaan keskustelu 48 tai 72 tunnin päähän. Annetaan tiimini arvioida, miten voimme toteuttaa nämä asiat, ja keskustellaan sitten siitä. Tämä rakentaa luottamusta tiimiisi ja asiakkaisiisi, koska he tietävät, että heidän etunsa ovat mielessäsi, mutta yrität samalla tasapainottaa toteutettavuutta.

Yrität tasapainottaa tiimin kuormitusta ja sanoa: ymmärrän, että tämä täytyy toteuttaa, mutta tarvitseeko se tehdä ensimmäisessä sprintissä? Voimmeko siirtää nämä asiat muihin sprintteihin? Voimmeko pitää julkaisupäivän ja toteuttaa nämä asiat nopeana jatkona? Teemmekö nämä jonkin muun kustannuksella?

Tässä puuttuvat yksityiskohdat. Asiakas lisää toimitettavia kokonaisuuksia. Johto sanoo, että ne pitää toteuttaa. Kukaan ei kuitenkaan kerro rajoitteita: voimmeko muuttaa budjettia, aikataulua tai edes laajuutta? Jos toimimme ketterästi ja he haluavat lisätä asioita, saammeko ottaa jotain pois?

Oppini teille kaikille on siis tämä: hengittäkää, sulatelkaa asia ja sanokaa: kuulen teitä ja ymmärrän, että tämä on nyt toivottua. Haluaisin sopia keskustelun muutaman päivän päähän, kun tiimini on ehtinyt arvioida vaikutukset ja voimme keskustella siitä, miten toteutamme asian.

Pam Butkowski: Olen ehdottomasti samaa mieltä kaikesta.

Muutama lisäys. Kun teette vaikutusanalyysin, varmistakaa, että vaikutus on mitattavissa: faktoja, ei tunteita. Tekninen vetäjäni voi suuttua minulle, jos lisäämme tällä tavalla laajuutta, mutta johto ei välitä siitä. Asiakaskaan ei välitä siitä.

Heitä kiinnostaa se, että budjetti ylittyy tietyn verran. Siksi mitattavat vaikutukset, eivät tunteisiin perustuvat vaikutukset, ovat tärkeitä. Tiimini on sisällyttänyt kaikkiin projekteihimme aloitusprosessin yhteisen työskentelysession siitä, miten muutoksia käsitellään asiakkaan kanssa.

Jokaisessa aloituksessa pyydän asiakasta priorisoimaan rautakolmion kolme sivua. Haluan tietää tärkeysjärjestyksessä yksi, kaksi ja kolme, mikä on hänelle tärkeintä: laajuus, budjetti vai aikataulu? Se, joka päätyy sijalle kolme, on se asia, jonka saan omistaa. Kun asiakas sanoo haluavansa muuttaa tätä ja tätä, tiedän, mitä vipua voin käyttää ja mistä voin joustaa eniten.

Patrice Embry: Aion varastaa tuon idean heti. Sanotaan se nyt ääneen. Aion käyttää Pamin lähestymistapaa tässä tilanteessa. Puhutaan rautakolmiosta. Ja kannatan myös vaihtoehtoja ja seurauksia. Tapasin ennen sanoa, etten vastaa kyllä tai ei — annan vaihtoehtoja ja seurauksia.

Pam Butkowski: Emme sano ei, vaan annamme vaihtoehtoja.

Sally Shaughnessy: Minä käytän muotoa ”kyllä, ja”. Se maksaa enemmän. Kyllä, ja.

Pam Butkowski: Emme sano ei, vaan annamme vaihtoehtoja.

Patrice Embry: Ehdottomasti. Lisään kuitenkin, että jos tämä tapahtuu kerran, se on harmillista. Jos se tapahtuu kahdessa eri projektissa, se on huolestuttavaa. Jos sitä tapahtuu jatkuvasti, kyseessä ei ehkä ole oikea paikka. Jos tämä tapahtuisi minulle koko ajan, se ei luultavasti olisi oikea työpaikka.

Jos tätä tapahtuu jatkuvasti, jokin ei ole kunnossa siinä prosessissa, jolla työ myydään. Asiakkaalle ei ehkä valmistella kunnolla sitä, mitä toimitettavat kokonaisuudet ovat ja mihin hän sitoutuu. Jos tätä tapahtuu useammin, etenkin useamman kuin yhden asiakkaan kohdalla, jokin on rikkoutunut.

Vaikka olen samaa mieltä siitä, että faktat ovat tärkeämpiä kuin tunteet, sanoisin, että tunteilla on merkitystä, jos tätä tapahtuu jatkuvasti. Lopulta ihmiset väsyvät tilanteeseen ja lähtevät.

Voitte kuvitella, mitä tapahtuu, jos projektissa on vähemmän ihmisiä työskentelemässä ja asiakas lisää jatkuvasti toimitettavia kokonaisuuksia. Tiimin menettämisestä täytyy olla huolissaan. Yhden tai kahden asian vuoksi tuskin kukaan lähtee, mutta jatkuva toistuminen voi johtaa siihen.

Pam Butkowski: Se on täysin aiheellinen huomio.

Michael Mordak: Pidän siitä, miten Sally aloitti puhumalla empatian avulla johtamisesta. Kuten kaikki sanoitte, haluatte esittää vastakysymyksiä ja hankkia yksityiskohdat, mutta se täytyy tehdä diplomaattisesti. Asiasta ei voi tehdä suoraa vastakkainasettelua, koska teidän täytyy edelleen työskennellä näiden ihmisten kanssa, toimittaa jotain ja säilyttää suhteet.

Sally Shaughnessy: Olin aiemmin tänään puhelussa, jossa joku koki painetta vastata talousosaston kysymyksiin. Hän sanoi, että heidän täytyy saada vastaukset heti. Sanoin, ettei kysymyksiin tarvitse vastata saman tien. Voit kertoa, että tarvitset lisää aikaa.

Voit kertoa, että sinun täytyy arvioida muutamia muuttujia ennen kuin sinulla on kokonaiskuva projektin tilanteesta. Nuoremmista tuottajista ja projektipäälliköistä tuntuu usein, että heidän täytyy vain kestää, myötäillä, olla kyseenalaistamatta, olla vastustamatta ja olla avoimesti puhumatta vaikutuksista.

Haastan kaikki hidastamaan ja rakentamaan luottamusta avoimuuden avulla. Minua on urallani palvellut parhaiten se, että puhun asiakkaiden kanssa avoimesti: haluan olla hyvä kumppani, haluan toimia oikein, kuulen teitä, tässä on se, mitä toteuttaminen vaatii — sopiiko se teille?

Empatia ei koske vain asiakkaita. Tarvitsemme empatiaa myös sisäistä tiimiä ja yrityksen tulosta kohtaan. Olemme tiimeillemme, asiakkaillemme ja projekteillemme velkaa sen, että hidastamme, olemme avoimia ja esitämme lisää kysymyksiä.

Patrice Embry: Haluan mainita yhden asian. Sally ja minä olemme työskennelleet aiemmin yhdessä, ja meillä on paljon samoja arvoja näissä asioissa. Myös Pam toimii samoin. Tämä ei ole helppoa, jos olet urasi alkuvaiheessa. Se on helpompaa, kun olet tehnyt tätä pitkään, koska voit suhtautua asiaan tosiasiallisesti.

Voit nojata kokemukseesi ja sanoa: olen nähnyt tämän aiemmin, ja näin voi tapahtua. Jos et ole vielä siinä vaiheessa tai et tunne oloasi täysin varmaksi, muista, että tämä on yksi työsi ydinasioista. Jos joku arvostelee sinua siitä, että tuot asian esiin, voit reilusti sanoa: tämä kuuluu työhöni.

Työni ei ole vain tehdä aikataulua tai pysyä budjetissa. Minun tehtäväni on kertoa teille nämä asiat. Se ei ole helppoa, ja se voi tuntua pelottavalta. Jos olet epävarma siitä, mitä sanoa, DPM:n Slack-kanava on hyvä paikka kysyä: ajattelenko oikein? Mitä voisin sanoa tässä tilanteessa?

Jos toimit Sallyn ohjeen mukaan ja annat itsellesi hetken sanoaksesi, ettet voi vastata juuri nyt, mutta et pysty siihen yksin, etsi luotettava henkilö. Voit kysyä keneltä tahansa meistä, miten tämä kannattaa käsitellä. Muista kuitenkin, että tämä on työsi ydintä. Johtamiselle vastustaminen voi tuntua pelottavalta, jos et ole vielä senioritasolla. Ota asia haltuun ja toimi — se on sinun työsi.

Michael Mordak: Loistavaa. Mainitsit myös asian, jonka aioin itse sanoa: jos annat itsellesi aikaa etsiä vastauksen, voit kääntyä yhteisön puoleen. Siellä on kokonainen joukko ihmisiä, jotka ovat todennäköisesti nähneet jotain vastaavaa ja voivat tarjota näkemyksiä omien kokemustensa perusteella.

Se on suuri etu. Päätetään tämä tilanne ja siirrytään seuraavaan, jonka ihmiset valitsivat äänestyksessä. Se taisi olla neljäs tilanteemme. Puhumme asiakkaasta, joka on siirtynyt pois projektista.

Asiakas on poistunut projektista, eikä uusi asiakas ole yhtä innostunut työstä. Mitä teemme? Annan tämän Pamin aloitettavaksi.

Pam Butkowski: Kun sanotte, ettei hän ole yhtä innostunut työstä, tarkoitatteko, ettei hän pidä meille tuotetusta työstä vai eikö hän ole innostunut osallistumaan projektiin?

Michael Mordak: Sanotaan, ettei hän ole yhtä innostunut tuotetusta työstä tai projektista yleensä. Ehkä tämä ei ollut idea, jonka hän olisi itse valinnut.

Pam Butkowski: Kun sidosryhmissä tapahtuu tällainen muutos, suosittelen uutta yhteistä perustamista: pientä uudelleenaloitusta. Käykää läpi kaikki siihen asti tehty työ ja varmistakaa, että he ymmärtävät päätösten olleen tarkoituksellisia. Näin päädyimme tähän. Tutkimuksemme ja selvitystyömme johtivat tähän. Emme tehneet päätöstä hetken mielijohteesta.

Uusi asiakas näkee asioita ilman kontekstia. Hän näkee jotain ruudulla ja sanoo, ettei pidä siitä. Tehtävämme on opettaa, ottaa hänet mukaan ja auttaa häntä ymmärtämään, miten tähän päädyttiin. Konteksti on erittäin tärkeä, ja meidän vastuullamme on auttaa hänet siihen.

Patrice Embry: Se on hyvä huomio. Joskus uudet asiakkaat tai henkilöt, jotka tulevat toisten tilalle, haluavat vain jättää oman jälkensä. Voitte joskus selvittää, mitä se voisi tarkoittaa. Ehkä huomaatte, että he pitävät tietystä kuvamaailmasta, ja voitte vaikuttaa asiaan ohjaamalla heitä hieman siihen suuntaan.

Ehkä voitte tehdä yhden pienen asian, joka ei räjäytä kaikkea, mutta riittää heille. Tämä on jälleen vaihtoehtojen ja seurausten tilanne: voimme tehdä jotain toisin, mutta tässä on se, mikä sen vuoksi muuttuu. Sopiiko se teille?

Muistuttakaa heitä myös budjetista ja aikataulusta. Jos he haluavat pysäyttää projektin ja määritellä sen uudelleen, se voidaan tehdä, mutta heidän täytyy allekirjoittaa muutossopimus. Kun ihmiset kuulevat vaihtoehdot ja seuraukset, he usein huomaavat, että voivatkin työskennellä nykyisten raamien puitteissa.

Uusien sidosryhmien lisääminen tuo projektiin aina perehdytysaikaa. Jokainen uusi henkilö, vaikka yksi poistuisi ja toinen tulisi tilalle, lisää aikaa ja kustannuksia. Se täytyy ymmärtää. Vaikka uusi asiakas olisi tyytyväinen työhön, hän tarvitsee aikaa päästäkseen mukaan projektiin ja voi haluta erilaisia toimintatapoja.

Pam Butkowski: Empatiasta puhuminen on tässä tärkeää. Heille ei ole helppoa tulla projektiin kesken kaiken. Syynä vaihtoon ei välttämättä ole hyvä tilanne. Ehkä joku erotettiin projektin vuoksi ja uusi henkilö näkee tämän mahdollisuutena pelastaa tilanteen tai osoittaa kykynsä. Ehkä kyseessä on hänen suuri läpimurtonsa. Hän haluaa jättää oman jälkensä. Kun ymmärrämme, miksi vaihto tapahtui ja miksi hänet resursoitiin tähän työhön, voimme auttaa häntä.

Sally Shaughnessy: Juuri sitä olin lisäämässä. Uudelleenaloitus on mielestäni erittäin järkevä, mutta yhtä tärkeää on ymmärtää, miksi hän ei ole innostunut ja mitä hän etsii.

Uusien sidosryhmien lisääminen tai henkilövaihdokset voivat olla toimistosuhteelle hyvin haavoittuvia hetkiä. Aiempi asiakas saattoi olla ryhmänne tai toimistonne suuri tukija. Uudet asiakkaat voivat tuoda mukanaan omat suosikkitoimittajansa.

Kun kuulette asiakkaan lähtevän, selvittäkää heti, kuka tulee hänen tilalleen, ja ottakaa yhteyttä. Meillä oli prosessi, jolla varmistimme, ettemme menettäneet mahdollisuutta tavata uutta asiakasta. Otimme yhteyttä heti, kun projektipäällikkö sai tietää vaihdoksesta, ja pyysimme tapaamista.

Tapaamisen asialistalla oli toimiston esittely, tiimin kyvykkyydet, yhteistyön historia ja samalla uuden asiakkaan kuunteleminen: mitkä ovat hänen tavoitteensa, mitkä ovat hänen nopeita voittojaan ja miten voimme auttaa niiden saavuttamisessa? Tarvitseeko hän enemmän aikaa? Täytyykö meidän hidastaa, jotta hän ehtii perehtyä projektiin?

Tapaamisen voi järjestää projektipäällikkö tai se voidaan eskaloida ryhmän käytäntöjen mukaisesti. Meillä mukana oli myyjä tai asiakkuudesta vastaava henkilö sekä päivittäinen projektipäällikkö. Näin uusi asiakas tiesi, keihin hän voi olla yhteydessä.

Tilanteessa on kaksi raitaa: sen käsitteleminen, miksi hän ei pidä työstä, ja oman aseman varmistaminen hänen ensisijaisena toimittajanaan.

Pam Butkowski: Olen täysin samaa mieltä. Meillä oli juuri vastaava tilanne suuressa mittakaavassa. Asiakas lähti yrityksestä vastentahtoisesti. Hän työskenteli markkinoinnin parissa ja välitti näyttävästä suunnittelusta ja kiinnostavista toiminnoista. Hänen tilalleen tuli IT-taustainen henkilö, joka keskittyi kirjoittajakokemukseen.

Lennätimme tiimin heidän toimistoonsa ja sanoimme, että istumme kaikki alas ja priorisoimme uudelleen. Meidän täytyi keskustella siitä, mikä on projektin loppuosan rajoitteissa tärkeää. Olimme menossa hyväksymistestaukseen, ja kehitystyö oli valmis. Kahden päivän tauko ei haitannut ketään. Joskus täytyy vain mennä paikalle ja selvittää asia.

Patrice Embry: Minusta tuo kuulostaa myös toiselta vaiheelta.

Pam Butkowski: Tiedätkö, mihin käytimme sen? Näin voitatte lisää työtä. Lähdimme kokouksesta toisen vaiheen työjonon kanssa.

Patrice Embry: Juuri niin.

Michael Mordak: Chatissa on puhuttu empatiasta. Projektinhallinnassa ihmisten johtamisen puoli on valtavan tärkeä. Suuri osa työstä on sen ymmärtämistä, keiden kanssa työskentelette, miten he työskentelevät ja mitkä heidän tavoitteensa ovat. Tässä kaikki alkaa siitä, että katsomme asiaa heidän näkökulmastaan ja käytämme hetken keskusteluun heidän kanssaan.

Siirrytään seuraavaan tilanteeseen. Tiimisi jäsen suoriutuu heikosti, etkä ole hänen esihenkilönsä. Mitä teet? Olen pyytänyt Sallyltä ja Pamiltä vastauksia, joten annan tämän ensin Patricelle.

Patrice Embry: Tämä on vaikeaa ihmisistä välittäville, koska haluamme antaa rakentavaa palautetta, mutta se voi olla hankalaa etenkin silloin, kun emme ole heidän esihenkilöitään.

Jos puhumme projektitiimin jäsenestä, käsittele asiaa projektin kautta. Voit sanoa: näyttäisi siltä, että tarvitsemme hieman enemmän tätä — mitä ajattelet? Ota hänet mukaan keskusteluun. Usein ihmiset tietävät itsekin, jos eivät anna parastaan. Joskus riittää, että joku huomauttaa asiasta ei-konfrontatiivisesti.

Nuoremman henkilön kohdalla voit keskustella hänen esihenkilönsä kanssa ja sanoa, että henkilö saattaa olla tilanteessa liian kovilla. Se ei ole selän takana toimimista, vaan tuen tarjoamista. Jos tilanne muuttuu todella huonoksi, voit joutua sanomaan esihenkilölle, että projekti tulee epäonnistumaan ja tarvitset hänen tukeaan asian ratkaisemiseen.

Yritä kuitenkin ensin toimia rakentavasti itse ennen kuin viet asian esihenkilölle.

Pam Butkowski: Tehtävämme on varmistaa projektien onnistunut toimitus. Sitä ei voi tehdä, jos joku suoriutuu jatkuvasti heikosti. Asiaan täytyy puuttua. On kuitenkin muistettava, että onnistuminen ei tarkoita vain aikataulussa ja budjetissa pysymistä ja sovitun laajuuden saavuttamista.

En kutsuisi projektia onnistuneeksi, jos kaikki vihaavat toisiaan sen lopussa. Käsittele tilanne arvokkaasti ja toimi ensin kumppanina. Olette samaa tiimiä. Kysy, miten voit auttaa ja mitä haasteita hänellä on. Taustalla voi olla epäselvyyttä tai henkilökohtainen tilanne. Jos vaikea päätös ja eskalointi ovat tarpeen, ne täytyy kuitenkin tehdä.

Sally Shaughnessy: Jäsentäisin tämän kolmeen vaiheeseen: arvioi, reagoi ja suunnittele. Arvioi, onko kyse osaamisesta, työskentelytyylistä, toistuvasta ongelmasta vai kapasiteetista. Se vaikuttaa siihen, ratkaisetko asian suoraan hänen kanssaan, menetkö hänen esihenkilönsä luo vai teetkö molemmat.

Kannatan yleensä suoraa kahdenkeskistä keskustelua ensin. Pyydä lupa palautteen antamiseen: voimmeko keskustella hieman projektista? Olen huomannut muutamia asioita. Sopisiko, että puhumme niistä?

Kerro, mitä odotetaan, mitä havaitset ja millaisia riskejä tai seurauksia sillä on. Odotamme sinun työskentelevän 40 tuntia, mutta näen sinun tekevän 20. Seurauksena aikataulu todennäköisesti viivästyy. Tarjoa myös apua. Jos kyse on toistuvasta käyttäytymisestä, valmennuksesta tai osaamisesta, ota mukaan esihenkilö tai resursointitiimi.

Lopuksi suunnittele, mitä tapahtuu, jos kukaan ei auta ratkaisemaan ongelmaa. Tarvitset varasuunnitelman ja selkeän pisteen, jossa päätät, voidaanko projekti viedä eteenpäin.

Patrice Embry: Tässä empatia on ehkä tärkeimmillään. Jos joku käyttäytyy eri tavalla kuin tavallisesti ja suoriutuu heikosti, vaikka ei yleensä tee niin, kysy: oletko kunnossa? Taustalla voi olla jotain suurta. Silloin voit ymmärtää, mitä tapahtuu, ja kysyä, miten voit tukea häntä sekä mitkä ovat vähimmäisvaatimukset, jotka täytyy saada tehdyiksi.

Pam Butkowski: Olen täysin samaa mieltä.

Michael Mordak: Näistä tilanteista tuli tavallaan yksi suuri empatiaa käsittelevä keskustelu. Epäselvyys ei auta ketään ymmärtämään, mikä olisi paras tapa edetä. Selkeys on ystävällisyyttä. Ihmiset käyvät läpi erilaisia tilanteita, etkä koskaan tiedä, mitä toinen kantaa mukanaan. On aina hyvä pysähtyä hetkeksi ja yrittää ymmärtää.

Seuraavaksi käsittelemme projektin aloittamista silloin, kun ette ole valmiita. Johtoryhmä käskee teitä aloittamaan projektin, mutta ette ole valmiita.

Sally Shaughnessy: Julkisilla yhtiöillä on taloudellisia raportointivelvollisuuksia ja tavoitteita. Työskentelen julkisessa yhtiössä, ja tätä tapahtuu jatkuvasti, koska johto haluaa saavuttaa taloudelliset tavoitteensa. Projektin aloittaminen tarkoittaa, että voimme kirjata liikevaihtoa mahdollisimman nopeasti. Kun sopimus allekirjoitetaan, meidän odotetaan aloittavan heti.

Valmennan tiimiäni vastustamaan halua edetä sokeasti. Mitä oikeastaan voit tehdä, jos projektin laajuus ei ole selvä, työkaluja ei ole perustettu, tiimiä ei ole koottu tai tiimi työskentelee toisessa projektissa?

Valmiuden puute voi tarkoittaa, ettei allekirjoitusta ole, tiimi ei ole valmis, pääsyä asiakkaan analytiikkaan tai taustajärjestelmään ei ole tai verkkosivuston isännöintipalvelua ei ole valittu. Syitä on miljoonia.

Kysy siltä, joka pyytää aloittamaan: mitä aloittaminen tarkoittaa sinulle? Onko tavoitteena tietyn suuruinen liikevaihto? Voitte ehkä järjestää ennakkoaloituksen, jossa tavataan asiakas ja keskustellaan projektiperuskirjasta tai sidosryhmämatriisista ilman, että projekti käynnistyy täydessä laajuudessa.

Elämä on neuvottelua. Jos he haluavat laskuttaa ensimmäisen kuukauden aikana 50 000, kysy, riittäisikö 20 000. Jos sinun täytyy aloittaa ilman valmiuksia, kerro, että erotus muuttuu todennäköisesti myöhemmäksi investoinniksi, koska ette tee vielä arvokasta työtä.

Hanki ohjeet kirjallisina. Kirjaa, että sait maaliskuun 1. päivänä ohjeen aloittaa aikaisin, vaikka resursseja ei ole käytettävissä, ja mitä voidaan ja ei voida aloittaa. Näin sinua ei pidetä vastuullisena, jos projekti ajautuu tappiolle.

Neuvottele, jos voit. Tarkista projektisuunnitelma, tehtävät ja toimitettavat kokonaisuudet. Selvitä, mitä voidaan aloittaa ilman uudelleentyötä. Arvioi myös riski: jos aloitatte ilman allekirjoitettua sopimusta ja asiakas peruu projektin, ette ehkä voi laskuttaa tehtyä työtä.

Hidasta, hengitä ja selvitä riskit. Suojaa projekti ja itsesi. Kuuden kuukauden kuluttua voit muistuttaa, että sinua pyydettiin aloittamaan aikaisin.

Patrice Embry: Jos saisin kolikon joka kerta, kun näin on tapahtunut, minun ei tarvitsisi enää työskennellä. Tätä tapahtuu todella usein.

Sally Shaughnessy: Suurin ongelma on se, että ihmiset työskentelevät toisissa projekteissa. Jos meidän odotettiin aloittavan huhtikuun 1. päivänä, mutta aloitusta pyydetään maaliskuun 1. päivälle, en voi vapauttaa ihmisiä aiemmasta projektista. Mitä haluat minun tekevän?

Edellisessä toimistossani meillä oli kolmivaiheinen aloitusprosessi, joka hidasti projektin käynnistämistä hallitusti. Se antoi tiimeille aikaa saattaa aiemmat projektit päätökseen. Aloitusvaiheessa kirjoitettiin toimeksianto, hankittiin pääsyt taustajärjestelmiin ja analytiikkaan ja tehtiin ennakkotyötä ennen varsinaista aloitusta.

Tämä osti aikaa vapauttaa ihmiset ja valmistella hyvä alku, sen sijaan että aloitus olisi ollut kiireinen ja puolivillainen. Projektin aloitus on erittäin tärkeä hetki. Jos aloitatte väärin, kaikki menee sen jälkeen todennäköisesti huonosti. Hyvän alun pelastaminen on kaikkien etu.

Pam Butkowski: Pidän ryömimisestä, kävelemisestä ja juoksemisesta rakentuvasta strategiasta. Olemme sisällyttäneet sen myös työmäärityksiimme. Meillä on kahden viikon perehdytysjakso, jossa keräämme tutkimustietoa ja vahvistamme tiimiä. Kaikki on laskutettavaa, joten voimme alkaa kerryttää liikevaihtoa.

Tämä on minulle kiinnostava aihe, koska olen se henkilö, joka painostaa tiimejäni aloittamaan mahdollisimman nopeasti. Olemme sitoutuneet liikevaihtotavoitteisiin ja ennusteisiin, joten tarvitsen tiimiltäni jälleen faktoja ja tietoja. Haluan ymmärtää, mikä estää aloittamisen.

Jos asiakas on lomalla kaksi viikkoa, emme voi tehdä sille mitään. Onko taustalla kuitenkin asioita, joita voimme tehdä odottaessamme? Onko todella mahdotonta aloittaa, koska yhtä tiettyä henkilöä ei ole käytettävissä? Vai onko vain niin, ettemme ole vielä päättäneet isännöintiratkaisua? Jälkimmäinen voidaan ehkä kiertää.

Mene takaisin johdon luo ja sano täsmälliset syyt sille, miksi et voi aloittaa täydellä teholla. Tule samalla suunnitelman kanssa ja kerro, mitä voit aloittaa. Jokin on parempi kuin ei mitään.

Patrice Embry: Usein asiakas painostaa johtoa tai myynti on myynyt projektin niin, että se alkaa heti. Voit tehdä esimerkiksi tiimin kokoamisesta virstanpylvään ja kertoa asiakkaalle, että työ on käynnissä.

Pienessä toimistossa voit kysyä johdolta: mitä tapahtuisi, jos sanoisimme ei? Mitä tapahtuisi, jos kertoisimme asiakkaalle, ettemme voi aloittaa vielä? Ehkä voitte ehdottaa tehokkaampaa aloituspäivää, jolloin tarvittavat osaajat ovat käytettävissä.

Voitte naamioida varsinaisen aloittamattomuuden tekemällä muutamia valmistelutehtäviä, mutta se kuluttaa budjettia. Aikaa ja tiimiä ei voi luoda tyhjästä. On täysin hyväksyttävää sanoa, ettet tiedä, miten projekti voidaan aloittaa, koska ette ole valmiita.

Pam Butkowski: Jos tämä tapahtuu organisaatiossa jatkuvasti, myyntiprosessissa on jokin rikki. Asiakkaille asetetaan vääriä odotuksia. Myyntitiimi ei ehkä ymmärrä perehdytys- ja käynnistysjaksoa. Tämä on toimituksen johtajille mahdollisuus tehdä yhteistyötä myynnin kanssa ja korjata prosessi.

Asiakkaallekin on huono kokemus kuulla ensin yksi asia ja sitten meiltä, että aloittaminen tapahtuukin vasta kolmen viikon päästä. Jos tätä tapahtuu jatkuvasti, jokin on rikki ja meidän tehtävämme on korjata se.

Sally Shaughnessy: Tästä saisi kokonaan oman työpajansa: kuinka saada tuottajat mukaan myyntiprosessiin puolustamaan toimitusta.

Pam Butkowski: Haluaisin kuunnella sen.

Patrice Embry: Niin minäkin.

Michael Mordak: Liity mukaan.

Pam Butkowski: Olemme tehneet sen onnistuneesti, ja se toimii erittäin hyvin.

Sally Shaughnessy: Se toimii, kun kaikkien osaamisalueiden näkemyksiä kuunnellaan ja kaikilla on yhteinen näkemys siitä, mitä myydään, miten se myydään ja miten se toimitetaan. Se on taikaa.

Pam Butkowski: Taikaa, yksisarvisia ja sateenkaaria.

Sally Shaughnessy: Ainoa lisäajatus on Patricen kysymys: miten haluaisit minun tekevän sen?

Se on yksi neuvottelua käsittelevän Never Split the Difference -kirjan tärkeimmistä neuvoista. Kun joku sanoo tarvitsevansa helikopterin 30 minuutissa, kuuluisa vastaus on: miten haluaisit minun toteuttavan sen?

Sen sijaan, että vastaisit kyllä tai ei, palautat kysymyksen pyytäjälle. Näin hän osallistuu ratkaisuun ja ymmärtää, kuinka haastavaa pyydetyn asian toteuttaminen oikeasti on.

Michael Mordak: Pidän tuosta yhteenvedosta. Kiitos paljon. Olemme myös lähellä tasatuntia. Haluan jälleen kiittää kaikkia osallistumisesta. Tämä oli erittäin oivalluttavaa, ja mukana oli paljon tietoa. Siinä kaikki tältä erää. Kiitos osallistumisesta ja ajastanne. Kiitos myös panelisteillemme. Nähdään seuraavalla kerralla — odotan sitä innolla.