Projektipäällikkö vai projektijohtaja? (Rebecca Germond FCV Interactivesta)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Pahoittelemme mahdollisia kirjoitusvirheitä, sillä botti ei ole aina sataprosenttisen tarkka.

Ben Aston:

”Johtaminen tarkoittaa asioiden tekemistä oikein. Johtajuus tarkoittaa oikeiden asioiden tekemistä”, Peter Drucker totesi kuuluisasti teoksessaan The Effective Executive. Projektipäällikköinä on tietenkin tehtävämme tehdä asiat oikein, toimittaa ja hallinnoida projekteja. Se näkyy jo tehtävänimikkeessämme. Mutta pitäisikö meidän olla kiinnostuneita myös projektien johtamisesta, strategiasta ja oikeiden asioiden tekemisestä? Ja jos emme johda projektejamme hyvin, kuka sen tekee? Kuuntele tämän päivän podcast, niin opit, mitä projektien johtaminen pelkän hallinnoinnin sijaan tarkoittaa ja miten voit yhdistää projektinhallinnan ja projektijohtamisen.

Kiitos, että kuuntelet. Olen Ben Aston, The Digital Project Managerin perustaja. Tervetuloa DPM-podcastiin. Tehtävämme on auttaa projektipäälliköitä menestymään ja projekteja hallinnoivia ihmisiä toimittamaan parempia projekteja. Haluamme auttaa sinua viemään projektiosaamisesi seuraavalle tasolle. Tutustu osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com, josta löydät jäsenyyteemme kuuluvat koulutukset ja resurssit. Tämän podcastin tarjoaa Clarizen, yritysten projekti- ja salkunhallintaohjelmistojen edelläkävijä. Lisätietoja löydät osoitteesta clarizen.com.

Tänään seurassani on Rebecca Germond. Rebecca työskentelee Critical Massissa ohjelmajohtajana. Palkkasin hänet neljä vuotta sitten työskennellessäni FCV:llä, ja nyt hän on muuttanut Atlantin toiselle puolelle Britanniaan, jossa hän toimii ohjelmajohtajana. Rebecca, mitä ohjelmajohtaja Critical Massissa oikeastaan tekee ja miten tehtävä eroaa projektipäälliköstä?

Rebecca Germond:

Hieno kysymys. Hei Ben, kiitos kutsusta. Ohjelmajohtajan tehtävä on hieman erilainen kuin perinteisen projektipäällikön. Ohjelmajohtajana hallinnoimme yleensä useita projektipäälliköitä ja projekteja. Meillä on useita suuria asiakkaita, joilla voi olla yli 30 pitkäaikaisesti työskentelevää työntekijää. Siksi tarvitaan joku valvomaan kaikkia samanaikaisesti käynnissä olevia projekteja ja niiden toimintaa. Joillakin asiakkailla on kerrallaan kymmenen, viisitoista tai kaksikymmentä projektia. Kaikki tekevät omaa työtään, ja ohjelmajohtaja varmistaa, että asiat etenevät suunnitelman mukaisesti.

Ben Aston:

Projektipäälliköt siis hallinnoivat projektin päivittäistä toimintaa, kun taas sinä katsot kaikkea lintuperspektiivistä. Mitä työkaluja käytät tämän kokonaiskuvan hallintaan ja projektien tilanteen seuraamiseen? Oletan, että priorisoit resursseja, vaikka pitkäaikaisen henkilöstön tapauksessa niitä ei ehkä tarvitse priorisoida uudelleen kovin usein.

Rebecca Germond:

Uskomatonta mutta totta: käytämme valtavasti taulukkolaskentaa. Meillä on hyviä työkaluja sekä tavanomaiset toimistojen käyttämät ratkaisut resurssien ja ajan varaamiseen sekä työaikakirjausten hallintaan. Kun hallinnoit suurta ohjelmaa tai työmäärää, hallinnoit samalla suuria budjetteja. Sinun on varmistettava, että projektipäälliköiden toimittamat toteutuneet luvut kirjataan oikein. Excel on siihen paras tapa.

Olemme myös ottamassa käyttöön Mavenlink-nimistä työkalua, joka auttaa yhdistämään kaiken yhteen järjestelmään. Sen avulla seuraamme työaikaa, voimme tehdä ennusteita sekä hallinnoida aikaa, projekteja ja aikatauluja yhdessä paikassa. Käyttöönotto on vielä kesken. Organisaatiossamme on yli 900 työntekijää, joten nykyisen järjestelmän korvaaminen uudella kerralla on vaikeaa. Teemme pilottiohjelmaa muutaman tärkeän asiakkaan kanssa ennen laajempaa käyttöönottoa. Lisäksi käytämme Slackia ja Jiraa päivittäisessä työssä. Hallinnoimme myös omia projektipäälliköitämme Jirassa ja voimme osoittaa tehtäviä toisillemme.

Ben Aston:

Miten valitsitte pilottiprojektit ja mitä tapahtuu niiden valinnan jälkeen, kun järjestelmä otetaan käyttöön kaikissa projekteissa?

Rebecca Germond:

Päätös tehtiin korkeammalla tasolla. Nykyinen järjestelmämme ei vastannut tarpeita eikä ollut todellinen kokonaisratkaisu. Pilottiin valittiin suhteellisen uusi asiakas, joten tuotavaa historiatietoa oli vähän. Tiimin työskentely samassa toimistossa auttoi paljon. Lontoossa työskentelevät ihmiset kuitenkin sijaitsevat eri toimistoissa ja aikavyöhykkeillä, mikä vaikeuttaa yhteistyötä.

Yksi haaste oli se, että pilottiin osallistuvien piti kirjata työaikansa kahteen järjestelmään. Jo yhden työaikakirjauksen pyytäminen voi tuntua ihmisistä työläältä. Löysimme myös puuttuvia ominaisuuksia, joten toimitimme Mavenlinkille taloushallintoon liittyviä kehityspyyntöjä. Kun ne on toteutettu, toivomme voivamme ottaa järjestelmän käyttöön maailmanlaajuisesti.

Ben Aston:

Mitä muuta uutta sinulle on tapahtunut tänä vuonna?

Rebecca Germond:

Muutin Lontooseen kuusi kuukautta sitten, joten se on ollut suuri muutos. Odotan innolla matkustamista Euroopassa, kunhan löydän siihen aikaa. Täällä on viiden viikon vuosiloma, mikä on mukavaa. Työskentelen uusien ja kiinnostavien projektien parissa erilaisessa roolissa kuin aiemmin. Edellinen tehtäväni oli asiakaspalvelujohtaja, jossa valvoin monia projektipäälliköitä ja työskentelin asiakkaiden kanssa ylemmällä tasolla. Nyt projektit ovat laajempia ja niihin liittyy enemmän historiaa, joten opin paljon uutta. Lisäksi työskentelen liiketoiminnan kehittämiseen liittyvien aloitteiden parissa.

Ben Aston:

Mitä neuvoja antaisit ihmiselle, joka harkitsee maasta toiseen muuttamista ja työskentelyä uudessa kaupungissa?

Rebecca Germond:

Tutki kohdemarkkinoita huolellisesti. Lontoossa digitaalisille freelance-projektipäälliköille on valtavasti kysyntää. Uusia työpaikkoja avautuu jatkuvasti. Mieti, mitä pyydät, mikä on arvosi ja mihin haluat urasi etenevän kuuden kuukauden, vuoden, kahden vuoden ja viiden vuoden kuluttua.

Freelance-projektipäälliköt voivat laskuttaa päiväveloituksella, mikä on hienoa. Minulle se ei kuitenkaan ollut oikea vaihtoehto. Haluan jatkuvasti kasvaa ja kehittyä sekä nähdä seuraavan askeleen urallani. Freelance-työssä voi jäädä samoihin toimintatapoihin pitkäksi aikaa, joten tein tutkimusta ennen muuttoa.

Ben Aston:

Onko työskentelytyylissä tai odotuksissa eroa Vancouverin ja Lontoon välillä?

Rebecca Germond:

Ero on suuri. Toronto muistuttaa Lontoota: molemmissa on kiireinen tahti, vaativat asiakkaat ja paljon tapahtumia. Vancouverissa elämäntyyli on länsirannikkomainen. Kukaan ei tunnu olevan kiireessä. Minä pidän energisestä ja intensiivisestä suurkaupungin elämästä, joten muutos vaati totuttelua.

Ben Aston:

Minulla on päinvastainen kokemus, koska muutin Lontoosta Vancouveriin. Jos haluaa rauhallisemman elämäntyylin, länsirannikko tarjoaa sen. Lontoossa on tavallista olla toimistolla vielä puoli seitsemältä ja mennä sen jälkeen pubiin. Vancouverissa ihmiset lähtevät vuorille tai rannalle. Tahti on erilainen ja kiirettä on vähemmän.

Rebecca Germond:

Kun muutin Torontosta Vancouveriin ja aloitin työskentelyn kanssasi, ajattelin ensimmäiset kuukaudet vain: ”Ben, tarvitsen enemmän.” Tuntui, etten tehnyt tarpeeksi. Lopulta totuin siihen, mikä oli mukavaa.

Ben Aston:

Miten projektipäällikön rooli ja projektinhallinta muuttuvat vuonna 2020 ja seuraavalla vuosikymmenellä? Uusia työkaluja ja tekoälyä tulee jatkuvasti lisää.

Rebecca Germond:

Tekoälyllä voidaan tehdä hienoja asioita, mutta projektinhallinta perustuu edelleen tunteisiin ja ihmissuhteisiin. Uudet työkalut täydentävät osaamistamme, mutta projektipäällikköön tarvitaan inhimillistä otetta. Tiimien kanssa on rakennettava luottamussuhde. Ihmisiä täytyy joskus katsoa silmiin, ja myös etätyössä Slackin tai Skypen kautta syntyvä epämuodollinen keskustelu auttaa vahvistamaan suhteita ja projektin onnistumista.

Olen huomannut, että monet perinteisesti PMP-koulutuksen saaneet ihmiset ajattelevat projekteja hyvin lineaarisesti, numeroiden, taulukkolaskennan ja aikataulujen kautta. Projektipäälliköinä unohdamme joskus todellisuuden. Voimme tehdä täydellisen projektisuunnitelman, mutta todellisuus ei aina noudata sitä. Sprinttiä ei ehkä voida pitää täsmälleen kahden viikon mittaisena. Meidän on suunniteltava todellista elämää varten.

Ben Aston:

Mihin yrität henkilökohtaisesti kehittyä ja mistä saat siihen inspiraatiota?

Rebecca Germond:

Yritän olla kärsivällisempi työskentelemieni ihmisten kanssa. En reagoi hyvin, jos minulta kysytään sama kysymys kolme kertaa, enkä ole luonnostani kärsivällinen. Haluan ymmärtää paremmin omia reaktioitani ja kehittää tunneälyäni. Ihmiset elävät omaa elämäänsä. He saattavat kysyä saman kysymyksen uudelleen, koska en vastannut ensimmäisellä kerralla oikealla tavalla. Haluan ottaa askeleen taaksepäin, pysähtyä ja ajatella ennen kuin toimin.

Ben Aston:

Mistä saat inspiraatiota kehittyäksesi projektipäällikkönä?

Rebecca Germond:

Kun katson uraani taaksepäin, olen usein jäljitellyt ihmisiä, jotka ovat tehneet jotain hyvin ja joiden toimintaan olen reagoinut myönteisesti. Olen ottanut heidän ominaisuuksiaan omaan projektipäällikön työkalupakkiini. Ympärilläni olevat ihmiset ovat muokanneet sitä, millainen olen projektipäällikkönä, esihenkilönä ja johtajana.

Ben Aston:

Palataan aiheeseen eli johtajuuden ja esimiestyön eroon. Stephen Coveyn mukaan tehokas johtajuus tarkoittaa tärkeiden asioiden asettamista etusijalle, kun taas tehokas esimiestyö on kurinalaisuutta ja asioiden toteuttamista. Johtajuus tarkoittaa oikeiden asioiden tekemistä ja parhaan toimintatavan valitsemista. Esimiestyö puolestaan tarkoittaa asioiden tekemistä oikein, tavoitteiden muuttamista käytännön toiminnaksi.

Projektipäälliköt tarvitsevat sekä esimiestyön että johtajuuden taitoja. Esimiestyössä hallitaan budjettia, aikataulua, laajuutta ja vaatimuksia. Johtaja puolestaan luo suunnan, haastaa nykyiset toimintatavat, kehittää tiimiä ja innostaa ihmisiä.

Miten näet tämän eron projektipäällikön työssä?

Rebecca Germond:

Esimiestyö näkyy päivittäisessä työssä ja taidoissa, joita projektipäällikkö tarvitsee: budjetin, aikataulun, laajuuden ja vaatimusten hallinnassa. Johtajuus ei kuitenkaan ole esimiestyön vastakohta, eikä toinen ole toista parempi. Jotkut ovat erinomaisia hallinnoimaan projekteja tehokkaasti. Se on hienoa. Johtajuus tarkoittaa kuitenkin myös rajojen haastamista, uusien toimintatapojen löytämistä ja tiimin innostamista.

Ben Aston:

Yksi tapa tarkastella asiaa on verrata suorittamista ja kehittämistä. Esimiestyössä suoritamme, johtajuudessa keskitymme parantamiseen. Esimiestyössä laskemme arvoa, johtajuudessa luomme sitä. Tekoäly voisi tulevaisuudessa automatisoida osan laskemisesta, mutta strateginen kysymys on, miten arvoa luodaan ja miten asioita parannetaan.

Projektipäällikön tehtävää on usein pidetty hallinnollisena: kokousten järjestämisenä, resurssien osoittamisena ja budjetin tarkistamisena. Miten projektipäällikkö voi ottaa strategisemman roolin?

Rebecca Germond:

Projektipäällikön pitää ajatella asiakkaan näkökulmasta, vaikka hän ei olisi päivittäin yhteydessä asiakkaaseen. Se auttaa löytämään tapoja toimittaa tehokkaammin, pysyä budjetissa ja tunnistaa ominaisuuksia, jotka lisäävät asiakkaalle arvoa. Tällainen arvoa luova työ ei ole asia, jonka tekoäly tai työkalu voi automaattisesti tehdä.

Ben Aston:

Johtaja keskittyy usein tiimien mentorointiin, delegointiin ja motivointiin, kun taas esihenkilö keskittyy yksityiskohtiin, tehtäviin ja onnistumisen varmistamiseen. Toinen tapa ajatella tätä on ihmisten johtaminen työn hallinnoinnin sijaan. Projektinhallinta on kykyä vaikuttaa ihmisiin, motivoida heitä ja auttaa heitä osallistumaan organisaation tai asiakkaan liiketoiminnan menestykseen. Matriisiorganisaatiossa projektipäälliköllä on harvoin todellista valtaa, joten vaikutusvalta ja inspiraatio ovat tärkeämpiä kuin valvonta.

Rebecca Germond:

Aivan.

Ben Aston:

Johtajuudessa rakennetaan vaikutuspiiriä, kun taas esimiestyössä rakennetaan valta-asemaa. Hyvä merkki johtajuudesta on se, kuinka moni raportointihierarkian ulkopuolinen ihminen tulee luoksesi kysymään neuvoa. Projektipäällikkö voi rakentaa vaikutuspiiriä osaamisensa, näkemyksensä ja projektien johtamisen kautta. Kun ihmiset luottavat suunnitteluusi ja toteutukseesi, vaikutusvalta kasvaa.

Sinulla on johtajuuteen liittyviä sertifikaatteja, kuten tiiminrakennukseen ja valmennukseen liittyvä koulutus. Mitä neuvoja antaisit ihmiselle, joka haluaa olla projektijohtaja eikä vain projektipäällikkö?

Rebecca Germond:

Rehellisesti sanottuna sertifikaatit ovat peräisin ajoilta, jolloin olin uimaopettaja ja valmentaja.

Ben Aston:

Ne ovat silti relevantteja.

Rebecca Germond:

Organisaatiossamme johtoryhmä osallistui hiljattain muutaman kuukauden mittaiseen johtajuusohjelmaan. Opimme tunneälystä, itsensä ja johtajana toimimisen ymmärtämisestä sekä avoimemmasta ajattelusta. Se auttoi paljon.

Olen kuitenkin kasvanut johtajana ennen kaikkea tarkkailemalla ihmisiä, jotka inspiroivat minua. Olen miettinyt, mitä he tekivät saadakseen minut arvostamaan heitä johtajina, ja pyrkinyt omaksumaan samoja ominaisuuksia. Minulla on tietysti omat taitoni ja persoonallisuuteni, mutta olen saanut paljon vaikutteita ympärilläni olevilta ihmisiltä ja erinomaisilta mentoreilta. Toivon, että projektipäälliköt, joita olen johtanut, muistavat minut ihmisenä, joka inspiroi heitä tekemään edes yhden asian paremmin.

Ben Aston:

Johtajuutta voi harjoitella myös ammatillisen ympäristön ulkopuolella. Jos johtamista haluaa kokeilla pienemmillä seurauksilla, voi toimia valmentajana, tehdä vapaaehtoistyötä tai ottaa vastuulleen jonkin hankkeen. Strateginen ajattelu, ihmisten motivointi ja heidän saamisensa mukaan ovat kaikki johtajuuden harjoittelua.

Projektipäällikkö voi olla sekä projektipäällikkö että projektijohtaja. Molemmat roolit ovat tärkeitä. Meidän on hallittava projektien yksityiskohdat, mutta myös luotava tiimille yhteinen visio. Mitä enemmän luomme arvoa pelkän arvon laskemisen sijaan, sitä strategisemmin toimimme.

Projektipäälliköillä on usein paljon vapautta siinä, mihin suuntaan he vievät tiimiä. Jos luomme arvoa toimintatapojemme, iteratiivisen työskentelyn ja käyttäjäpalautteen avulla, projektin lopputulos on arvokkaampi.

Rebecca, mitä neuvoja antaisit ihmiselle, joka haluaa kehittää johtajuustaitojaan ja tulla strategisemmaksi? Mikä olisi yksi vinkki ihmiselle, joka haluaa luoda projekteissaan enemmän arvoa ja toimia arvon vartijana?

Rebecca Germond:

Arvon tuottaminen yhdistetään usein asiakkaan mahdollisuuksien ennakointiin ja asiakkaan tyytyväisenä pitämiseen. Usein unohdetaan kuitenkin tiimin kulttuuri ja se, kokevatko tiimin jäsenet itsensä arvostetuiksi vai pelkiksi ihmisiksi, joiden tehtävä on saada työ valmiiksi määräaikaan mennessä. Miten voit saada ihmiset tuntemaan itsensä arvostetuiksi? Miten voit tehdä työstä heille mielekkäämpää?

Kaikki tämä liittyy projektin onnistumiseen. Projektipäällikön on ymmärrettävä ihmisiä ja osoitettava empatiaa. Kun tiimi on terve ja toimii hyvin, se tuottaa arvoa projektille ja koko liiketoiminnalle. Kyse ei ole vain asiakkaan tarpeiden täyttämisestä, vaan myös siitä, että tiimi voi hyvin.

Ben Aston:

Erinomaista neuvoa. Mitä paremmin tiimimme voi, mitä paremmin pystymme säilyttämään asiakkaamme ja tuottamaan jatkuvasti arvoa, sitä paremmiksi ja tyytyväisemmiksi ihmiset kehittyvät. Se muodostaa hyvän kierteen. Rebecca, kiitos paljon mukanaolostasi.

Rebecca Germond:

Kiitos.

Ben Aston:

Mitä mieltä sinä olet? Mitkä ovat parhaat keinot, vinkit ja niksit projektien johtamiseen ja hallinnointiin? Mikä toimii sinulla ja mikä ei? Kerro epäonnistumisistasi ja onnistumisistasi alla olevissa kommenteissa. Jos haluat oppia lisää ja edetä työssäsi, liity DPM-jäsenyhteisöömme. Osoitteessa thedigitalprojectmanager.com/membership saat käyttöösi Slack-tiimimme, mallipohjat, työpajat, vastaanottoajat, vertaisryhmät, sähköiset kirjat ja paljon muuta. Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast. Pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Ensi kertaan asti, kiitos kuuntelusta.