Projektitalous (Antonio Nieto-Rodriguez GSK:sta)

Lue litteraatti:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Ben Aston:

Muutos ei tule, jos odotamme jotakuta muuta tai jotakin muuta aikaa. Me olemme ne, joita olemme odottaneet, me olemme se muutos, jota etsimme.

Nuo ovat Barack Obaman sanat. Hän rakensi vaalikampanjansa muutoksen lupauksen varaan. Muutos on voimakas asia. Muutos on vaikeaa. Muutos vaatii projekteja, ja siksi muutos vaatii johtamista. Projektijohtaminen on siis asialistalla, mutta mitkä ovat ne työkalut, taidot ja parhaat käytännöt, jotka meidän on hallittava yhteiskunnan projektisoitumisen edistämiseksi?

Jatka tämän päivän podcastin kuuntelemista, niin saat selville, miten voit valmistautua projektitalouteen, miten se vaikuttaa työskentelytapaasi ja millaisia taitoja tarvitset menestyäksesi.

Kiitos, että kuuntelet. Olen Ben Aston, The Digital Project Managerin perustaja. Tervetuloa DPM-podcastiin. Tehtävämme on auttaa projektipäälliköitä menestymään ja projekteja johtavia ihmisiä toimittamaan parempia tuloksia. Olemme täällä auttamassa sinua viemään projektiosaamisesi seuraavalle tasolle.

Tutustu osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com ja lue koulutuksestamme sekä jäsenyyden kautta tarjoamistamme resursseista. Tämän podcastin tarjoaa Clarizen, yritysten projekti- ja salkunhallintaohjelmistojen johtava toimittaja. Vieraile osoitteessa clarizen.com saadaksesi lisätietoja.

Tänään seurassani on Antonio Nieto Rodriguez, jolla on mielestäni pisin ansioluettelo, johon olen koskaan tutustunut. Kun selasin hänen LinkedIn-profiiliaan, huomasin, että hän toimii GSK:n projektinhallintatoimiston johtajana ja myös johtajana siellä. Lisäksi hän kirjoittaa tällä hetkellä markkinoiden parhaisiin kuuluvia projektijohtamisen kirjoja. Hän on toiminut PMI:n hallituksen jäsenenä tai puheenjohtajana ja kirjoittaa Harvard Business Review’hun sekä moniin muihin julkaisuihin. On ilo saada sinut mukaan tänään. Tervetuloa, Antonio.

Antonio R:

Kiitos, Ben. On ilo olla podcastissasi. Tiedän, että sinulla on paljon kuuntelijoita. Arvostan työtäsi projektien ja projektijohtamisen sekä digitaalisten projektipäälliköiden hyväksi, joten on suuri kunnia olla täällä kanssasi. Odotan innolla keskusteluamme.

Ben Aston:

Kiitos, ja kiitos, että olet täällä. Haluaisin aloittaa perehtymällä hieman ansioluetteloosi ja taustaasi. Olet tietenkin toiminut urasi aikana ja toimit edelleen erittäin vaativissa projektijohtamisen tehtävissä. Voitko kertoa, miten päädyit alun perin projektijohtamisen pariin ja miten urasi kehittyi ja muuttui viime vuosikymmenten aikana?

Antonio R:

Totta kai, Ben. Ensimmäinen projektini oli, kun aloitin Price Waterhouse Coopersilla. Tuolloin yrityksen nimi oli PW, Price Waterhouse. He lähettivät minut juniorina ExxonMobilin erittäin suureen SAP-käyttöönotto-ohjelmaan. He sanoivat: ”Sinusta tulee projektitoimiston assistentti.” En tiennyt, mitä se tarkoitti, ja järkytyin, koska projektijohtaja sanoi minulle ensimmäiseksi: ”Hanki meille kahvia.” Tein sen, minkä jälkeen minun piti jahdata ihmisiä heidän työaikakirjaustensa perään. Se oli todella hirvittävä kokemus. Ajattelin: ”Mitä ihmettä teen täällä? Olen projektitoimiston työntekijä, mutta toimin aivan kuin konsultin sihteeri.” Aloitin siis aivan pohjalta PWC:llä työskennellen näiden suurten SAP-käyttöönottoprojektien parissa. Siitä urani alkoi – ei ehkä kaikkein hohdokkaimmalla tavalla.

Ben Aston:

Eikö se kuitenkaan saanut sinua luovuttamaan? Kuulostaa siltä, ettet pitänyt työstäsi, joten miksi jatkoit?

Antonio R:

Näin siinä mahdollisuuden oppia. Keskustelin monien ihmisten kanssa, ja vaikka jouduin painostamaan heitä toimittamaan määräajat ja työaikakirjaukset, he tavallaan kunnioittivat minua. Olin hyvin nuori, ja he ajattelivat: ”Jos hän ei saa tätä tehtyä, asia eskaloituu.” Aloin siis nähdä, millaista valtaa pystyin käyttämään ihmisiin, joita en ollut aiemmin tavannut. Siinä oli jotain innostavaa. Sitten minut siirrettiin toiseen projektiin, jossa sain lisää vastuuta toisella toimialalla. Vietin PWC:llä noin kymmenen vuotta, ja minusta tuli yksi heidän johtavista asiantuntijoistaan. Nimikkeeni oli PWC:n projektien ja muutoksen alueen globaali pääasiantuntija.

Etenin urallani, ja käynnistin vuonna 2004 ensimmäisen maailmanlaajuisen tutkimuksen projektisalkunhallinnan kypsyydestä. Tulokset ovat edelleen varsin päteviä. Tutkimukseen osallistui 200 maata – ainakin vuoden 2004 mittakaavassa. Et usko tätä, Ben, mutta PWC:llä halusin osakkaaksi. Ajattelin, että minulla oli kokemusta ja tietoa ja että jokainen yritys tarvitsi projekteja ja muutosta, salkunhallintaa ja projektinhallintatoimistoja. Esitykseni osakkaaksi pääsemisestä koski projektijohtamisen neuvontapalvelujen kehittämistä. Esittelin asian osakkaille. Huoneessa oli 12 ihmistä, kaikki olivat hyvin innostuneita ja arvostivat ajatusta. Seuraavana päivänä he sanoivat: ”Antonio, saat potkut.” ”Mitä?” ”Kyllä, saat potkut. Pidämme siitä, mitä teet, mutta projektijohtaminen on hyvin taktista. Emme voi tehdä sitä PWC:llä. Olemme korkean tason konsultteja. Tätä voi tehdä kuka tahansa, ja sinä saat siitä vain [crosstalk 00:05:49]-

Ben Aston:

Aivan.

Antonio R:

… sata euroa päivässä palkkioita, joten se ei sovi meille.” Se oli urallani valtava takaisku [crosstalk 00:05:58]. Se sai minut pohtimaan: ”Haluanko jatkaa tätä vai pitäisikö minun siirtyä markkinointistrategian, rahoituksen tai jonkin paremmin jäsennellyn ja arvostetumman alan pariin?” En kuitenkaan [crosstalk 00:06:11] keskittyä niihin, vaan olen siitä lähtien yrittänyt vakuuttaa ylimmän johdon siitä, että projektit ovat ratkaisevan tärkeitä, strategisia ja perustavanlaatuisia. Ne eivät ole vain IT- tai insinöörityötä, vaan jokaisen pitäisi oppia niitä. Se on ollut tavoitteeni viimeisten 15 vuoden ajan.

En kouluta projektipäälliköitä. Mielestäni sitä tekevät jo monet hyvät ihmiset, kuten sinä. Olen keskittynyt sataprosenttisesti ylimpään johtoon.

Ben Aston:

Olen täysin samaa mieltä siitä, että projektijohtaminen on strategista toimintaa. Kun ajattelemme projekteja ansaitun arvon ja sen kautta, miten toimitamme mahdollisimman paljon arvoa mahdollisimman lyhyessä ajassa, ja laadimme projektisuunnitelman arvon tuottamiseksi, kyse on ehdottomasti strategisesta toiminnasta.

Joskus ihmiset voivat ajatella, että projektijohtaminen tarkoittaa vain niitä asioita, joista aloitit: kahvin keittämistä, ihmisten kokoamista samaan huoneeseen ja työaikakirjausten tarkistamista. Kun projektijohtaminen kuitenkin herää eloon ja muuttuu strategiseksi toiminnaksi muutoksen ja riskien hallinnan sekä arvon tuottamisen kautta, se on strategista toimintaa. Sen pitäisi olla mukana pöydässä yhdessä muiden ylimmän johdon sidosryhmien ja osakkaiden kanssa, sillä se tuottaa arvoa myös konsultointiympäristössä.

Antonio R:

Ehdottomasti. Projektit tuottavat arvoa. Ehkä voin kuitenkin syyttää myös projektijohtamista ja sen kehitystä. Olen ollut vahvasti mukana PMI:ssä ja pidän [PMBOK 00:08:03]:sta, mutta olemme tehneet projektijohtamisesta erittäin monimutkaista. Tein tutkimusta, ja PMBOK:n uusin versio oli yli 750 sivua. Kuka sen lukee?

Ben Aston:

Ihmiset, jotka haluavat läpäistä kokeen. Se onkin haasteeni PMBOK:n kanssa. Se on valtava opas, joka pitää opetella kirjaimellisesti, jotta osaa vastata kysymyksiin oikein. Siinä ei kuitenkaan oteta huomioon projektin päivittäisen johtamisen vivahteita. Opettelet kirjan ja saat todistuksen siitä, että olet lukenut kirjan-

Antonio R:

Juuri niin.

Ben Aston:

… ja oppinut kaikki vastaukset.

Antonio R:

Juuri näin. Mielestäni siinä, miten näemme projektijohtamisen nykyään, tarvitaan paljon muutosta. [inaudible 00:08:55] ja manifesti olivat loistavia. En näe niitä projekteja tai projektien ja muutoksen johtamista vastustavina, vaan toisiaan täydentävinä. Niissä palataan keskittymään arvoon, kuten juuri sanoit, Ben. Meidän on keskityttävä arvon luomiseen, ja siinä on valtava mahdollisuus tuottaa tuloksia, mutta monet epäonnistuvat siinä. Uskon, että tulevaisuus on tässä.

Ben Aston:

Ehdottomasti. Kun ajattelet ensimmäistä päivääsi ExxonMobililla kahvia keittämässä, mitä sanoisit nuoremmalle itsellesi nyt, kun sinulla on kaikki nykyinen kokemuksesi ja olet oppinut niin paljon ja kun ajattelusi ja näkemyksesi projektijohtamisesta ovat muuttuneet? Mitä neuvoja antaisit nuoremmalle itsellesi?

Antonio R:

Yksi heikkouksistani oli epävarmuus. Moni on aloittaessaan epävarma, ja [crosstalk 00:10:00]-

Ben Aston:

Aivan.

Antonio R:

… vaikka työskentelet tärkeässä yrityksessä, kokemuksen puute saa sinut tuntemaan itsesi heikoksi ja epäröiväksi. Olen tehnyt paljon töitä sen eteen, ja siihen kului vuosia: minun piti olla sinnikäs ja vakuuttava, pystyä puhumaan ja kertomaan, mitä ajattelen. Olisin siis voinut keskittyä siihen enemmän – uskoa itseeni. Olet täällä oppimassa, mutta voit myös antaa neuvoja. Älä ota kaikkea annettuna, vaan pidä kiinni siitä, mitä sanot. Itseluottamuksen rakentamiseen kului vuosia, ja ehkä olisin voinut tehdä sen nopeammin. Se olisi auttanut minua urallani.

Ben Aston:

Pidän siitä, mitä sanot itseluottamuksesta. Projektipäälliköinä voimme usein ajatella: ”Onko näkökulmani pätevä ja voinko tuoda sen esiin, koska en ehkä ole tekninen enkä luova? Olen vain henkilö, joka seuraa sitä, miten pääsemme pisteestä A pisteeseen B ja varmistaa, että pysymme budjetissa, aikataulussa ja laajuudessa, mutta myös sen, että projekti tuottaa strategisesti tavoitellun arvon.”

Haluan kaikkien kuuntelijoiden ymmärtävän, että tämä näkökulma on pätevä. Muut voivat ajatella parasta teknistä ratkaisua, luovinta tapaa toteuttaa projekti tai kiinnostavinta asiakaskokemusta. Ne ovat kaikki hyviä asioita. On kuitenkin yhtä tärkeää nähdä kokonaiskuva siitä, miten päästään pisteestä A pisteeseen B, mikä on toimivin tapa päästä sinne ja miten epävarmuutta hallitaan matkan varrella. Se on pätevä näkökulma. Kun olemme uusia projektijohtamisen parissa, saatamme ajatella: ”Onko tämä pätevä näkökulma? Kerronhan vain ihmisille, mitä he eivät voi tehdä”-

Antonio R:

Kyllä.

Ben Aston:

… ja kerrotkin ihmisille, mitä he eivät voi tehdä. Kun tuot pöytään myös hyviä ehdotuksia siitä, mitä projektin rajoissa voidaan tehdä, toiminta on strategista ja tuottaa arvoa.

Antonio R:

Olen täysin samaa mieltä. Ihmisten ei pitäisi ajatella vain projektiryhmän jäseniä tai projektin osallistujia, vaan myös ylimpiä johtajia. On pystyttävä astumaan esiin ja sanomaan sponsorille: ”Hei, projektisponsori, et hoida tehtävääsi. Tarvitsemme sinua, ja tarvitsemme [inaudible 00:12:28] tekemään päätöksiä.”

Olen ymmärtänyt, kuinka kriittinen tämä osa on. Jos jossain meidän pitää olla vahvempia, niin tässä: meidän on kerrottava ylimmälle johdolle, että sillä on tärkeä rooli. Jos johto ei osallistu, projekti pysähtyy. Se kannattaa pysäyttää, koska ilman johdon tukea tuhlaamme vain aikaa ja rahaa. Suuri osa koulutuksestani keskittyykin johtajiin, jotka eivät ole koskaan oppineet projekteista eivätkä tiedä, mikä heidän roolinsa projekteissa on. Heidän panoksensa muodostaa kuitenkin 30–40 prosenttia projektin onnistumisesta.

Ben Aston:

Ehdottomasti. Vaihdetaan hieman aihetta. Olen kiinnostunut siitä, mistä saat inspiraatiota. Käytät aikasi puheiden pitämiseen ja kirjojen kirjoittamiseen, mutta mistä ammennat inspiraatiota kehittääksesi itseäsi ja näkemyksiäsi projektijohtamisesta?

Antonio R:

Hyvä kysymys, Ben. Minulla on luontainen intohimo projekteihin ja ammattialan puolustamiseen, vaikka haastan monia alan käytäntöjä. Olet luultavasti samanlainen: suhtaudut projekteihin intohimoisesti. Olemme nähneet, että alaa on hieman aliarvioitu eikä sitä arvosteta niin kuin pitäisi, ja se on vahva voima, joka saa minut jatkamaan ja oppimaan.

Yksi viime vuonna julkaisemani kirjan, The Project Revolutionin, tärkeistä lähtökohdista oli suurten ja onnistuneiden projektien tarkastelu. Miksi emme puhu niistä enemmän? On hämmästyttäviä projekteja, joista kukaan ei ole kuullut ja jotka ovat muuttaneet yrityksiä, kaupunkeja ja ihmisten elämää. Halusin tarkastella näitä projekteja ja selvittää, mitä yhteisiä piirteitä niillä oli. Olen huomannut, että ihmiset innostuvat, kun heidän maahansa tulee suuri projekti tai kaupunkiin rakennetaan jotain uutta. Kaikki saavat [crosstalk 00:14:45] myönteisiä tunteita.

Sama pätee yritykseen. Jos tarjolla on jotain kunnianhimoista ja suurta, jokin suuri projekti, ihmiset sitoutuvat ja alkavat innostua työstään. Vaikka työ olisi vaikeaa, he ovat mukana päivin ja öin. Projektien voima organisaatioiden, maiden ja työntekijöiden sitouttamisessa on valtava, mutta sitä ei hyödynnetä tarpeeksi. Yritän vaikuttaa tällä ylimpiin johtajiin ja poliitikkoihin.

Yksi nopea esimerkki, Ben. Tunnet Euroopan. Meillä on Euroopan unioni, joka on kriisissä. Euroopan kansalaisilla ei ole kiinnostusta eikä sitoutumista. Kun puhun näille johtajille, sanon: ”Kuulkaa, viimeksi uskoimme Eurooppaan, kun otimme käyttöön euron.” Tämä tapahtui vuonna 2002. Ihmiset olivat erittäin innostuneita eurosta ja Eurooppaan kuulumisesta. Se oli valtava projekti, yksi hämmästyttävimmistä projekteista, joita olen koskaan nähnyt, ja se opetti 300 miljoonaa ihmistä toimimaan uudella tavalla. Miksi ette käynnistä uutta haastavaa projektia kansalaisten motivoimiseksi?

Tämä ajaa minua, Ben: projektien voima ja hämmästyttävistä projekteista oppiminen. Ne voivat olla myös henkilökohtaisia projekteja. Miksi emme toistaisi niitä? Miksi emme toisi näitä työkaluja kaikkien saataville?

Ben Aston:

Puhutaan siitä seuraavaksi. Piilaakson tulevaisuudentutkijoiden mukaan yhteiskunta kokee seuraavien kymmenen vuoden aikana enemmän muutosta kuin kahden ja puolen edellisen vuosisadan aikana. Muutosta tapahtuu siis enemmän ja nopeammin kuin koskaan aiemmin. Työn tekemisen ja organisoimisen yleismaailmallinen tapa on projekti. Projektit tekevät unelmista totta, toteuttavat tavoitteita ja saavat asioita tapahtumaan.

Puhuin alussa yhteiskunnan projektisoitumisesta. PMI julkaisi aiheesta raportin, jossa todettiin, että elämme projektitaloudessa. Yhä suurempi osa bruttokansantuotteestamme ja ajastamme kuluu projektien rahoittamiseen ja toteuttamiseen kaikilla toimialoilla.

Projektipohjainen työ on ollut moottori, joka muuttaa ideat todellisuudeksi ja on saanut aikaan lukuisia merkittäviä saavutuksia. Puhuit eurosta, mutta haluaisin kuulla näkemyksesi tästä projektivallankumouksesta. Miltä se näyttää sinusta nyt ja miten se kehittyy seuraavien kymmenen vuoden aikana?

Antonio R:

Se on erittäin hyvä ja syvällinen kysymys, Ben. Olen puhunut projektitaloudesta vuosia. Kun julkaisin ensimmäisen kirjani, The Focus Organizationin, vuonna 2013, en halunnut käyttää sanaa projekti tai projektijohtaminen. Kun aloin puhua ylimmälle johdolle ja mainitsin projektijohtamisen, keskustelu [crosstalk 00:18:11] täysin. Heitä ei kiinnostanut. He kysyivät: ”Mitä seuraavaksi?”-

Ben Aston:

Aivan.

Antonio R:

Puhuin tuolloin strategisista aloitteista, tulevaisuuden uudistamisesta. Sain ihmisten huomion ja viisi minuuttia heidän ajastaan. He kysyivät: ”Mitä se on?” Nykyään puhun mielelläni projekteista, en niinkään projektijohtamisesta. Kun puhutaan projektimuutoksesta ja transformaatiosta, ihmisten huomio kiinnittyy, samoin projektitalouteen.

Tutkimukseni perusteella täällä on kaksi suurta trendiä. Ensimmäinen on juuri mainitsemasi muutosnopeus. Yritysten on sopeuduttava kovenevaan kilpailuun ja valtavaan muutokseen, joten projekteja tarvitaan yhä enemmän. Tämä näkyy organisaatioissa ja hallituksissa, joissa tarvitaan paljon investointeja, infrastruktuuria ja kaikenlaisia projekteja. Projekteja ei siis ole vain yritysmaailmassa, vaan myös yhteiskunnissa ja hallinnossa. Tutkin asiaa, ja projekti on yksi liike-elämän ja julkisen sektorin käytetyimmistä sanoista. Menet mihin tahansa yritykseen, ja sana, jonka kuulet useimmin, on todennäköisesti projekti. Kaikki puhuvat projekteistaan [crosstalk 00:19:42]-

Toinen suuri trendi liittyy työn tekemisen tapaan. Organisaatiot on perinteisesti rakennettu hierarkkisiksi. Se toimi hyvin sadan vuoden ajan Taylorin ja [Fort 00:20:05] ajoista lähtien. Oli tärkeää, että organisaatio oli tehokas ja keskittyi [crosstalk 00:20:14] budjettisykliin, valtaan ja resursseihin sekä kaikkiin näihin hierarkkisiin rakenteisiin.

Ben Aston:

Niin.

Antonio R:

Yhdeksänkymmentäyhdeksän prosenttia ihmisistä työskenteli hierarkkisessa rakenteessa, ja projekti oli vain lisäosa. Tutkimukseni osoittaa, että sadan vuoden aikana on tapahtunut muutos. Työn luonne on siirtymässä hierarkkisesta päivittäisestä organisaatiosta projektipohjaiseksi työksi. Nykyään noin 50–60 prosenttia työstä tehdään projektipohjaisesti.

Tämä on lisähaaste, koska ei ole helppoa siirtyä yhtäkkiä hierarkiasta projektipohjaiseen malliin, joka on erittäin kevyt ja ketterä ja jossa ei enää ole perinteisiä rooleja tai hierarkiaa. Projektitalous syntyy siis kahdesta suunnasta: ylhäältä alaspäin tulevat valtavat projektimäärät ja alhaalta ylöspäin tapahtuva työn luonteen muuttuminen projektipohjaiseksi.

Ben Aston:

Pidän siitä, miten kuvaat projektien luonnetta. Ihmiset eivät välttämättä kutsu niitä projekteiksi, vaan strategisiksi aloitteiksi, transformaatioksi tai muutosjohtamiseksi. Kaikki nämä ovat projekteja, mutta erilainen kieli voi tehdä niistä innostavampia. Se on hyvä oppi meille kaikille.

Mitä projektitalous merkitsee projektipäälliköille? Asiat muuttuvat, ja projektien luonne käy läpi vallankumousta tai ainakin kehitystä. Miten näet tämän muuttavan projektijohtamisen roolia ja mitä se merkitsee projektipäälliköille?

Antonio R:

Tämä on hyvä jatkokysymys. Onko nyt projektipäälliköiden aika? Kyllä, ehdottomasti. Mutta ei vanhanlaisten projektipäälliköiden aika. Meidät on koulutettu olemaan projektijohtamisen käsitteiden ja PMBOK:n asiantuntijoita, laatimaan suunnitelman, määrittelemään laajuuden ja tekemään projektin perustamiskirjan. Se ei kuitenkaan ole sellainen projektipäällikkö, jota organisaatiot [inaudible 00:22:45] tarvitsevat.

Organisaatiot tarvitsevat yhä enemmän projektipäälliköitä ja projektijohtajia. Heistä on pulaa, koska useimmat ihmiset on koulutettu tekemään vain yhtä asiaa, kuten markkinointia tai rahoitusta [inaudible 00:23:05]. Projektipäälliköille on siis suuri kysyntä, mutta heidän on muututtava.

Näen nykyajan ja tulevaisuuden projektipäällikön enemmän yrittäjänä ja oman projektinsa toimitusjohtajana. Hänen on ymmärrettävä paremmin esimerkiksi rahoitusta ja arvoa. Hänen on omistettava kehittämänsä asia täysin, eikä vain varmistettava virstanpylväiden saavuttamista ja tuotosten valmistumista. Kuka välittää tuotoksista? Me välitämme hyödyistä, joita tuomme yritykselle, mutta meitä ei ole koulutettu siihen. Siinä projektipäälliköiden on kehityttävä. Heidän on todella ryhdyttävä liiketoiminnan johtajiksi ja otettava tällainen vastuu. Jos projekti ei tuota arvoa, se peruutetaan tai sitä muutetaan. Nykyään tämä asia saattaa mennä ohjausryhmälle, mutta sen pitäisi olla projektipäällikön tai projektijohtajan vastuulla.

Ben Aston:

Pidän siitä, miten kehystät asian projektin toimitusjohtajan roolin kautta. Projektipäällikkö ajattelee projektia omana liiketoimintanaan. Hänellä on budjetti ja rahaa käytettävänä, ja hän odottaa investoinnille tuottoa. Hän investoi resursseihin ja toimintaan. Perinteisesti projektipäälliköt ovat kuitenkin olleet tämän sokeuttamia: ”Laadin suunnitelman, noudatan sitä ja tuotan toimitukset.” Nyt puhumme siitä, ettei niitä toimituksia välttämättä pidä tehdä, jos projektin aikana käy ilmi, etteivät ne tuota alussa odotettua arvoa.

Tässä on kyse riskien ja muutoksen hallinnasta sekä siirtymisestä projektijohtamisen kovien taitojen painottamisesta pehmeisiin taitoihin: siihen, miten sitoutamme sidosryhmiä, hallitsemme riskejä ja muutosta ja ajattelemme arvon tuottamista pelkän toimittamisen sijaan.

Antonio R:

Ehdottomasti, Ben. Yksi pääpuheistani käsittelee projektijohtamisen uudistamista. Pidin hiljattain PMI:ssä webinaarin [inaudible 00:25:40], ja haluan jakaa kaksi asiaa, joita meidän mielestäni pitäisi muuttaa. Ensimmäinen on kolmoisrajoite. Se on hyvä, mutta sisäinen [inaudible 00:25:51]. Haluamme tietää ajan, kustannukset ja tietenkin laadun, mutta nämä ovat sisäisiä [inaudible 00:00:25:58]. Ne voidaan säilyttää, mutta mitä merkitystä niillä on? Kutsun tätä kahdeksi lisäulottuvuudeksi. Meidän on kehitettävä kaksi uutta kolmoisrajoitetta.

Ensimmäinen liittyy arvoon: luomaamme arvoon, ottamaamme riskiin ja saavuttamiimme hyötyihin. Sen pitäisi käsitellä hyötyjä ja arvon luomista – tällaista kolmoisrajoitetta ei nykyään ole.

Puhun kanssasi nyt enemmän ideointitasolla. Olen esittänyt tämän ajatuksen, mutta en väitä sitä vielä täysin varmaksi. Toinen puuttuva kolmoisrajoite liittyy sitoutumiseen. Projektien suurin haaste on saada ihmiset sitoutumaan ja osallistumaan. Tarvitsemme kolmoisrajoitteen, joka kuvaa ihmisten ja sidosryhmien sitoutumista sekä heidän intohimoaan projektiin. Ovatko he innostuneita projektista? Jos ovat, saavutamme parempia tuloksia.

Projektijohtamisen on siis kehityttävä sisäisestä [inaudible 00:00:27:02] toiminnasta – siitä, mitä se on tähän asti ollut – ulospäin suuntautuneeksi. Puhun aina projektin miksi-tekijästä. Älä sano, että perustat HR-järjestelmää. En välitä HR:stä. Jos työntekijäsi eivät ole tyytyväisiä, tuhlaat heidän sitoutumistaan. Se on se, mitä projektisi tekee. Järjestelmä on vain työkalu, mutta tavoitteena on sitouttaa henkilöstö ja tehdä siitä osallistuvampaa.

Ben Aston:

Ehdottomasti. Nämä uudet kolmoisrajoitteet ovat mielestäni todella kiinnostavia ja päteviä. Projektipäällikkönä, kun mietimme niiden soveltamista päivittäiseen työhömme, miten voimme valmistautua uuteen projektitalouteen? Näetkö uusia työkaluja tai työnkulkuja, joita on syntymässä, tai haasteita, joita meidän on alettava käsitellä roolimme muuttuessa projektin toimitusjohtajaksi?

Antonio R:

Olen pohtinut ja tutkinut tätä, Ben. Projektijohtamisessa tapahtuu toinen suuri muutos. Se on jo nähtävissä esimerkiksi Aasiassa ja [inaudible 00:28:20] yrityksissä.

Nykyinen projektin elinkaari on arvon luomisen näkökulmasta erittäin kapea. Jollakulla on idea, innovaatio ja tutkimus sekä kehitys tuottavat vaihtoehtoja, joku valitsee yhden, joku tekee liiketoimintaperustelun, ja ehkä sinä osallistut siihen tai ehkä et. Otat liiketoimintaperustelun, laadit projektin perustamiskirjan ja suunnitelman ja toimitat lopputuloksen. Sitten et välitä siitä, mitä tapahtui ennen tai mitä tapahtuu toimituksen jälkeen.

Ben Aston:

Aivan.

Antonio R:

Se on yrityksen tai hallinnon arvonluonnista erittäin kapea näkemys. Uskon, että meidän projektipäälliköiden on laajennettava rooliamme molemmissa päissä, joita emme nykyään kata. [Garner 00:29:02] arvioi, että vuoteen 2030 mennessä tekoäly voi hoitaa 80 prosenttia tehtävistä. Tämä on uskottavaa, koska nykyään 30–50 prosenttia projektipäällikön työstä on raportointia tai ihmisten jahtaamista raporttien saamiseksi. Koneet tulevat selvästi hoitamaan sen.

Projektipäällikön tulevaisuus on siinä arvossa, jota voimme tuottaa molemmissa päissä. Alussa kyse on ketterästä startup-toiminnasta, palvelumuotoilusta tai [inaudible 00:29:38]: miksi emme olisi mukana siinä? Olemme toteuttaneet projekteja ja tiedämme, mitkä niistä toimivat ja mitkä eivät. Tuodaan tämä tieto palvelumuotoiluun, projektien valintaan ja prototypointiin. Miksi jokaista ideaa pitää kutsua projektiksi? Voimme tehdä pieniä projekteja, prototyyppitiimejä ja ketteriä tiimejä, ja vain todella hyvät ideat muuttuvat projekteiksi.

Työkalujen ja tekniikoiden osalta kannustan kuuntelijoita ja seuraajiasi ajattelemaan tätä. Siinä on paljon arvoa. Meidän on myös astuttava esiin. Sanomme usein, että yritysten siilot ovat ongelma, mutta projektipäälliköt ovat itsekin siilo. Puhutte vain johtajien ja projektinhallintatoimiston kanssa. Meidän on ajateltava tätä laajemmin.

Kun kehitämme tuotteen, se on ensin projekti, mutta sitten haluamme myydä sen. Kun perustamme uuden organisaation, haluamme johtaa sitä. Miksi puhumme aina vasta, kun projekti on käynnistymässä? Useimmiten juuri projektipäälliköt tietävät eniten tuotteesta, palvelusta, IT-sovelluksesta tai uudesta tuotteesta. Miksi vetäydymme ja sanomme: ”Se ei ole enää minun ongelmani”?

Tunnen ihmisiä, jotka ovat sanoneet: ”Olen tehnyt tämän integraatioprojektin, ja nyt meillä on uusi liiketoiminta.” He sanovat: ”En halua enää uutta projektia, vaan haluan johtaa tätä liiketoimintaa. Olen työskennellyt vuosia projektijohtajana, eikä kukaan tässä yrityksessä tunne sitä paremmin kuin minä. Miksi lähtisin etsimään toista projektia? Haluan johtaa tätä, olla toimitusjohtaja tai toimitusjohtajan alainen johtaja, vastata tuloksesta ja näyttää, että pystyn kasvattamaan liiketoimintaa.” Jos haluamme astua seuraavalle tasolle, meidän on katsottava nykyistä projektin elinkaarta laajemmin.

Ben Aston:

Aivan. Pidän siitä, miten tarkastelet projektijohtamista kokonaisvaltaisena liiketoimintana.

Antonio R:

Juuri niin.

Ben Aston:

Saamme muutoksen aikaan, mutta myös ylläpidämme sitä. Puhut jo projektijohtamisen ja sen roolin päällekkäisyydestä, mitä minä kutsuisin tuotejohtamiseksi. Kun projektista tulee normaalia liiketoimintaa, se muuttuu tuotejohtamiseksi. Projektipäälliköt voivat edelleen toimia strategisesti jatkamalla työtä, jonka teimme projektia luodessamme, suunnitellessamme ja pisteestä A pisteeseen B päästessämme, ja kehittämällä sitä edelleen.

Kun palaamme kysymykseen uusista työkaluista ja työnkuluista, palvelumuotoilu, muotoiluajattelu, prototypointi, pienimmän toimivan tuotteen kehittäminen ja iteroiminen sekä projektien tarkastelu vähemmän lineaarisesti ovat hyödyllisiä näkökulmia. On myös tärkeää pohtia, miten tämä liittyy tuotejohtamiseen. Todella hyviä ajatuksia-

Antonio R:

Pidän siitä, mitä sanot. Tutkin parhaillani projektipäällikön ja tuotepäällikön roolien yhdistymistä. Tulevaisuudessa kyse voi olla yhdestä roolista. Jos hankimme enemmän liiketoimintaosaamista, voimme toimia molemmissa tehtävissä. Näiden kahden roolin välillä on lähentymistä, aivan kuten sanoit-

Ben Aston:

Antonio, kun ajattelemme taitoja, joita tarvitsemme menestyäksemme tässä uudessa yhteiskunnan projektisoitumisessa ja uudessa projektipohjaisessa taloudessa, roolien muuttuessa ja kehittyessä, olemme puhuneet palvelumuotoilusta, muotoiluajattelusta ja projektin toimitusjohtajana toimimisesta. Mitkä taidot ovat mielestäsi tärkeitä projektipäälliköille, jotka haluavat kehittää osaamistaan seuraavaa työelämän vuosikymmentä varten?

Antonio R:

Hieno kysymys, Ben. Minulta kysytään tätä usein. PMI:llä on viitekehys, jota kutsutaan osaamiskolmioksi. Se on yksinkertainen tapa tarkastella projektipäällikkönä kehittymistä. Siinä on ensinnäkin tekninen ulottuvuus: projektijohtaminen, projektin perustamiskirja, aikataulutus ja niin edelleen. Siihen voi osallistua koulutukseesi, ja kannustan kuuntelijoita suorittamaan digitaalisen projektijohtamisen maisteriohjelmasi. Olen varma, että se kattaa suurimman osan teknisestä puolesta. Tietenkin voi myös suorittaa PMP-sertifioinnin, jos haluaa pätevyyden.

Se on yksi osa, mutta kaksi muuta ovat yhtä tärkeitä. Toinen liittyy liiketoimintaan: miten yritys toimii sekä rahoitukseen, strategiaan, markkinointiin, myyntiin ja kilpailuun. On tärkeää yhdistää projekti aina yrityksen kokonaiskuvaan. Ylimmän johdon kanssa keskustellessa on pystyttävä puhumaan projektista strategian ja keskustelukumppanin toimintaympäristön kautta.

Minulle paras koulutus oli MBA-tutkinto. Siellä opin paljon käsitteitä, joita käytetään muilla aloilla ja jotka voidaan yhdistää projektijohtamiseen. Jos MBA-tutkintoon ei ole aikaa tai rahaa, liiketoiminnasta ja yritysten toiminnasta voi oppia myös muilla tavoilla. Kannustan siihen, sillä se on erittäin tärkeä osa projektijohtamista.

Kolmas osa on johtaminen – se, mitä kutsuit pehmeiksi taidoiksi. Mitä suurempi projekti ja mitä suuremmat muutosvaikutukset, sitä enemmän tarvitaan johtamista. Tässä on kyse itsensä kehittämisestä. Kukaan ei synny valmiiksi johtajaksi, vaan tätä aluetta täytyy harjoitella. Tee ensin arvio: mitkä ovat vahvuutesi ja heikkoutesi ja mitä haluat kehittää?

Kerroin, etten ollut kovin hyvä suostuttelussa tai itseluottamuksessa. Niiden kehittäminen harjoittelemalla vei vuosia. Tämä on pitkä maraton: etenet askel askeleelta, kokeilet yhtä asiaa ja sitten toista. Julkinen puhuminen oli minulle erittäin pelottavaa, joten päätin kehittää sitäkin. Siihen kului vuosia, mutta nyt voin puhua 5 000 ihmiselle ilman ongelmia.

Tällaisia taitoja tarvitaan yhä enemmän: johtamistaitoja ja pehmeitä taitoja, joista puhuit alussa, Ben. Osaamiskolmio ja mainitsemasi uudet tekniikat, kuten muotoiluajattelu, [inaudible 00:37:33] menetelmät ja ketterä startup-ajattelu, pitäisi lisätä mukaan. Niitä ei nykyään vielä käsitellä riittävästi, mutta niitä meidän on myös opittava.

Ben Aston:

Antonio, kiitos paljon osallistumisestasi. Kaikki, mistä olemme puhuneet, auttaa valmistautumaan tulevaan vuosikymmeneen. Minuun teki erityisesti vaikutuksen ajatus projektin toimitusjohtajana toimimisesta ja projektijohtamisen roolien yhdistymisestä sekä projektien tarkastelemisesta kokonaisuutena arvon ja muutoksen tuottamisen näkökulmasta – ei vain lopussa toimitettavien tuotosten kautta. Kiitos paljon, että olit mukana.

Antonio R:

Kiitos mahdollisuudesta. Keskustelu oli todella antoisa, Ben. Olisimme voineet jatkaa tuntikausia, mutta nyt meidän on lopetettava.

Ben Aston:

Niin on. Kiitos vielä kerran osallistumisesta, Antonio. Haluaisin kuulla myös sinulta, kuuntelija, mitä ajattelet. Miten projektipohjainen työ muuttuu seuraavan vuosikymmenen aikana? Miten menetelmät, lähestymistavat ja kehitettävät taidot muuttuvat?

Jos haluat päästä kehityksen edelle ja oppia lisää, liity DPM-jäsenyyden kautta yhteisöömme osoitteessa thedigitalprojectmanager.com/membership. Saat käyttöösi [Slack 00:38:49] -tiimimme, suuren määrän malleja, säännölliset työpajat, jotka auttavat kehittämään osaamistasi ja valmistautumaan tulevaan vuosikymmeneen. Tarjoamme myös säännöllisiä vastaanottoaikoja, e-kirjoja ja paljon muuta.

Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja käytä pari minuuttia arvostelun jättämiseen tai tutustu muihin podcasteihimme. Tässä on yksi, josta uskomme olevan sinulle paljon hyötyä ja kiinnostusta: Näin saat ansaitsemasi palkankorotuksen tai ylennyksen.

Rakastamme fanejamme ja haluamme kuulla, mitä ajattelet. Meillä on tällä hetkellä viiden tähden arvio, joten älä pilaa sitä. Ennen seuraavaa kertaa kiitos paljon kuuntelemisesta.