Kuinka projektitason innovaatio voi vaikuttaa laajempaan muutokseen

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Annathan anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole aina sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: On hieno päivä: sinulle on annettu uusi projekti, joka on täynnä ainutlaatuisia haasteita ja innostavia tavoitteita. Se on kokonaisuus, joka poikkeaa selvästi tavanomaisista perustason projekteista, mutta olet koonnut huippuosaajista koostuvan tiimin, joka haluaa innovoida ja varmistaa projektin onnistumisen.

Istutte alas ja sovitte uusista työskentelytavoista, tehokkaammista viestintätaktiikoista sekä syvemmän yhteistyön strategioista asiantuntijoiden ja liiketoiminnan sidosryhmien välillä. Rehellisesti sanottuna lopputulos on mestariteos.

Kahdeksan kuukautta myöhemmin projektisi on päättynyt. Se oli valtava menestys. Se saavutti kaikki tavoitteensa ja enemmänkin. Kaikki juhlivat, mutta seuraavassa projektissasi palataan samaan vanhaan työskentelytapaan, joka on täynnä kaikkia niitä haasteita, jotka juuri voitit edellisessä projektissa.

Miksei kukaan näe, että projektisi innovaatiot voisivat hyödyttää koko organisaatiota? Ajattelevatko kaikki, että kyse oli vain onnellisesta sattumasta?

Jos olet kokenut innovaatioita projektitasolla, mutta et ole varma, miten voisit hyödyntää niitä laajemmassa organisaation muutoksessa, jatka kuuntelemista. Tarkastelemme tapoja, joilla projektipäälliköt ja johtoryhmät voivat tehdä yhteistyötä, jotta mikroinnovaatiot pääsevät mukaan makrotason muutoksiin, sekä sitä, miten tämä voi auttaa yritystä menestymään.

Hei kaikki, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itsevarmuuttamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla lisää, suuntaa osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com.

Selvä. Tänään puhumme projektitason innovaatioista ja siitä, miten niitä voidaan hyödyntää laajemman organisaatiomuutoksen vaikuttamiseen. Vieraanani on Proscin innovaatiojohtaja ja henkilö, joka on kirjaimellisesti kirjoittanut kirjan muutoksenhallinnan ihmisnäkökulmasta, Tim Creasey.

Hei, Tim!

Tim Creasey: Hei, Galen. Miten päiväsi on sujunut?

Galen Low: Hyvin, oikein hyvin. Entä sinulla?

Tim Creasey: Hienosti, kiitos kun kutsuit. On mukava olla täällä.

Galen Low: Hienoa saada sinut mukaan ohjelmaan.

Olet ollut Proscilla yli 20 vuotta. Voisitko kertoa kuulijoillemme hieman Proscista ja siitä, miten se auttaa organisaatioiden ihmisiä ymmärtämään muutosta ja käymään sen läpi?

Tim Creasey: Totta kai. Proscin tehtävänä on auttaa yksilöitä ja organisaatioita rakentamaan valmiuksia, joita ne tarvitsevat menestyäkseen paremmin muutoksessa. Yrityksen perusti kyltymättömän utelias insinööri, joka alkoi selvittää, miksi jotkin muutokset onnistuvat ja miksi toiset projektit eivät. Suurin epäonnistumisen aiheuttaja, jonka hän löysi, oli ihmisten auttaminen ottamaan muutos käyttöön, hyödyntämään sitä ja tuomaan se osaksi omaa toimintaansa.

Olemme tehneet tutkimusta jo parin vuosikymmenen ajan ja meillä on kokonainen valikoima roolipohjaisia koulutusohjelmia, menetelmiä, verkkotyökaluja ja aidosti kokonaisvaltaisia ratkaisuja, jotka auttavat organisaatioita onnistumaan muutoksessa.

Galen Low: Hienoa. Olen kuullut, että ainakin yksi tuotteistanne on myös todella hauska. Se on kuin bootcamp: kokoonnutaan yhteen, puhutaan muutoksesta ja rakennetaan tiimiä hauskalla tavalla. Kyse ei siis ole vain kirjan lukemisesta tai viitekehyksen käyttämisestä, vaan siitä, että kokoonnutaan yhteen ja selvitetään asiat yhdessä.

Tim Creasey: Aivan. Perustaja Jeff Hyatt halusi alun perin rakentaa tuotekeskeisen yrityksen. Hän halusi tehdä tutkimusta ja muuttaa sen kirjoiksi ja kansioiksi. Siitä yritys sai alkunsa. Vuonna 2003, kun siirryimme koulutukseen, hän sanoi minulle: ”Tim, tässä on juttu. Emme aio tarjota koulutusta, vaan mullistavia kokemuksia, jotka auttavat ihmisiä näkemään muutoksen mahdollisuutena. Jos pystyt suunnittelemaan koulutuksen sen pohjalta, voimme siirtyä koulutuksen pariin.”

Prosci-ohjelmissa, erityisesti lähikoulutuksissa, onkin paljon osallistavaa vuorovaikutusta. Kyse on kokemuksesta, oivalluksista ja niistä ahaa-elämyksistä, joita jaamme toistemme kanssa ja jotka auttavat meitä onnistumaan paremmin seuraavassa muutoksessa, johon päätämme tarttua.

Karaoke on aina ollut osa Proscin ohjelmia. Joten...

Galen Low: Muutoksenhallintakaraoke. Rakastan sitä.

Tim Creasey: Johnny Cash on minun varma valintani. Silloin pääsen todella vauhtiin karaokessa. Kerran lauloin Princen kappaleen, ja se oli pahinta, mitä olet elämässäsi kuullut. Se ei todellakaan kuulu äänialaani.

Galen Low: Teen aina sen virheen, että valitsen joko American Pien tai Bohemian Rhapsodyn kaltaisen 12–14 minuuttia kestävän kappaleen. Sitten ajattelen: ”Hetkinen. Ei, tämä jatkuu vielä.”

Tim Creasey: Viiden minuutin kohdalla ajattelet, että nyt mennään. Aivan.

Galen Low: Mahtavaa.

Olet ollut Proscilla 20 vuotta, ja kasvoistasi sekä keskusteluistamme huomaa, kuinka intohimoisesti suhtaudut tähän.

Mistä pidät työssäsi eniten? Mikä palkitseva asia saa sinut palaamaan muutoksenhallinnan pariin yhä uudelleen?

Tim Creasey: Kerron ensin pienen tarinan. Se kertoo siitä, mikä saa minut jatkamaan. Olimme kasvokkain järjestettävään koulutukseen keskittyvä koulutusyritys. Maaliskuussa 2020 menetimme yhtäkkiä mahdollisuuden järjestää koulutuksia kasvotusten, joten meidän oli muutettava kaikki virtuaaliseksi.

Päätimme selvittää, miten voisimme säilyttää mullistavan, hämmästyttävän kokemuksen virtuaaliympäristössä. Aloin vierailla ohjelmissa lyhyesti videoyhteyden kautta ja vastasin kysymyksiin noin 15 minuutin ajan. Se oli kiehtovaa, koska aika ja paikka muuttuivat joustaviksi.

Eräänä päivänä vierailin 11 ohjelmassa ympäri maailmaa kertoakseni ammattilaisille seuraavaa: ”Kiitos, että olette lähteneet mukaan muutoksenhallinnan alalle. Projektinne onnistuvat paremmin sen ansiosta. Tutkimustietomme osoittaa, että tavoitteiden saavuttamisen todennäköisyys kasvaa kuusinkertaiseksi, kun muutoksenhallinta on erinomaista verrattuna huonoon muutoksenhallintaan. Kun siirrymme heikosta tasosta tyydyttävälle tasolle, suorituskyky kasvaa kolminkertaiseksi, koska huonosti johdettua muutosta on niin paljon. Kiitos siis projektienne puolesta: niiden tavoitteet saavutetaan todennäköisemmin ajallaan ja budjetissa.”

Toinen kiitokseni koski organisaatioita. Kyky selviytyä muutoksesta on tärkein lihas, jonka organisaatio voi juuri nyt kasvattaa. Myös julkisella sektorilla työskentelevät pyrkivät selviytymään maailmanlaajuisesta pandemiasta, teknologisista vallankumouksista ja sosiaalisesta oikeudenmukaisuudesta. Kaikki organisaatiot yrittävät sopeutua edessään oleviin muuttuviin olosuhteisiin. Muutoksenhallinta on osaamisalue, joka auttaa organisaatiota vastaamaan siihen, mitä se kohtaa. Se oli toinen kiitokseni.

Kolmas kiitokseni oli kuitenkin tärkein. Se oli kiitos Andyn, Beckyn, Charlien, Debbien, Eddien, Frannyn, Jerryn, Harryn ja Izzyn kaltaisille ihmisille, jotka tulevat joka päivä töihin ja tuovat mukanaan valtavan määrän itseään.

Kun pyydämme heitä ottamaan käyttöön muutoksen, oikea tapa kohdella heitä on auttaa heitä onnistumaan. Heitä saatetaan pyytää käyttämään uutta asiakkuudenhallintajärjestelmää, omaksumaan uusi arvopohja tai edistämään osallisuutta organisaation keskeisenä arvona.

Oikea tapa kohdella ihmisiämme, kun pyydämme heitä muuttumaan, on auttaa heitä onnistumaan. Siksi palaan tämän pariin yhä uudelleen: muutoksenhallinta on viime kädessä oikea tapa kohdella ihmisiämme.

Löysin lauseen, jonka Jim Collins liittää Peter Druckeriin eräänlaisena suurena kysymyksenä, vaikka en ole koskaan löytänyt sitä kirjallisuudesta juuri siinä muodossa.

Kysymys kuuluu: kuinka voimme tulla samanaikaisesti inhimillisemmiksi ja tuottavammiksi? Yhteiskuntina, organisaatioina ja projekteina voin saavuttaa toisen toisen kustannuksella vaikka kuinka helposti. Voin olla inhimillisempi ja vähemmän tuottava tai tuottavampi ja vähemmän inhimillinen. Mutta kuinka voin saavuttaa molemmat?

Muutoksenhallinta tarkoittaa ihmistemme valmistelua, varustamista ja tukemista niiden muutosten aikana, joita pyydämme heitä toteuttamaan, jotta he, projekti ja organisaatio onnistuisivat paremmin. Se on samalla inhimillisempää ja tuottavampaa, ja juuri siksi palaan tämän alan pariin.

Galen Low: Pidän tuosta. Sukellamme tänään syvälle muutoksen taustalla oleviin yksilöihin, sillä muutos ei tapahdu ilman heitä. Meidän täytyy rakentaa heidän kanssaan polku, jota pitkin muutos voi toteutua.

Tim Creasey: Galen, kerroit, että organisaatiossasi on viime aikoina toteutettu useita muutoksia. Organisaation kasvaessa olet varmasti kokenut ne sekä muutoksen johtajana että organisaation jäsenenä.

Jokainen matka on yksilöllinen. Vince Lombardi, legendaarinen Green Bay Packersin amerikkalaisen jalkapallon valmentaja, sanoi, että organisaation saavutukset ovat jokaisen yksilön yhteisen ponnistuksen tulos. Hän puhui urheilujoukkueesta, mutta sama pätee projekteihin ja organisaatioihin. Onnistuminen saavutetaan yksi ihminen kerrallaan. Tätä me muutoksenhallinnassa teemme.

Galen Low: Pidän tuosta.

Haluan tehdä äkkikäännöksen, sillä valmistautuessamme tähän keskusteluun yhdistimme voimamme musiikin kautta. Tutustutit minut yhtyeeseen, joka on rehellisesti sanottuna hieman tavallisen musiikkigenreni ulkopuolella. Teit minulle täyden muutoksenhallinnan musiikkimakuuni. Kerro siis Avett Brothersista ja siitä, mitä bluegrass sinulle merkitsee.

Tim Creasey: Millaisesta musiikista yleensä pidät?

Galen Low: Kaikesta äänekkään elektronisen metallin ja popmusiikin väliltä.

Tim Creasey: Minullakin on pehmeä kohta diivapopille, joten minulla on kokonainen diivapop-soittolista. Avett Brothers on Pohjois-Carolinasta lähtöisin oleva americana-yhtye. Heidän musiikkinsa on loistavaa, he ovat upeita lauluntekijöitä ja heidän karismansa on vahva, mutta livenä nähty Avett Brothers on ennen kaikkea kokemus.

Olen nähnyt heidät livenä nyt 14 kertaa sekä kolme suoratoistettua konserttia pandemian aikana. En edes kerro, kuinka monta lippua minulla oli viime vuonna konsertteihin, joihin emme voineet mennä. Se saa minut melkein kyyneliin, mutta kun koet heidän live-esityksensä, ymmärrät, kuinka tarkasti he rakentavat emotionaalisen, auditiivisen ja älyllisen matkan, jolle he yleisön vievät 90 tai parhaimmillaan 120 minuutin aikana.

Jos näet heidät useana iltana, saat kokonaisen monipäiväisen kokemuksen. He toistavat hyvin vähän ja huomaat, kuinka tarkasti he kiinnittävät huomiota kappaleiden järjestykseen. Tajusin, että juuri tuo kokemus ja live-esityksen matka ovat se, mistä pidän heissä eniten.

Aloin soveltaa heidän ajatteluaan siihen, miten ihmiset viedään matkalle. Kyse ei ole vain yhdestä kappaleesta, sitten toisesta ja kolmannesta, vaan kokonaisuudesta. Konsertin lopussa he rullaavat kappalelistansa kokoon ja heittävät ne yleisölle. Sain yhdestä tärkeästä syntymäpäiväkonsertista Bobin kappalelistan.

Kyse on kappalelistan tarinankerronnasta: ei vain yksittäisistä osista, vaan matkasta, jolle viet jonkun. Se on elämää muuttava hetki. Kyse on kokemuksesta.

Galen Low: Pidän tuosta. Yhdistän sen tähän keskusteluun, koska tuo on mikro-muutosta ja mikroinnovaatiota. He ajattelevat: ”Tämä toimi hyvin. Muutetaan sitä seuraavalla kerralla. Kokeillaan erilaisia tapoja tehdä jotain, jotta emme tee joka kerta samaa asiaa.”

Projektit ovat samanlaisia. Ne ovat ainutlaatuisia, alkavia ja päättyviä kokonaisuuksia, joita ei pitäisi lähestyä joka kerta samalla tavalla. Meidän pitäisi etsiä tapoja muuttaa toimintaamme, saada parempia tuloksia ja luoda parempi kokemus asiakkaalle, sponsorille, yleisölle tai käyttäjille, joita varten tuotteita rakennamme.

Tim Creasey: Kyse on kaaresta, jonka läpi kuljet ja jonka koet. Kuulijat eivät näe tätä, mutta teen kädelläni pientä aaltoilevaa liikettä. Myös projektin sisällä on ylä- ja alamäkiä. Milloin myrsky nousee? Milloin juhlimme yhdessä? Kuinka suunnittelemme ja ajattelemme koko kokemusta, jonka ihmiset käyvät kanssamme läpi?

Galen Low: Pidän tuosta. Siirrytään asiaan.

Puhumme tänään siitä, miten tiimit innovoivat projektitasolla ja miten innovaatiota voidaan hyödyntää kestävän organisaatiomuutoksen aikaansaamiseksi. Monet organisaatiot käyvät parhaillaan läpi jonkinlaista digitaalista muutosta. Joillekin se on suuri muutos, innovaatio isolla I:llä. Kaikki muutetaan, jotta organisaatio pysyy kokonaisuutena mukana ja etenee.

Mutta Tim, olemme puhuneet siitä, että muutos on jatkuvaa. Jotta organisaatiot pysyvät merkityksellisinä, muutoksen on oltava jatkuvaa ja asteittaista.

Toisin sanoen organisaatioiden on innovoitava joka päivä. Tavoitteeni on antaa kuulijoillemme todellisen asiantuntijan näkökulma innovaatioon ja muutokseen projektitasolla. Olet nähnyt organisaatioiden kamppailevan muutoksen kanssa vuosikymmenten ajan ja tunnet kaikki sen puolet.

Aloitetaan tästä: miksi muutos on niin vaikeaa?

Tim Creasey: Erinomainen kysymys. Voimme ottaa askeleen taaksepäin, purkaa muutoksen osiin ja ymmärtää sen eri elementit. Jäljitimme tämän aina 1900-luvun alkuun asti, jolloin kulttuuriantropologi Arnold van Gennep tutki eri kulttuureja ja niiden siirtymäriittejä.

Hän tarkasteli, miten ihmiset siirtyivät nuoruuteen, avioliittoon, vanhemmuuteen ja muihin elämänvaiheisiin. Hän jakoi muutoksen kolmeen suureen kokonaisuuteen: irtautuminen nykyisestä tilanteesta, siirtyminen jonkinlaisen välivaiheen kautta ja liittyminen takaisin seuraavaan vaiheeseen.

Proscilla puhumme nykytilasta, siirtymätilasta ja tulevaisuuden tilasta. Nykytila kuvaa sitä, miten asiat ovat tällä hetkellä. Siirtymätila on liike ja muutos. Tulevaisuuden tila on se, johon pyrimme.

Muutos on vaikeaa kaikissa kolmessa vaiheessa. Tulevaisuus on tuntematon ja pelottava, ja se voi vaikuttaa nykytilaa huonommalta. Siirtymätila on sekava ja mutainen. Minulla voi olla käsitys oikeasta ratkaisusta, mutta asiat eivät ehkä etene sen mukaan, ja meidän on työskenneltävä epäselvyyden läpi. Nykytila taas on tunnettu ja siksi tuttu, vaikka se olisi epämukava.

Meidän on siis irtauduttava nykyisestä tavasta toimia, navigoitava muutoksen läpi ja pidettävä kiinni uudesta tavasta, kun saavutamme tulevaisuuden tilan. Jokainen kolmesta vaiheesta sisältää omat muutoshaasteensa.

Lisäksi elämme ajassa, jossa muutos tapahtuu nopeammin kuin koskaan. Olemme siirtymässä pandemian pakottamasta digitaalisesta muutoksesta työelämän tulevaisuuden ja hybridityön uudelleenajatteluun. Elämme jatkuvien, samanaikaisten ja toisiinsa liittyvien muutosten tilassa. Kun pilkomme ne osiin, voimme auttaa ihmisiä etenemään niiden läpi.

Galen Low: Pidän siitä, mitä sanoit siirtymävaiheen mutaisuudesta. Muutoksenhallinnan ammattilaiset tietävät, että siirtymä on haaste. Projektipäälliköille se on työmme: kulkea tämän monimutkaisen ja mutaisen vaiheen läpi ja selvittää ratkaisut.

On kiinnostavaa, että yhdistit tämän antropologiaan ja suuriin siirtymäriitteihin. Mutta miten suuret muutokset liittyvät pieniin, asteittaisiin muutoksiin, jotka eivät tunnu seikkailuilta tai siirtymäriiteiltä, mutta vievät silti kohti tulevaisuutta?

Tim Creasey: Puhumme usein keskijohdosta yhtenä muutoksen tärkeimmistä toimijoista. Esihenkilöt ovat usein tärkeimpiä mutta samalla laiminlyödyimpiä liittolaisia muutoksen aikana.

He tukevat makromuutoksia eli suuria projekteja, joilla on nimi, budjetti ja tavoitteet. Lisäksi heidän on vastattava päivittäiseen mikromuutokseen: miten reagoimme juuri ilmenneeseen tilanteeseen tai asiakkaan uuteen tarpeeseen?

Siksi puhumme siitä, miten esihenkilöt varustetaan tukemaan sekä mikro- että makromuutosta. Samalla tavalla organisaatioissa tapahtuu suuria makroinnovaatioita ja muutoksia, mutta myös jatkuvasti pieniä mikromuutoksia.

Pandemia opetti meille iteratiivisen ja mukautuvan toiminnan välttämättömyyden. Alussa etenimme päivä kerrallaan. Vähitellen opimme, miten työskennellä yhdessä ja saada työt tehdyiksi. Tulevaisuudessa kohtaamme jatkuvasti iteratiivisia, mukautuvia ja lyhyissä jaksoissa tapahtuvia muutoksia.

Muutoskyvykkyys voi olla jotain, mitä teemme projektissa hyvän muutoksenhallinnan avulla. Se voi myös olla jotain, mitä olemme: organisaation sinnikkyyden, joustavuuden ja kestävyyden vahvistamista. Innovaatioiden kohdalla tarvitsemme molempia.

Galen Low: Kyllä.

Tim Creasey: Voimmeko matkustaa hieman ajassa? Nykytilan, siirtymätilan ja tulevaisuuden tilan näkökulmasta missä tilassa ylimmän johdon jäsenet elävät?

Galen Low: Tulevaisuudessa, toivottavasti.

Tim Creasey: Aivan. Heille maksetaan siitä, että he elävät tulevaisuudessa ja visioivat, millainen organisaatiosta tulee. Entä projektitiimit ja muutostiimit?

Galen Low: Mutaisessa siirtymävaiheessa.

Tim Creasey: Juuri niin. Heidän tehtävänsä on tunnistaa mahdollisuudet, ratkaista ongelmat ja ymmärtää kompromissit. Missä muu organisaatio viettää päivänsä?

Galen Low: Nykytilassa.

Tim Creasey: He pitävät organisaation toiminnassa. Siksi meidän tehtävämme on toimia ajan matkustajina. Meidän on autettava johtoa ja projektitiimejä yhdistämään tulevaisuus liiketoimintaan ja autettava muuta organisaatiota irtautumaan nykytilasta.

Ajatus pienellä i:llä kirjoitetun innovaation tekemisestä osaksi identiteettiämme tarkoittaa ehkä sitä, että autamme organisaatiota elämään hieman enemmän mutaisessa siirtymävaiheessa.

Galen Low: Se tuntui varmasti mutaiselta.

Tim Creasey: Totisesti. Keskustelemme asiakkaiden kanssa työelämän tulevaisuudesta ja hybridityöstä. Kysymme, millainen heidän tulevaisuuden hybridityöpaikkansa on ja kuka tekee päätökset.

Sitten tajusin kysyä: onko nykytila tämän päivän hybridityömalli vai ankkuroidummeko edelleen helmikuuhun 2020? Jotkin organisaatiot pitävät yhä helmikuuta 2020 nykytilana, koska ne ikään kuin pysäyttivät kaiken pandemian ajaksi. On kiinnostavaa pohtia, mikä on nykyinen siirtymätilamme, kun elämme jatkuvassa epävarmuudessa.

Galen Low: Se liittyy sopeutumiskykyyn. Organisaatioiden on oltava valmiita mukautumaan, koska siirtymävaihe jatkuu ja tulevaisuus on epävarma. Jos olet jumissa helmikuussa 2020, et seuraa ympärilläsi tapahtuvaa kehitystä. Saatat rakentaa väliaikaista suojaa silloin, kun pitäisi rakentaa uusi talo.

Tim Creasey: Yksi riski on se, että alamme elää mutaisessa siirtymässä ja käytämme sitä puolustuksena tulevaisuuden määrittelemättä jättämiselle.

Innovoijien on löydettävä tasapaino. Emme voi käyttää oppimista ja kokeilua syynä siihen, ettemme määrittele, mitä yritämme saavuttaa. Meidän on määriteltävä tavoite, opittava nopeasti, tunnistettava virheemme tai ylityksemme ja sisällytettävä oppi seuraavaan kierrokseen.

Galen Low: Projekti on samalla osa makromuutosta ja paikka, jossa tapahtuu paljon mikromuutosta päivästä toiseen. Kun näen projektitason arjen innovaatioiden vaikuttavan laajempaan organisaatiomuutokseen, kyse vaikuttaa usein onnelliselta sattumalta eikä tarkoitukselliselta kokeilulta.

Esimerkiksi digitaalinen tiimi voi päättää porrastaa ketterät sprintit toisistaan riippuvaisten tiimien välillä, koska suunnittelu etenee eri tahtiin kuin ohjelmistokehitys. He kokeilevat sitä, ja se toimii. Sitten joku ylemmällä tasolla huomaa asian ja päättää, että näin meidän pitäisi toimia jatkossa.

Voiko tiimi tai organisaatio tehdä tällaisista kokeiluista tietoisempia ja tarkoituksellisempia?

Tim Creasey: Kyse on yllätyksen ja sattuman erosta. Lopputulos voi olla yllättävän hyödyllinen, mutta se ei ollut sattuma. Asetimme tarkoituksellisesti tavoitteeksi jotain, esimerkiksi aikataulujen porrastamisen.

Yksi tiimeilleni usein kuulema lauseeni on ”mihin tarkoitukseen?”. Mitä yritämme saavuttaa? Kysymme sen kokouksesta, sähköpostista tai ohjelman suunnittelusta. Kun aloitamme kokeilun, meidän on määriteltävä tavoite.

Mitä halusimme saavuttaa? Miksi halusimme saavuttaa sen? Mitä todella tapahtui? Miksi lopputulos poikkesi odotuksistamme? Pystymmekö selittämään sen? Ja pystymmekö toistamaan tuon ”sattuman”?

Tiimi oli oikeilla jäljillä, ja siksi se kokeili asiaa alun perin. Sen kannattaa kuvata haaste, johon se törmäsi. Käytämme tähän SCAR-tarinankerrontaa: tilanne, haaste, lähestymistapa ja tulokset.

Mikä oli tilanteemme? Minkä haasteen kohtasimme? Millaisen lähestymistavan valitsimme? Millaiset tulokset saimme? Kun kirjaamme myös onnelliset sattumat ja yllättävät lopputulokset tällä tavalla, voimme hyödyntää niitä myöhemmin.

Galen Low: Tuo on erinomainen ajatus. Mainitsit aiemmin, että esihenkilöt ovat muutoksen vahvimpia liittolaisia. Projektin ekosysteemissä kiinnostava kokeilu voi jäädä näkymättömäksi. Kukaan ylemmällä tasolla ei ehkä huomaa sitä, ja projekti vain päättyy.

Miten organisaatio voisi tallentaa projektitasolla tapahtuvat kokeilut ja kasvattaa niistä koko organisaatiota hyödyttäviä toimintatapoja?

Tim Creasey: Ensimmäinen asia on kuvata, minkä ainutlaatuisen ongelman ratkaisimme. Tuotteita ei oikeastaan hankita tuotteina, vaan niiden avulla ratkaistaan tietty ongelma. Siksi on ymmärrettävä, minkä ongelman innovaatio ratkaisi.

On myös tärkeää dokumentoida tarkasti tulokset, jotka poikkesivat odotuksista. Eräs kollegani pyysi kaikkia muutoksenhallinnan ammattilaisia tekemään lyhyen, kertovan esityksen: mikä oli tilanne, haaste, lähestymistapa ja tulokset. He nauhoittivat kolmen tai viiden minuutin esityksen ja lähettivät sen kilpailuun.

Prosessin aikana he keräsivät valtavan määrän oppeja, joita voitiin levittää ja hyödyntää seuraavissa projekteissa. Vaikutusten järjestelmällinen tallentaminen ja paketoiminen jaettavaksi on yksi tapa hyödyntää päivittäisiä innovaatioita.

Galen Low: Pidän tarinankerronnan näkökulmasta. Projektipäälliköitä ei välttämättä nähdä innovoijina, eivätkä he aina itse näe itseään sellaisina. Silti he tekevät päivittäin innovaatioita.

SCAR-kehyksen avulla kokeilun tulokset voidaan tuoda näkyviksi. Jos olet johtamis- tai esihenkilöroolissa, tee tälle tilaa. Älä järjestä vain projektin retrospektiiviä, vaan myös esitys, jossa kerrotaan: ”Teimme tarkoituksellisen kokeilun. Näin lähestyimme sitä. Tässä ovat tulokset.”

Miten organisaation työntekijä voi tulla paremmin tunnistetuksi innovoijana?

Tim Creasey: Olet oikeassa. Organisaatioissa saatetaan ajatella, että innovaatio tapahtuu jossain muualla tai vain tietyssä osassa organisaatiota. Vaikka nimikkeeni on innovaatiojohtaja, suurin osa Proscin innovaatioista syntyy joka päivä luokkahuoneessa, juuri siinä hetkessä, kun kouluttaja auttaa osallistujia näkemään haasteen hieman eri tavalla.

Minulle innovaatio tarkoittaa haasteiden ja ongelmien näkemistä mahdollisuuksina. Roolini on etsiä ihmisiä, jotka näkevät yhteiset haasteemme mahdollisuuksina ja tuovat niihin ainutlaatuisia ratkaisuja. He kysyvät jatkuvasti: ”Miten voisimme tehdä tämän paremmin?”

Proscilla olemme tehneet tästä osan organisaation arvoja. Kuusi ydinarvoamme ovat vaikutus, ihmiset, rehellisyys, osallisuus, kokemus ja erinomaisuus. Pyrimme jatkuvasti kehittämään itseämme ja työtämme. Erinomaisuus ei tarkoita täydellisyyttä, vaan jatkuvaa kehittymistä.

Galen Low: Aiemmin sanoit, että toiminnan on oltava iteratiivista ja mukautuvaa. Nämä asiat on rakennettava organisaation arvoihin ja kulttuuriin ylhäältä alaspäin. Alhaalta ylöspäin niitä pitää juhlistaa ja tehdä näkyviksi.

Vaikka kokeilu epäonnistuu täysin, voimme juhlistaa sitä, että yritimme tehdä jotain paremmin. Tavoitteena ei ole täydellisyys ja paikalleen jääminen, vaan jatkuva muutos ja kehittäminen – kaizen-ajattelu.

Tim Creasey: Kehystys on tärkeää. Jos viesti on ”katsokaa minua”, asia menee väärään suuntaan. Jos viesti on ”katsokaa ongelmaa, jonka autoin ratkaisemaan” tai ”katsokaa mahdollisuutta, jonka näin eri tavalla”, huomio kohdistuu oikeaan asiaan.

Kuulin hiljattain lauseen ”lainaa silmäsi”. ”Lainaa korvasi” tarkoittaa, että kuuntelet minua. ”Lainaa silmäsi” tarkoittaa, että autat minua näkemään ongelman tai mahdollisuuden samalla tavalla kuin sinä näet sen.

Jokainen meistä tuo mukanaan omat kokemuksensa, odotuksensa ja kykynsä. Ne vaikuttavat siihen, miten näemme edessämme olevan ongelman tai mahdollisuuden. Kun pyydän sinua lainaamaan silmäsi, kutsun sinut mukaan haasteen ratkaisemiseen.

Galen Low: Pidän tuosta. Se liittyy muutoksen inhimilliseen puoleen: empatiaan ja siihen, että mutaisessa siirtymävaiheessa yritetään löytää ratkaisuja. Meidän on katsottava asioita niiden ihmisten näkökulmasta, jotka käyvät muutoksen läpi, johtavat sitä tai joutuvat elämään sen kanssa.

Tim Creasey: Muutoksella on kaksi puolta. Tekninen puoli tarkoittaa teknisen ratkaisun suunnittelua, kehittämistä ja toimittamista. Ihmisten puoli tarkoittaa ihmisten sitouttamista, jotta he voivat ottaa ratkaisun käyttöön ja käyttää sitä tehokkaasti.

Jos emme huolehdi molemmista puolista, muutos ei tuota organisaation tarvitsemaa arvoa. Lopulta kyse on suorituskyvyn parantamisesta projektin avulla huolehtimalla sekä teknisestä että inhimillisestä puolesta.

Galen Low: Olemme puhuneet suurista muutoksista, siirtymäriiteistä ja innovaatioista, joita organisaatiot käyvät läpi. Olemme myös puhuneet mikro-muutoksesta projektitasolla ja liiketoiminnan päivittäisessä toiminnassa.

Kuulen usein valituksen siitä, että suuret konsulttiyritykset tulevat paikalle ja toteuttavat valtavan muutoksenhallintaohjelman. Kaikki ottaa yhden suuren askeleen eteenpäin, mutta konsulttien lähdettyä syntyy tyhjiö tai vastareaktio, joka estää muutosta juurtumasta.

Kun muutos on toteutettu ja tekninen sekä inhimillinen puoli on huomioitu, konsultti poistuu. Kenen vastuulla on varmistaa, että suuri innovaatio jatkaa tehtäväänsä?

Tim Creasey: Usein saamme teknisen puolen asennettua. Muutoksenhallinnan uranuurtaja Daryl Conner käytti käsitteitä asentaminen ja toteutuminen. Suurissa muutosinvestoinneissa tekninen ratkaisu asennetaan, mutta ihmisten puoli jää helposti vajaaksi.

Ihmisille saatetaan lähettää maanantaina sähköposti, jossa kerrotaan tiistain koulutuksesta ja keskiviikon käyttöönotosta. Torstaina konsultit poistuvat. Näin ihmisille ei anneta valmiuksia tuoda muutosta osaksi työtään.

Onnistuminen tapahtuu vasta, kun kolikon molemmat puolet ovat kunnossa. Siksi emme tee neuvontatyötä ilman asiakkaan omaa muutoksen agenttia. Organisaation on otettava muutos omakseen, jotta siitä tulee enemmän kuin tehtävä asia. Sen on muututtava organisaation DNA:n osaksi ja juurruttava päivittäiseen toimintaan.

Galen Low: Pidän yhteistyön näkökulmasta. Kaikki voivat varmasti samaistua sähköpostiin, jossa ilmoitetaan: ”Uusi asiakkuudenhallintajärjestelmä ja asiakasportaali julkaistaan maanantaina. Tässä on ohje. Älkää käyttäkö vanhaa järjestelmää enää.”

Parempi lähestymistapa on kuvata, mihin olemme menossa, rakentaa visio tulevaisuuden tilasta ja auttaa ihmisiä ymmärtämään, etteivät he ole muutoksen kohteita vaan sen toteuttajia. He kantavat soihtua eteenpäin ja jatkavat innovointia.

Johtajien on ymmärrettävä, ettei ulkopuolinen apu ole kertaluonteinen investointi. Todellisen tuoton saaminen edellyttää, että ihmiset ymmärtävät miksi muutos tapahtuu, pystyvät kantamaan sitä eteenpäin ja voivat jatkaa innovointia. Heidän on voitava kertoa kokeiluistaan SCAR-mallin avulla sen sijaan, että he jäävät suuren muutoksen passiivisiksi kohteiksi.

Tim Creasey: Muutos on vaikeaa. Ihmisten varustaminen työkaluilla, joiden avulla he voivat navigoida muutoksessa ja ottaa siitä vastuun, on koko asian ydin.

Tämän on muodostuttava organisaation lihakseksi. Asiat eivät palaa ennalleen.

Galen Low: Organisaation lihas. Projektipäälliköt ja päivittäisen toiminnan ammattilaiset: te olette muutoksen lihas ja myös innovoijia. Se on todella hienoa.

Tim, kanssasi on ollut ilo keskustella. Kiitos, että tulit ohjelmaan ja jaoit ajatuksesi. Pidän aina analogioistasi, metaforistasi, viitekehyksistäsi ja tavastasi ajatella.

Minulle jäi erityisesti mieleen antropologinen siirtymäriitin ja suuren seikkailun malli. Ehkä jokainen päivä on seikkailu, jos toimimme iteratiivisesti ja mukautuvasti. Joskus muutos on suuri siirtymäriitti, joskus meidän on vain hyväksyttävä jatkuvasti mutainen siirtymävaihe ja katsottava kohti tulevaisuutta.

Tämä koskee päivittäistä toimintaa, projekteja ja meitä kaikkia. Kaikilla on siinä oma roolinsa.

Tim Creasey: Oma tiivistelmäni on tämä: muutos on vaikeaa. Muutos on jatkuvaa. Muutoksessa onnistuminen on mahdollista ihmisten kanssa ja heidän kauttaan. Tätä kohti meidän kaikkien on edettävä tulevaisuudessa.

Galen Low: Siinä se oli. Hyvät naiset ja herrat, Tim Proscilta.

Tim, kiitos vielä kerran. Toivottavasti saamme sinut vieraaksi uudelleen lähitulevaisuudessa.

Tim Creasey: Kiitos. Tämä oli hienoa.

Galen Low: Mitä mieltä olet? Näetkö projektisi tapoina innovoida työskentelyä? Vai luoko projektien väliaikainen luonne vain väliaikaisia innovaatioita? Oletko vaikuttanut projekteillasi organisaation laajuiseen muutokseen? Jätä ajatuksesi ja tarinasi alla oleviin kommentteihin.

Jos haluat kehittää taitojasi strategisena projektijohtajana, liity yhteisöömme. Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership ja pääse mukaan kannustavaan yhteisöön, joka jakaa tietoa, ratkaisee monimutkaisia haasteita ja muovaa ammattimme tulevaisuutta yhdessä.

Vankat mallipohjat ja kuukausittaiset koulutukset säästävät aikaasi ja energiaasi. Keskustelufoorumin vertaistuki, yhteisötapahtumat ja asiantuntijaryhmät tarjoavat yli tuhat ihmistä tueksesi, kun etenet digitaalisen projektitoimituksen urallasi.

Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Ensi kertaan asti, kiitos kuuntelusta.