Nopean ja hellittämättömän muutoksen inhimillistäminen

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: Sanotaan, että muutoksen tahti ei ole koskaan ollut näin nopea eikä se tule enää koskaan olemaan näin hidas.

Tämä pitää varmasti paikkansa digitaalisen maailman osalta, sillä työskentelemme projekteissa, joihin kuuluu koneoppimista, laajennettua todellisuutta, keskustelusuunnittelua sekä toiminnan kannalta kriittisiä, 5G-yhteensopivia ratkaisuja.

Liian usein kuitenkin suuntaamme katseemme uusiin horisontteihin ja luomme ketteryyttä mahdollistavia toimintamalleja käyttämättä aikaa sen ymmärtämiseen, ovatko johtamamme ihmiset valmiita selviytymään nopean ja hellittämättömän muutoksen mahdollisuudesta.

Jos olet etsinyt parempia tapoja auttaa itseäsi ja tiimiäsi menestymään jatkuvasti muuttuvalla pelikentällä, jatka kuuntelemista. Raotamme ihannoitua muutosta peittävää verhoa ja keskustelemme siitä, mitä liiketoiminnan ketteryyden saavuttaminen ihmisten avulla todella vaatii.

Hei kaikki, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja työskentelen Digitaalisen projektipäällikön kanssa. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, vahvistamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme kasvattaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com.

Selvä. Tänään puhumme hellittämättömästä ja jatkuvasta muutoksesta, joka näyttää määrittävän digitaalista toimintaympäristöä, sekä siitä, miten yksilöt ja yritykset voivat kehittää taitoja työskennellä tehokkaasti tämän muutoksen keskellä menettämättä inhimillisyyttään.

Vieraakseni saapuu Jon Bromley, tuote- ja operatiivinen johtaja, jonka ura on vienyt hänet nopeatempoisten toimistojen projektien johtamisesta hyperkasvussa olevien hankkeiden operatiivisen strategian johtamiseen.

Tervetuloa, Jon!

Jon Brombley: Hei, mitä kuuluu?

Galen Low: Hyvää kuuluu. Hienoa saada sinut ohjelmaan. Nautit parhaillaan ihanasta päivästä Sydneyssä Australiassa. Olen kateellinen.

Jon Brombley: Kyllä, täällä on kaunis päivä ja on myös mukavan varhainen aamu. Kaikki siis hyvin.

Galen Low: Olemme siis jo ratkaisemassa aikavyöhykkeiden aiheuttamaa ongelmaa. Sopeudumme jo muutokseen. Olen todella innoissani siitä, että pääsemme syventymään tähän aiheeseen.

Taustasi kiehtoo minua todella. Tiedän sinusta hieman ja mietin, voisitko kertoa kuuntelijoillemme itsestäsi, siitä miten olet hankkinut niin monipuolisen kokemuksen sekä matkastasi erilaisten projektien, tuotteiden ja hankkeiden parissa, joissa olet aiemmin ollut mukana.

Jon Brombley: Totta kai. Aloitan eräänlaisesta projektinhallinnasta. Päädyin projektinhallinnan pariin alun perin melko mutkikasta reittiä, mikä ehkä selittää, miksi en ole aivan perinteinen projektipäällikkö enkä ole välttämättä seurannut sitä tuttua polkua. Monet tekemistäni asioista ovat liittyneet hieman kummallisesti toisiinsa, ja olen tehnyt matkan varrella monenlaista.

Päädyin digitaaliseen projektinhallintaan ehkä noin kaksitoista vuotta sitten, mahdollisesti hieman aiemmin. En enää muista. Aika on hämärtynyt. Olin todella onnekas saadessani työskennellä samanaikaisesti monien kiinnostavien digitaalisten ja myös verkon ulkopuolisten projektien parissa.

Työskentelin joidenkin todella kiinnostavien toimistojen kanssa monikanavaisten kampanjoiden parissa. Sain toteuttaa paljon innostavaa työtä, mikä oli hauskaa. Sen jälkeen aloin uppoutua suurempiin tuotekehityshankkeisiin: suurempiin verkkosivustoihin, digitaalisiin sovelluksiin ja vastaaviin. Johdin niiden projekteja.

Siirryin sitten Albion-nimiseen yritykseen, joka erikoistui yritysten innovaatioihin mutta teki myös paljon startup-työtä. Se oli erittäin innostavaa. Siellä pääsin erityisesti perehtymään uusien tuotteiden kehittämiseen, mutta samalla myös sitä ympäröivään muutostyöhön. Kun kehitetään digitaalisia tuotteita, palveluita tai joskus jopa uusia brändejä ja yrityksiä, niiden ympärillä tehdään paljon muutostyötä.

Kyse ei ole vain siitä, että tässä on jokin asia. Kyse on siitä, miten se menestyy organisaatiossa ja miten organisaatioita autetaan muuttamaan työskentelytapojaan, jotta tällaisia asioita voidaan toimittaa. Jos yritys on aina tehnyt yhtä asiaa, miten osa siitä saadaan yhtäkkiä tekemään jotakin lähes täysin erilaista aivan uudella tavalla?

Puhuttiinpa siitä sitten digitaalisena muutoksena tai ketteryytenä, kyse oli pohjimmiltaan uusien tuotteiden tekemisestä ja uusien asioiden tuomisesta markkinoille, erityisesti suuremmissa yrityksissä. Miten voit häiritä omaa toimintaasi ja päästä asioissa kehityksen edelle?

Sen jälkeen toimin yrityksen toimitusjohtajana ja johdin siellä hienoja projekteja. Viime aikoina olen työskennellyt mainitsemiesi kaltaisten nopeasti kasvavien yritysten operatiivisissa ja tuotehallinnan rooleissa. Olen tarkastellut sitä, miten tiimin kyvykkyyttä kasvatetaan, jotta se pystyy nopean kasvun, tuote–markkina-sopivuuden löytämisen ja monien epävarmuustekijöiden keskellä toimittamaan jatkuvasti laadukasta tuotetta erittäin korkealla tasolla.

Kun yritys kaksinkertaistuu, vastaan tulee kaikenlaista: kansainvälistä kasvua, skaalautumattomia arvolupauksia ja paljon muuta. Kaikki tapahtuu erittäin nopeasti. Olen pitänyt siitä, ja saman kehityskulun voi nähdä urani alusta lähtien, jolloin projektipäällikkönä mietin, mitä Facebookissa voisi tehdä Facebook-pelillä.

Voimmeko tehdä tämän? Teknologia oli tuolloin täysin tuntematonta, ja jatkuvasti piti kysyä, mitä muuta voisimme kokeilla. Ongelmanratkaisun punainen lanka jatkuu aina viimeisimpiin töihini asti, joissa 100 hengen organisaatio kasvaa 200 hengen organisaatioksi tai 200 hengen organisaatio 400 hengen organisaatioksi. Kaikki liikkuu todella nopeasti.

Ajattelemme kasvukäyrän menevän tiettyyn suuntaan, mutta jos kaksinkertaistamme markkinointibudjetin, tarkoittaako se kaksinkertaista asiakasmäärää? Sen saamme selvittää matkan varrella. Siinä lyhyesti minä ja tekemieni asioiden villi matka.

Galen Low: Pidän tuosta etenemisestä: toimistotyön kuumeisesta tahdista, jossa kaikki liikkuu nopeasti ja jossa on paljon epäselvyyttä ja monitulkintaisuutta, aina siihen, että muutosta aletaan ohjata strategisesti. Häiritsemme omaa toimintaamme ja hyväksymme epämukavuuden, jotta voimme kehittää parasta mahdollista. Sitten siirrytään ketteryyteen ja hyperkasvun ajattelutapaan: jos kaksinkertaistamme tämän, kaksinkertaistuuko myös tuo?

Mitä muuta kohtaamme? Kaiken läpi kulkee jatkuvan, kuumeisen muutoksen teräslanka. Muutosta kohti juostaan suoraan sen sijaan, että sitä paettaisiin. Sitten huomataan, että myös muiden ihmisten pitää tulla sen kanssa sinuiksi, koska kaikki eivät tunne oloaan mukavaksi muutoksen tahdin keskellä.

Se on todella kiinnostavaa.

Jon Brombley: Juuri niin.

Galen Low: Olet tavallaan jo vastannut seuraavaan kysymykseen. Olemme puhuneet paljon muutoksesta, ja vaikuttaa siltä, että olet todella intohimoinen sen suhteen. Miksi muutos on sinulle niin tärkeää?

Miksi olet se henkilö, joka sanoo: kokeillaan tätä uutta Facebook-juttua ja katsotaan, mitä voimme tehdä?

Jon Brombley: En ole aina ollut sellainen. On hauskaa, miten ihminen kehittyy. Kun muistelen, miten päädyin näiden asioiden pariin, se oli hieman pelottavaa. Olin onnekas, että minut heitettiin useiden asioiden kanssa syvään päähän ja tajusin pitäväni siitä haasteesta: nyt kun sinut on heitetty veteen, sinun täytyy uida.

Luulen, että minulla on luonnollinen taipumus toimia näin. Olen myös saanut nähdä monenlaisia asioita. Kertynyt kokemus auttaa huomaamaan, että monissa tilanteissa on kyse hahmontunnistuksesta. Voi ajatella, että olen nähnyt jotakin tämän kaltaista ennenkin. Se ei aina liity edes samaan asiaan, mutta kokemuksen karttuessa siinä kehittyy ja muuttuu mukavammaksi myös epäselvyyden keskellä.

Muutoksen omaksumiseen liittyvä intohimoni perustuu siihen, että muutos on kaikkialla ympärillämme. Teknologia, erityisesti jos olemme valinneet teknologian, ohjelmistot tai digitaalisen alan, muuttuu valtavalla vauhdilla. On hullua ajatella, että Facebook-peleistä puhuessamme siitä on vain noin kymmenen vuotta.

Monilla toimialoilla kymmenessä vuodessa ei olisi muuttunut juuri mikään. Nyt puhumme TikTok-vaikuttajista ja TikTok-vaikuttajien strategioista. YouTube oli silloin vasta aivan alkutekijöissään. On uskomatonta ajatella, miten maailma on muuttunut.

Muutos on siis erittäin nopeaa ja tapahtuu meille, halusimme sitä tai emme. Myös yhteiskunta muuttuu, eikä tämä näytä hidastuvan asiakkaiden odotusten, ihmisten toiminnan tai teknologian kanssa vuorovaikutuksessa olemisen suhteen.

Kaikki tapahtuu niin nopeasti. Kun kohtaan ongelman, vaistoni on ajatella: selvä, ratkaisen tämän. Minä tai me voimme ratkaista sen. Siksi on tärkeää omaksua tällainen eteenpäin suuntautuva ajattelutapa. Muutoksen hyväksymisessä on myös aitoa iloa.

Siihen liittyy lisäksi luovuutta. Olen todella nauttinut työni luovasta puolesta. Toimistotaustasta tuleville luovuus tarkoittaa usein ihmisiä, jotka kehittelevät konsepteja. Se on tärkeä taito ja luovuuden merkittävä osa.

Luovimpia tuntemiani ihmisiä ovat kuitenkin olleet strategit ja operatiiviset ihmiset, jotka kykenevät näkemään kokonaisuuden ja kokoamaan asioita lähes tyhjästä. Se on sellaista luovuutta, joka inspiroi minua, koska se mahdollistaa usein myös muiden luovien visioiden toteutumisen.

Kun hakeudut tällaisten asioiden eturintamaan, pääset tilanteisiin, joissa tehdään todella ajankohtaista ja kiinnostavaa luovaa ajattelua. Rakastan sitä.

Galen Low: Pidän ajatuksesta, että muutoksen hyväksyminen on itse asiassa luovaa. Urasi perusteella vaikuttaa siltä, ettet ole vain juossut muutosta kohti, vaan olet myös pyrkinyt sen edelle. Oliko se tarkoituksellista? Oliko elämässäsi jokin hetki, jolloin päätit päästä muutoksen edelle sen sijaan, että olisit aina jäljessä?

Jon Brombley: Kun katson taaksepäin, olen aina ollut systeemiajattelija. Olen ajatellut, mikä on vialla, mikä on rikki ja miten sen voisi korjata. Se teki minusta melko turhautuneen projektipäällikön. Jos joku kanssani työskennelleistä vanhoista asiakkuuspäälliköistä kuuntelee tätä, pyydän anteeksi. Olin luultavasti usein hyvin turhauttava.

Tuo oli kuitenkin tärkeää kokemusta, koska tajusin, että monet ratkaistavikseni päätyneet ongelmat olivat peräisin ylempää. Ne olivat seurauksia jostakin muusta, joka tapahtui tai jäi tapahtumatta, tai siitä, ettei yhteistä ymmärrystä ollut.

Olen siis pyrkinyt jatkuvasti parantamaan asioita, ja usein se on tarkoittanut siirtymistä ylemmälle tasolle. Projektipäällikkönä saatat käydä vaikeaa keskustelua asiakkaan kanssa, koska ketterä projekti on ajautunut pois raiteiltaan: asiakas odottaa ennalta määriteltyjä toimituksia ja sinä odotat ketterää työskentelyä. Muistan nuo keskustelut. Ne olivat tuskallisia.

Jos kuitenkin käytät aikaa asiakkaan kanssa siihen, että käytte läpi ketteryyden periaatteet, kysytte sopiiko se projektiin, miten haluatte toimittaa työn, mikä on välttämätöntä ja mikä ei, silloin teet enemmän kuin vain noudatat menetelmää. Siirryt ylemmälle tasolle ja teet laajempaa muutostyötä, joka lopulta tukee projektin onnistumista.

Uskon, että koko urani lähtökohta oli tämä: jos meillä on ongelma täällä, voimmeko tehdä jotakin ylemmällä tasolla sen ratkaisemiseksi? Kun toimit näin, saat mahdollisuuden vaikuttaa asioihin ja muovata muutosta.

Voit kysyä, mitä haluat tämän olevan, miten haluat sen toimivan ja mitä voit muuttaa. Samalla on tärkeää tunnistaa, mitä et voi muuttaa. Ihanteellinen ajattelusi saattaa sanoa, että asioiden pitäisi toimia tietyllä tavalla, mutta todellisuus asettaa suuria rajoitteita. Kun etenet kohti niitä, huomaat, että jotkin asiat ovat vain vaikeita. Saatat joutua tekemään kompromissin, ja se on täysin hyväksyttävää.

Galen Low: Pidän tästä ajatuksesta siirtyä ylemmälle tasolle. Luova ongelmanratkaisu on väline, jota voi hyödyntää muutoksessa. Haluan avata kuulijoillemme myös yhden mainitsemasi asian. Aloitimme puhumalla muutoksesta, mutta tämän yleisön keskuudessa suosittu aihe on muutosjohtaminen.

Onko intohimosi muutosta kohtaan jotakin laajempaa kuin pelkkää muutoksen johtamista?

Jon Brombley: Muutosjohtaminen on erittäin tärkeä prosessi, jolla on monia työkaluja, eikä se todellakaan ole huono asia. Puhun kuitenkin paljon laajemmasta muutoksesta. Miten rakennetaan yrityksiä, jotka kestävät muutosta ja pystyvät sopeutumaan joustavasti muuttuvassa maailmassa? Miten varaudutaan tulevaan muutokseen? Osa siitä on valmiutta ennen kuin häiriö tapahtuu, mutta myös muutoksen edelle pääsemistä.

Ajattelin tätä hiljattain ja käytän nyt huonoa urheiluvertausta. Monet yritykset, erityisesti suuret yritykset, ovat kuin kehonrakentajia tai voimanostajia. He ovat erittäin hyviä siinä, mitä tekevät, ja optimoituja siihen. Mutta jos pelin säännöt muuttuvat ja heidän pitääkin pelata tennistä, aiempi optimointi ei enää auta.

Haluamme rakentaa vahvoja ja tehokkaita yrityksiä, jotka tekevät oman asiansa hyvin. Vaarana on kuitenkin olettaa, että tilanne jatkuu ikuisesti. Meidän pitää kysyä, miten sopeudumme ja reagoimme, kun säännöt muuttuvat. Miten vastaamme asiakkaiden muuttuviin odotuksiin tai kilpailijaan, jota emme edes aiemmin pitäneet kilpailijana?

Usein toimialoja ei mullista toinen saman kategorian kilpailija. Koko peli muuttuu. Siksi puhun yritysten rakentamisesta niin, että niiden sisään on rakennettu mukautumiskykyä. Tarvitaan sekä kykyä ajatella tulevaisuutta ja suunnitella strategisesti että kykyä toteuttaa suunnitelmat käytännössä ilman, että juutumme tiettyihin käyttäytymistapoihin tai toimintamalleihin.

En tarkoita, että muutosta pitäisi luoda muutoksen vuoksi. On kuitenkin hyödyllistä kysyä jatkuvasti, miten voimme optimoida ja kasvattaa nykyistä toimintaamme tai vastata uusiin työkaluihin. Maailmanlaajuinen pandemia pakotti monet ihmiset uusiin työskentelytapoihin. Yrityksissä aiemmin esitetyt vastaväitteet, kuten ettei etänä voi työskennellä, pyyhkiytyivät yhtäkkiä pois ulkoisen tekijän vuoksi.

Se osoittaa, että asioita voidaan usein muuttaa enemmän kuin kuvittelemme ja että olemassa olevia työkaluja ei ehkä käytetä kovin hyvin. Tällainen järjestelmään kohdistuva järkytys voi avata silmiä sille, mitä seuraavaksi tapahtuu.

Muutosjohtaminen on erinomainen taito. Olen työskennellyt hienojen ihmisten kanssa, jotka osaavat viedä muutoksen käytäntöön, levittää sitä organisaation läpi ja seurata edistymistä kohti suurta muutostavoitetta.

Minulle se on kuitenkin aina viime kädessä suuremman kokonaisuuden väline: miten saamme yrityksen etenemään tavalla, joka tekee siitä ketterämmän ja mukautuvamman.

Galen Low: Pidän tästä. Mieleeni tulee liiketoiminnan ketteryys, erityisesti kun puhut menetelmistä. Ihmiset ovat psykologisesti taipuvaisia takertumaan vakauteen ja vastustamaan muutosta, vaikka se voi koitua kohtaloksemme.

Ketterät toimintamallit on tarkoitettu ketteryyden mahdollistamiseen, mutta silti voimme päätyä ajattelemaan, että ketteryys on yksi pysyvä asia, johon täytyy takertua. Meidän on ajateltava luovasti ympärillämme tapahtuvaa muutosta ja oltava valmiita siihen, koska emme aina voi valita ajankohtaa. Muutos voi tulla kilpailijan ulkopuolelta, maaperä voi liikkua jalkojen alla tai maailmaan voi saapua pandemia.

Kyky ylläpitää toimintaa ja selviytyä muutoksesta on yksi tärkeimmistä asioista, joita yrityksellä, tiimillä tai yksilöllä voi olla. Millaiset tekijät auttavat tiimiä tai organisaatiota menestymään hellittämättömän ja nopean muutoksen keskellä?

Jon Brombley: Mainitsit kysymyksessäsi ajattelutavan. Tiimin ja organisaation valmistautumisessa on tärkeää suhtautua tulevaan ennakkoluulottomasti eikä pelätä sitä.

Etsin organisaatioista ihmisiä, jotka sanovat kokeilevansa jotakin uutta. Avoimuus ja joskus yksinkertainen uteliaisuus voivat olla erittäin voimakkaita välineitä.

Tulevaisuus pitää nähdä asiana, jonka voi ottaa vastaan. Tähän liittyy psykologinen turvallisuus. Tulevaisuuteen siirtyminen on monitulkintaista ja siihen liittyy väistämättä epäonnistumisia. Siksi pitää luoda olosuhteet, joissa ihmiset eivät pelkää työpaikkansa tai tulevaisuutensa puolesta.

Jos jokin ei toimi, uteliaisuuden pitäisi johtaa kysymykseen siitä, mitä tapahtui ja mitä siitä opimme. Jatkuvan oppimisen kulttuuri on tärkeä. Kaikkien pitää tuntea, että voimme yhdessä edetä tuntemattomaan.

Prosessia tärkeämpää ovat ihmiset. Prosessiin on helppo kiintyä, koska se antaa vaikutelman varmuudesta, mutta se ei välttämättä ole ratkaisu. Menetelmä, joka toimii nyt, ei ehkä toimi tulevaisuudessa tai toisessa asiayhteydessä.

Aloittaisin pienestä ja loisin muutokselle vauhtia. Muutoksen ei tarvitse olla valtava. Suuret tavoitteet ovat hyviä, mutta kunnianhimo alkaa usein hyvin yksinkertaisista asioista.

Voit esimerkiksi muokata kokouksia niin, että ihmisille jää enemmän aikaa tai että työ tehostuu. Scrumista tuttu päivittäinen lyhyt kokoontuminen voi luoda välittömän näkyvyyden ilman pitkää tilanneraportointia ja antaa ihmisille mahdollisuuden johtaa omaa työtään.

Pelkkä päivittäinen kokoontuminen ei kuitenkaan ratkaise ongelmaa. Jos kokous muuttuu pitkäksi tilannekatsaukseksi, siitä ei ole hyötyä. On tärkeää kertoa ihmisille, miksi jotakin kokeillaan, ja tarkastella, tuottaako se tavoitellun arvon.

Kaikilla muutoksilla ei ole arvoa, eivätkä kaikki ehdottamani muutokset toimi. Jos jokin kokeilu toimii, jää käyttöön ja täyttää tarpeen, siitä voidaan siirtyä seuraavaan muutokseen. Samalla luodaan luottamusta.

Muutoksen edistäjänä minun pitää osoittaa olevani valmis epäonnistumaan, kuuntelemaan, vastaanottamaan haastamista ja olemaan utelias. En halua saapua paikalle oppikirjan kanssa ja määrätä neljää asiaa, jotka kaikkien on tehtävä.

Parempi lähestymistapa on sanoa: tässä on asia, jonka uskon tuottavan arvoa, ja tässä on syy. Mitä te ajattelette? Kokeillaanko tätä kaksi tai neljä viikkoa ja katsotaan, mitä tapahtuu?

Suuret rakenteelliset muutokset voivat olla tarpeellisia, mutta joskus riittää, että autetaan tiimiä viestimään ja tekemään yhteistyötä paremmin sekä lisäämään näkyvyyttä. Tällöin tieto kulkee nopeasti ja organisaatio on valmiimpi nopeaan muutokseen.

Pienet muutokset voidaan yhdistää suuremmaksi kokonaisuudeksi. Niiden avulla ihmiset alkavat ajatella, että voimme toimia epäselvyyden keskellä, että uuden kokeileminen ei vaaranna työpaikkaa ja että prosessia voi kyseenalaistaa, jos se estää työn tekemisen.

Galen Low: Mieleeni muodostuu kuva samankeskisistä ympyröistä, jotka luovat ympäristön, jossa ihmiset voivat toimia ennakoivasti. Muutoksen ei tarvitse olla valtava. Se voi olla pientä ja asteittaista, mutta kaiken pitää toimia yhdessä.

Rakenteet, mekanismit ja työkalut eivät itsessään saa asioita toimimaan. Ne ovat välineitä, joiden avulla ihmiset voivat toimia ennakoivasti ja turvallisesti, epäonnistua, nousta uudelleen ja ymmärtää sen kuuluvan asiaan, koska muutos etenee vaiheittain.

Jos emme epäonnistu, emme ehkä työnnä rajoja riittävän pitkälle. Samalla on olemassa riski, että ajattelemme käsikirjan tai menetelmän tarjoavan täydellisen turvallisuuden. Todellisuudessa työkalut auttavat meitä vain tottumaan ajatukseen muutoksesta ja luomaan turvallisia ympäristöjä, joissa voimme edetä sitä kohti.

Jon Brombley: Scrum voi olla erinomainen tietynlaista ongelmaa ratkaisevalle ohjelmistotiimille, mutta sama toimintamalli ei välttämättä toimi muualla yrityksessä. Se voi toimia monialaisissa tiimeissä, mutta miten sääntely toimii sen kanssa? En halua lakimiehen päättävän toimittavansa sopimuksen ketterästi. Se ei toimi niin.

Ketteryyttä pitää tarkastella laajemmin. Miten sääntelytiimi ja tuotetiimi voivat tehdä yhteistyötä tuottavasti niin, että molempien tarpeet täyttyvät? Miten ongelmia ratkaistaan yhdessä, riskeistä keskustellaan ja sääntely otetaan mukaan riittävän aikaisin?

Samalla pitää ymmärtää tuotteen elinkaaren vaihe ja se, mitä asiakirjoja tai muita tuotoksia tarvitaan velvoitteiden täyttämiseksi. Korkean sääntelyn toimialoilla on täysin eri vaatimukset kuin ympäristössä, jossa idean voi kokeilla sovelluskaupassa seuraavana päivänä.

Kehykset ovat hyödyllisiä, mutta kehys itsessään ei ole tärkein asia. Jos se antaa rakenteen tärkeälle työlle ja toimii, se on hyvä. Rakenteen pitää kuitenkin aina olla valmis muutokseen ja optimointiin, ja sen pitää voida näyttää erilaiselta eri tilanteissa.

Galen Low: Asiayhteys on tässä tärkeä sana. Voit olla täysin avoin muutokselle ymmärtämättä silti ympäröivää maailmaa ja muutoksen vaikutuksia. Sääntely, kuluttajien fyysinen turvallisuus ja muut tekijät voivat perustellusti rajoittaa jatkuvaa muutosta.

Kun etenet urallasi ja ymmärrät organisaatiota, sen tuottamaa tuotetta ja sen tarkoitusta paremmin, pystyt suhteuttamaan muutoksen. Siirryt ajatuksesta, että kaiken pitää olla täydellistä ja muuttua heti, tilanteeseen, jossa tunnet rajat ja voit olla luova niiden sisällä.

Voidaanko puhua siitä, miten muutos voidaan tehdä väärin? Miksi ihmiset ja organisaatiot epäonnistuvat kerta toisensa jälkeen muutokseen sopeutumisessa?

Jon Brombley: Olemme jo sivunneet tätä. Ihmislähtöinen ajattelu on keskeistä. Usein muutos, joka ei jää pysyväksi, on suuri hanke, joka ei pääse maaliin tai joka ei kosketa ihmisiä.

Monet ajattelevat organisaatioita koneina. Toimintamalleissa käytetään joskus tehdasvertauksia: kaikilla on määritelty tehtävä ja asioita tehdään hieman eri tavalla, mutta rakenne on silti koneen kaltainen.

Pidän enemmän ekosysteemivertauksesta. Organisaatiot ovat erittäin monimutkaisia ja pystyvät uskomattomiin asioihin. Kun jotakin tapahtuu, uutta voi kasvaa tilalle, vanhaa voi kadota ja ihmiset voivat vastata haasteeseen.

Monimutkaisuus tarkoittaa kuitenkin myös sitä, ettei kaava ole yksinkertaisesti A tuottaa B:n ja siitä seuraa C. Kun muutat tiettyjä olosuhteita, jotkin asiat kukoistavat, mutta toiset saattavat lakata toimimasta samalla tavalla.

Siksi kannattaa ajatella enemmän puutarhurin tavoin ja tarkkailla tuloksia. Pienenkin muutoksen seuraukset pitää nähdä käytännössä, koska se mikä toimii yhdellä alueella, ei ehkä toimi toisella.

Tietotyössä organisaatio koostuu yksilöistä. Yksittäinen ihminen voi olla pieni osa tuhansien ihmisten organisaatiota, mutta yksittäiset päätökset ja ajattelutavat kasaantuvat organisaation muutokseksi.

Organisaatiot, jotka onnistuvat tässä hyvin, rakentavat usein vahvan kulttuurin. Kulttuuri vaikuttaa sopivien ihmisten houkuttelemiseen, tunnistamiseen ja palkkaamiseen sekä siihen, miten ihmiset saatetaan osaksi toimintaa.

Organisaatioiden ei pidä ajatella vain lopputavoitetta ja mekaanisia muutoksia. Pitää ymmärtää, miten kasvetaan sitä kohti. Kunnianhimo on tärkeää, mutta yhtä tärkeää on olla rehellinen siitä, missä organisaatio on juuri nyt ja mitä se on optimoitu tekemään.

Myyntivetoinen yritys voi olla erittäin tehokas ja keskittyä lukuihin. Se ei ehkä ole valmis pitkäkestoiseen strategiseen muutokseen, mutta tämä todellisuus pitää hyväksyä. Jos organisaatio toimii kuukausittain tulojen perusteella, pitkä tutkimus- ja kehitysprojekti voi tuntua ihmisistä täysin epäloogiselta.

Kun hyväksyt nykytilan, voit ymmärtää, millaiset olosuhteet täytyy luoda, jotta organisaatio voi kasvaa haluttuun suuntaan. Ulkopuolisia tiimejä ja ihmisiä voidaan tuoda mukaan nopeuttamaan muutosta, mutta organisaation terveys edellyttää silti nykytilan hyväksymistä, tavoitteen tuntemista ja herkkyyttä sen suhteen, mitä ollaan valmiita tekemään.

Monet organisaatiot menevät pieleen julistamalla, että nyt olemme ketteriä, vaikka kukaan ei ymmärrä, mitä se tarkoittaa. Menetelmiä pitää soveltaa asiayhteyteen. Muutoksen läpivienti alkaa nykytilan hyväksymisestä ja siitä eteenpäin etenemisestä.

Galen Low: Pidän koneiden ja ekosysteemien välisestä erosta. Kone on suunniteltu suorittamaan tehtävä, mutta organisaation tai tiimin tehtävä ei ole vain tehdä asiaa, vaan myös selviytyä ja jatkaa toimintaansa.

Meillä on paljon muotisanoja ja väärinymmärrettyjä käsitteitä ketteryydestä ja muutoksesta. Muutos ei ole välitön muodonmuutos. Tarvitaan pohjoistähti, mutta myös ymmärrys nykytilasta ja ihmisten kohtaaminen siinä, missä he ovat.

Jon Brombley: Tarkastelen usein sitä, millaiset kannustimet tietyssä tilanteessa toimivat. En tarkoita vain taloudellisia kannustimia, vaan sitä, miten ihmiset hyötyvät muutoksen hyväksymisestä.

Monissa paikoissa useimpien ihmisten kannustin on selviytyä: pitää pää alhaalla, jatkaa nykyistä työtä eikä näyttäytyä ihmisenä, joka tekee jotakin väärää tai liian radikaalia. Jos muutoksia tulee paljon, ihmiset yrittävät selviytyä mahdollisimman vähällä vaivalla ja suojella asemaansa.

Tämä selittää paljon muutosvastarinnasta. Kun ihmisille annetaan kannustin osoittaa eteenpäin katsovaa ja muutosta hyväksyvää ajattelutapaa, mahdollisuudet alkavat avautua. Ihmiset näkevät, miten muutos hyödyttää heitä. Yksilöllisten kannustimien yhdistäminen liiketoiminnan tavoitteisiin on erittäin voimakasta.

Galen Low: Tämä liittyy myös kulttuuriin. Kulttuurissa, jossa pään pitäminen alhaalla tarkoittaa selviytymistä, ihmiset toimivat niin. Kulttuurissa, jossa sopeutuminen ja eteenpäin liikkuminen ovat selviytymisen edellytyksiä, ihmiset toimivat sen mukaisesti.

Haluan päättää kysymykseen, joka liittyy siihen, että olit turhautunut projektipäällikkö. Projektipäällikkönä voi olla turhauttavaa, jos ei hallitse muutosta tai sen toteutumista. Mitä neuvoja antaisit nuoremmalle itsellesi muutoksen ymmärtämisestä ja toiminnasta?

Jon Brombley: Monet asiat, joista olen puhunut, ovat oppeja matkan varrelta. Lähtökohtani oli hyvin ihanteellinen: jos vain teemme tämän, kaikki järjestyy. Siinä on jonkin verran totuutta, mutta ihanteellisia organisaatioita ei ole olemassa.

Luemme erilaisista malleista ja ajattelemme, että juuri näin pitäisi toimia. Todellisuudessa ihanteelliset organisaatiot ovat harvinaisia, eivätkä ne välttämättä sovi siihen asiayhteyteen, jossa itse toimimme. Tietoa kannattaa silti omaksua. Palaisin kuitenkin sanomaan itselleni, ettei täydellisyyttä ole.

Kun alkaa kantaa vastuuta useammista tekijöistä, joita projektipäällikkönä ei tarvinnut huomioida, oppii ymmärtämään, että monet johtamiseen liittyvät päätökset ovat todella vaikeita.

Jatkaisin edelleen tiedon omaksumista ja muutoksen tavoittelua. Samalla on tärkeää oppia, millainen johtaja haluaa olla. Olin onnekas saadessani työskennellä muutosta edistävien hyvien johtajien kanssa. Seurasin, miten he käyttäytyivät, puhuivat ihmisille ja toimivat.

Projektipäällikkö voi tuntea olevansa kuljetushihnan päässä vastaanottamassa kaikkea, mitä linjaa pitkin tulee. Oppiminen, ymmärrys ja oman toiminnan rakentaminen ovat silti tärkeitä.

Sinulla on myös asioita omassa hallinnassasi. Ne voivat olla vain pieni osa ekosysteemiä, mutta vaikutusmahdollisuuksia on. Kannattaa hallita ne asiat, joita voi hallita.

Olen tehnyt tiimin kanssa harjoituksen, jossa piirretään samankeskiset ympyrät. Keskellä ovat asiat, joita voit hallita. Projektipäällikkönä ympyrä voi olla melko pieni. Sen ulkopuolella ovat asiat, joihin voit vaikuttaa.

Palaisin nuorempana itseeni ja sanoisin: opettele vaikuttamaan asioihin ja rakenna vaikutusvaltaa. Älä yritä vain tuoda kaikkea hallintaasi. Mieti vaikuttamisen taitoja ja kykyäsi muuttaa asioita. Sen ulkopuolella on asioita, joille et voi mitään.

Tämä auttaa lopettamaan kaiken hallitsemisen yrittämisen. Projektinhallinnassa on helppo ajatella, että tehtävämme on hallita asioita, joten yritämme vaistomaisesti vetää kaiken omaan hallintaamme. Vaikuttamisen taso on kuitenkin erittäin tärkeä.

Mikään ei ole täysin hallinnassasi, edes toimitusjohtajana. Suuri osa asioista tapahtuu vaikutuspiirin kautta. Tällainen ajattelutapa on paljon rakentavampi kuin nuoren, ihanteellisen ja turhautuneen projektipäällikön ajattelutapa, joka itse olin.

Galen Low: Siinä piilee vaara. Ihannoimme ja nostamme jalustalle muutoksen, jota ei ole olemassa, ja ajattelemme, että koko muutoksen piiri pitäisi olla hallinnassamme. Todellisuudessa on tärkeää ymmärtää, mitä voit muuttaa, mihin voit vaikuttaa ja miten muutos tapahtuu seuraamalla mentoreita ja heidän sopeutumistaan.

Se on todella hienoa.

Jon, oli ilo saada sinut ohjelmaan. Nautin tavastasi tarkastella maailmaa, ja kuuntelijoillamme on varmasti paljon opittavaa. Kiitos.

Mitä mieltä sinä olet?

Onko sopeutumiskyky keskeinen taito kaikille nopeasti muuttuvalla toimialalla, kuten digitaalisella alalla, työskenteleville? Vai onko nopea muutos vain ohimenevä trendi, joka rauhoittuu vakaammiksi liiketoimintakäytännöiksi?

Kerro meille tarina: milloin viimeksi maaperä jalkojesi alla muuttui, ja mitä teit auttaaksesi tiimiäsi muutoksen läpi?

Jos haluat kehittää strategisen projektijohtajan taitojasi, liity yhteisöömme!

Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership saadaksesi pääsyn kannustavaan yhteisöön, joka jakaa tietoa, ratkaisee monimutkaisia haasteita ja muovaa alamme tulevaisuutta yhdessä.

Vankat mallipohjat, aikaa ja energiaa säästävät kuukausittaiset koulutukset, Slack-keskustelujen tarjoama vertaistuki, live-tapahtumat ja vertaisryhmät ovat kaikki osa yhteisöämme. Jäsenyys tarkoittaa, että sinulla on yli tuhat ihmistä tukenasi digitaalisen projektitoimituksen urallasi.

Jos pidit tämänpäiväisestä jaksosta, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Kuullaan jälleen. Kiitos kuuntelemisesta.