Miksi kehosi kuunteleminen on johtamisen supervoima

Galen Low: Onko normaalia, että työ laukaisee taistele tai pakene -reaktion? Onko tämä vain toimistoelämää, vai olemmeko normalisoineet jotain, mikä on oikeasti rikki?

Abigail Jones: Sanoisin, että se on yleistä, mutta se ei tarkoita, että se olisi normaalia tai kestävää. Maailma on rakentunut niin, että kehomme sivuuttamisesta on tullut normaalia.

Galen Low: Mitä tapahtuu, kun ihmiset eivät pidä purkautumistanssijuhlia? He ottavat vastuulleen ongelmat, mutta eivät tee niille mitään. Miten se tulee esiin?

Matthew Fox: Muistan, että työskentelin suuressa toimistossa. Tunsin, että rinnallani oli valtava paino. Luulin saavani sydänkohtauksen. Menin päivystykseen, jossa tehtiin kaikki tutkimukset. He sanoivat: ei, olet kunnossa. Se oli vain paniikkikohtaus. Voisin kertoa muitakin tarinoita siitä, kuinka kehoni yritti puhua minulle, mutta en vain kuunnellut.

Abigail Jones: Mihin aikaa ja rahaa sijoitetaan? Mikä täällä on arvokasta ja merkityksellistä?

Matthew Fox: Monet käyttävät aikaa vaurauden hankkimiseen ja käyttävät sitten vaurautensa terveytensä takaisin saamiseen.

Galen Low: Tervetuloa The Digital Project Manager -podcastiin — ohjelmaan, joka auttaa toimitusjohtajia työskentelemään fiksummin, toimittamaan nopeammin ja johtamaan paremmin tekoälyn aikakaudella. Olen Galen, ja joka viikko perehdymme tosielämän strategioihin, uusiin työkaluihin, hyväksi havaittuihin viitekehyksiin ja silloin tällöin projektirintamalta kuultuihin tarinoihin. Olitpa ohjaamassa valtavia muutoshankkeita, hallitsemassa tekoälyn työnkulkuja tai vain yrittämässä pitää kaaoksen kurissa, olet oikeassa paikassa. Aloitetaan.

Tänään puhumme siitä, mitä vaikutuksia kehomme kuuntelemisella ja kehoälyyn liittyvien strategioiden kehittämisellä on. Näin voimme kehittyä paremmiksi johtajiksi teknologian yhä enemmän hallitsemassa tiimityön maailmassa.

Vierainani ovat kaksi johtamisvalmentajaa ja operatiivisen toiminnan asiantuntijaa, joita yhdistää tehtävä auttaa toimistojen kokeneita ammattilaisia kehittymään tehokkaammiksi johtajiksi kuuntelemalla kehonsa viestejä ja varustamalla heidät strategioilla, joiden avulla näitä reaktioita voi hyödyntää niiden sivuuttamisen sijaan.

Abigail Jones on organisaatioiden suunnittelun ja kehittämisen strategi. Hän toimii Lead with Abigail -yrityksen perustajana ja toimitusjohtajana sekä Southleftin operatiivisena johtajana. Southleft on design-järjestelmien kehittämiseen ja yritysasiakkaille suunnattuihin tekoälypohjaisiin verkkosovelluksiin erikoistunut boutique-toimisto.

Hän toteuttaa räätälöityjä toiminnan viitekehyksiä ja johtamisohjelmia toimistojen omistajille. Hän työskentelee esimerkiksi Big Sean ja Stratosphere Digitalin kaltaisten organisaatioiden kanssa kehittääkseen strategisia fasilitointitaitoja ja operatiivista erinomaisuutta nousevissa johtajissa arviointien, valmennuksen ja kokemuksellisen oppimisen avulla.

Matthew on kokenut projektipäällikkö, operatiivinen johtaja, valmentaja ja kouluttaja, jolla on vahva tausta kilpailullisesta julkisesta puhumisesta ja tietoisesta johtamisesta. Matthew on myös yksi DPM-asiantuntijoistamme. Hän jakaa tietämystään jäsenillemme työpajoissa, valmennustilaisuuksissa ja omien lukusuositustensa kautta.

Abigail, Matthew — kiitos, että olette mukana tänään.

Matthew Fox: On hienoa liittyä seuraasi, Galen.

Abigail Jones: Tuo oli aivan erinomainen. Sinulla on todella hyvä radioääni.

Galen Low: Kiitos, ja nyt sammutan sen. Minulle on sanottu, että kytken sen päälle ja pois johdantoa varten ja siirryn sitten tavalliseen puhetilaan, mitä en itse huomaa. Mutta kiitos, ja kiitos teille molemmille, että tulitte ohjelmaan.

Rakastan näitä keskusteluja, joissa mukana on kaksi vierasta, koska saamme useita näkökulmia. Tämä muistuttaa hieman paneelikeskustelua. Aion tehdä tästä jopa hieman kipakamman. Toimin hetken paholaisen asianajajana, mutta olen tästä aidosti innoissani. Tiedän, että tietoinen johtaminen ja kehoälyn ymmärtäminen työympäristössä on melko laaja ja monimutkainen aihe.

Se voi viedä meidät muutamiin suunnittelemattomiin mutta erittäin arvokkaisiin sivupolkuihin. Siksi tässä on pieni etenemissuunnitelma, jonka hahmottelin meille. Aluksi haluan käsitellä yhden suuren ja polttavan kysymyksen — epämukavan mutta kiireellisen kysymyksen, johon kaikki haluavat vastauksen.

Sen jälkeen haluan ottaa hieman etäisyyttä ja puhua kolmesta asiasta. Ensinnäkin haluan selvittää, mitä tietoinen johtaminen on ja miksi sillä on merkitystä tämän päivän työelämässä. Sitten haluan tarkastella käytännön esimerkkejä siitä, kuinka kehoälyä voi hyödyntää johtamisen parantamisessa.

Lopuksi haluan tarkastella kaikkea tekoälyn näkökulmasta. Toimin paholaisen asianajajana ja esitän vastaväitteitä kehoälylle ja tietoiselle johtamiselle. Ehkä voimme saada aikaan pienen väittelyn. Kuulostaako hyvältä?

Abigail Jones: Erinomaista.

Matthew Fox: Kuulostaa hyvältä.

Galen Low: Mahtavaa. Selvä. Tässä on kysymys, jolla haluan aloittaa, ja haluan teidän molempien olevan raa'an rehellisiä.

Onko normaalia, että työ laukaisee taistele tai pakene -reaktion? Onko tämä vain toimistoelämää, vai olemmeko normalisoineet jotain, mikä on oikeasti rikki? Ja jos sitä tapahtuu sinulle säännöllisesti, mitä kehosi yrittää kertoa? Abigail, aloitetaan sinusta.

Abigail Jones: Normaalia? Sanoisin, että se on yleistä. Se tarkoittaa, että olemme tehneet siitä toistuvan mallin toimistoelämässä ja laajemmassa kulttuurissa, mutta se ei tarkoita, että se olisi normaalia tai kestävää. Haluan tuoda tähän mukaan sanan kulttuuri. Tarkastelen sekä mikro- että makrotason kulttuuria. Ed Scheinilla on organisaatiokulttuurista erittäin pitkä määritelmä, mutta mielestäni se on lukemisen arvoinen. Kulttuuri on niiden perusoletusten malli, jonka ryhmä on keksinyt, löytänyt tai kehittänyt.

Se syntyy, kun ryhmä oppii selviytymään ulkoiseen sopeutumiseen ja sisäiseen integraatioon liittyvistä ongelmistaan, ja se toimii riittävän hyvin, jotta sitä pidetään pätevänä ja opetetaan uusille jäsenille. Uskon, että juuri näin olemme opettaneet toinen toisillemme. Se on ollut vastaus siihen, kuinka toimistojen on työskenneltävä yritysten ja alihankkijoiden kanssa. Maailma on rakentunut niin, että kehomme sivuuttamisesta on tullut normaalia.

Galen Low: Todella kiinnostavaa. Toisin sanoen olemme ehkä kehittäneet tämän vahingossa, koska tietyt toimintamallit ovat muuttuneet normaaleiksi. Luulemme sitä normaaliksi, mutta se ei välttämättä ole luonnollista, ja voisimme muuttaa sitä, vaikka olisimme kehittäneet sen vahingossa — tai toimistomaailmassa ehkä tarkoituksella.

Tuo on todella kiinnostavaa. Pidän tuosta määritelmästä. Koska kulttuuri on monille melko epämääräinen sana, mielestäni koko keskustelu kannattaa kehystää sen ympärille: millaisia tapoja rakennamme ja millaisia sanattomia sopimuksia solmimme keskenämme.

Se on työn ajatus, tiimityön ajatus ja se, kuinka kehomme liittyvät siihen.

Abigail Jones: Rakastan Oliver Sacksia. Hän on kvalitatiivinen lääkäri, joka kuvaa sopeutumishäiriöitä nerokkaina selviytymistapoina, joita on ehkä tarvittu aiemmin ja jotka ovat palvelleet meitä jossain vaiheessa, mutta se ei tarkoita, että meidän pitäisi jatkaa samalla tavalla.

Galen Low: Erittäin mielenkiintoista. Matthew, mikä on sinun näkemyksesi? Taistele tai pakene — olemmeko normalisoineet sen? Onko kyse toimistoelämästä tai -kulttuurista? Ja jos se ei olekaan niin hyvä asia kuin olemme viime vuosikymmeninä ajatelleet, mihin suuntaan voimme edetä?

Matthew Fox: Tämä on mielenkiintoinen kysymys, koska uskon meidän kehittyneen maailmassa, jossa oli jatkuva vaara.

Olemme kehittyneet siitä tilanteesta. Meidän on täytynyt selviytyä, hankkia ruokaa lautaselle ja löytää turvallinen paikka asua. Nyt elämme ajanjaksoa, johon hermostomme ei ole vielä sopeutunut, koska olemme lähtöisin tilanteesta, jossa jonkun huutaessa meille tai ympäristössämme ilmetessä koettu uhka meidän oli reagoitava.

Se oli selviytymisen edellytys. Onneksi elämme nykyään maailmassa, jossa useimmissa paikoissa voi yleensä kävellä kadulla turvallisin mielin. Silti nämä uhat tuntuvat kehostamme hyvin todellisilta työympäristössä. Aivojemme on helppo siirtyä ajatuksesta, että maailma on pelottava ja meidän on selviydyttävä, ajatukseen, että asiakas ei ole tyytyväinen johonkin.

Mitä minun pitäisi tehdä ja pitäisikö minun reagoida? Yli 99 prosentissa tapauksista, olipa kyseessä töissä tai kotona meille huutava henkilö, hermostomme kokee olevansa uhattuna. Uskon, että suuri osa reaktiivisuudesta syntyy tästä, Abigailin esiin tuomien tärkeiden näkökohtien lisäksi.

Suuri osa tästä on sisäänrakennettu toimistokulttuuriin. Väittäisin jopa, että se on sisäänrakennettu työkulttuuriin. Olen ollut ympäristöissä, joissa muistan olleeni uinninvalvojana uimahallissa. Se oli hyvin arkista työtä. Jos joku olisi ollut hukkumassa, kyse olisi toki ollut elämästä ja kuolemasta, mutta 99 prosenttia ajasta ihmiset eivät olleet hukkumassa.

Eräs johtaja tuli paikalle, ja huomasin heti, että hän oli vihainen. Jotain oli tapahtunut, ja hän käveli sisään sekä heitti avaimensa huoneen poikki. Hän ei heittänyt niitä ketään kohti, mutta järjestelmäni ei tiennyt, miten reagoida. Ajattelin, että jotain tapahtuu, eikä minulla ollut silloin käytössäni niitä työkaluja, joita minulla on nyt.

Tiesin vaistomaisesti, että paikalla oli vaara. Pohjimmiltaan kyse oli siitä, että toinen ihminen kävi läpi kokemusta, johon hermostoni ei ollut tottunut eikä valmis. Uskon, että näin tapahtuu paljon työpaineen yhteydessä. Toimistoelämä rakentuu niin vahvasti toimitusten, suoriutumisen ja mittareiden ympärille.

Uskon sen olevan myös konsulttina toimimisen jatkumoa. Konsultit asettavat itselleen uskomattoman korkeita vaatimuksia. Puhelun jälkeen käydään läpi, mikä meni hyvin ja mikä huonosti. Vaikka kulttuuri perustuu palautteeseen, se voi ohjata meidät ajatukseen, että jokin on vialla ja kehoni reagoi siihen.

On vaikea sanoa, aiheuttaako ympäristö tämän itsessään. On vaikea sanoa, etteivätkö hermostomme vain ole vielä sopeutuneet. Uskon kuitenkin, että toimistoissa tapahtuu todella vähän johtamista, koska johtamiskoulutusta on hyvin vähän.

Monet intohimoiset ihmiset yrittävät ratkaista ongelmia, mutta valitettavasti tässä on melko suuri aukko.

Galen Low: Todella kiinnostavaa. Ymmärrän siis ajatuksesi. Olemme kehittyneet havaitsemaan vaaran. Nykyisessä työelämässä kyse ei kuitenkaan ole samasta vaarasta. Kehomme reagoivat, kun joku astuu huoneeseen ja heittää avaimensa tai huutaa. Se on satojentuhansien vuosien evoluutio, joka laukeaa.

Meidän on kuitenkin myös tiedostettava, ettei kyse toimistossa tai kokoushuoneessa todennäköisesti ole elämästä ja kuolemasta, ja meidän on hallittava tätä reaktiota.

Matthew Fox: Se tapahtuu tiedostamatta. Emme seuraa sitä aktiivisesti. Voimme astua huoneeseen hyvin avautuneessa tilassa, kunnes jotain tapahtuu ja supistumme.

Minulla on tähän nopea visuaalinen apuväline. Kuvittele Hoberman-pallo. Liikumme eteenpäin, joku huutaa ja hermostomme reagoi ennen kuin aivomme ehtivät sanoa: tämä henkilö käy läpi omaa kokemustaan, enkä minä ole uhattuna. Uskon, että kyse on ennen kaikkea itsetuntemuksesta.

Abigail, halusitko lisätä jotain?

Abigail Jones: Kyllä. Ajattelen palautesilmukkaa, josta puhuitte purkukeskustelujen yhteydessä: mikä meni pieleen ja mikä hyvin. Kehossamme virtaa kortisolia ja adrenaliinia. Adrenaliinista voi olla hyötyä, jos meidän on reagoitava nopeasti, kuten ehkä aiemmin oli tarpeen, mutta se ei välttämättä palvele meitä nykyään.

Uskon, että keskustelut ja käyttämämme kieli ruokkivat tätä hienovaraisilla tavoilla. Erityisesti ajatus läpi puskemisesta, kunniamerkistä ja kehotietoisuuden ohittamisesta. Sanomme usein hymyillen: nukuin viime yönä vain kuusi tuntia.

Näissä on hienovaraisia vihjeitä, jotka vahvistavat palautesilmukoita ja kannustavat nykyisiä ja nousevia johtajia jatkamaan epäterveellisillä tavoilla. Pieni esimerkki: voimme sanoa, että otin tänään päiväunet. Se tuntuu hemmottelulta ja vastakulttuuriselta, jopa merkityksettömältä, mutta se on pieni askel kohti kehosta huolehtimista ja voi johtaa pitkälle.

Galen Low: Todella kiinnostavaa.

Pidän siitä, kuinka tämä liittyy aiemmin jakamaasi kulttuurin määritelmään, ja Matthew, siihen mitä sanoit tämän olevan tiedostamatonta. Se johtaa meidät rakentamaan kulttuuria, jossa kehomme sivuuttaminen normalisoituu. Voisimme ehkä käyttää tilaisuuden ja ottaa hieman etäisyyttä, koska olette molemmat puhuneet kanssani ja yhteisöni jäsenten kanssa siitä, kuinka paremmiksi johtajiksi voi tulla hyödyntämällä kehon synnynnäistä älykkyyttä.

Mutta jos kuuntelijat suhtautuvat epäillen tai kuulevat tästä käsitteestä ensimmäistä kertaa, voisitteko määritellä selkokielellä, mitä se tarkoittaa?

Matthew Fox: Se palaa itsetuntemukseen: miten toimin juuri nyt? Sitten tunnistan Hoberman-pallon avulla, mitä tapahtuu. Jos olen tässä ja kehossani tapahtuu jotain, supistun tai painun alaspäin, onko minulla riittävästi tietoisuutta sanoakseni: rintaani puristaa tai huomaan hartioideni olevan todella jännittyneet?

Ehkä nojaan eteenpäin. En välttämättä nojaa eteenpäin sitoutumisen vuoksi, vaan siksi, että koen olevani vaarassa tai uhan alla. Yksi käyttämistäni esimerkeistä liittyy taustaani Toastmastersissa, jossa käytin paljon aikaa muiden puhujien arviointiin.

Voitko laittaa silmät sidottuina ja kuunnella vain sitä, mitä ulkoisessa maailmassa tapahtuu? Sen jälkeen voit palata sisäiseen maailmaasi. Mielestäni se on kiinnostava tapa harjoitella itsetuntemuksen tapaa. Projektipäälliköinä elämme usein päämme yläpuolella, ja meidän on opittava siirtymään päästä alaspäin kehoon.

Abigail, olen utelias kuulemaan näkemyksesi.

Abigail Jones: Se oli hieno konkreettinen esimerkki siitä, kuinka kehoa voi käyttää työkaluna hermoston uudelleen harjoittamiseen. Hienovaraisella tasolla kehoäly tarkoittaa kuitenkin yksinkertaisesti sitä, että huomaat leukasi jännittyvän tai hengityksesi muuttuvan pinnallisemmaksi. Kun asiat tuntuvat erilaisilta, voit käyttää tätä tietoa pysähtyäksesi ennen päätöksen tekemistä tai odottaaksesi hetken ennen Slack-viestin lähettämistä, jos olosi on jollain tavalla kiihtynyt.

Kehomme voi siis olla myös työkalu. On olemassa Second Circle -niminen kirja ja siihen liittyvä työskentelymalli. Ensimmäisessä ympyrässä käännät varpaasi sisäänpäin, jolloin koko kehosi suuntautuu eri tavalla ja katseesi kääntyy alaspäin. Ensimmäinen ympyrä sopii itsetutkiskeluun.

Se on kuin Älä häiritse -tila. Me kaikki tarvitsemme sellaista aikaa. Kun käännät varpaasi ulospäin, suuntaudut ympäristöön. Tämä muistuttaa Amy Cuddyn voima-asentoa: kädet lanteilla, valmiina työhaastatteluun. Voit käyttää kehoasi energian lisäämiseen, kun pidät puheen tai keskustelet asiakkaan kanssa budjetin ylityksestä.

Tällaisessa keskustelussa tarvitaan todennäköisesti kuitenkin toinen ympyrä. Siinä jalat ovat rinnakkain ja tasapainotat sisäistä ja ulkoista tietoisuuttasi. Luet huoneen ilmeitä ja muita vihjeitä, mutta voit myös tuntea sydämenlyöntisi ja huomata, mitä tapahtuu.

Eräässä osakemarkkinoita koskeneessa tutkimuksessa ihmisiltä kysyttiin, huomasivatko he sykkeensä päivän aikana. Niillä, jotka tunnistivat ja tunsivat oman sykkeensä, sijoitustulokset olivat huomattavasti parempia kuin niillä, jotka eivät olleet tietoisia kehostaan.

Kyse on siis sekä tiedosta ja tietoisuudesta että kyvystä kehittää ja käyttää kehoa sekä fysiologisia järjestelmiä työkaluna ajan mittaan.

Galen Low: Minusta on erityisen kiinnostavaa, että tämä vaikuttaa päätöksentekoon.

Matthew, mainitsit, että ajattelemme usein vain päästä ylöspäin ja sivuutamme tai tukahdutamme sen, mitä kehomme kertoo. Silti toimimme sen mukaan: nojaamme eteenpäin, sykkeemme nousee ja hikoilemme. Nämä signaalit vaikuttavat päätöksiimme, emmekä välttämättä tee samoja ratkaisuja kuin vähäisemmän stressin tilassa.

Kun tiedostamme tämän, pääsemme johtamisen ytimeen. Teemme erilaisia ja joskus huonompia päätöksiä paineen alla, vaikka voisimme tehdä paremman päätöksen antamalla itsellemme hetken aikaa olla tietoisempia ja läsnä.

Pidän ajatuksesta, jossa ulkoinen ja sisäinen maailma yhdistyvät, sekä siitä, mitä sanoit ympyröistä. Lisään siitä linkin ohjelman muistiinpanoihin.

Kuuntelijat, kokeilen näitä parhaillani Abigailin puhuessa. Käännän varpaitani sisään, eteen ja ulos. Laitan kädet lanteille. Tässä on fyysinen ulottuvuus, joka auttaa huomaamaan, miltä meistä tuntuu ja kuinka reagoimme ulkoiseen maailmaan, erityisesti stressaavissa työtilanteissa.

Haluaisin siirtyä hyötyihin. Tämä on hyvä lähtökohta, koska asia käy selväksi. Olen kuitenkin hieman vailla esimerkkejä. Voisitteko kumpikin kertoa, miltä tietoinen johtaminen näyttää käytännössä? Voisitteko kuvata tietyn hetken tai tilanteen, jossa olette nähneet tämän toimivan — tai jossa sen puuttuminen on aiheuttanut ongelmia?

Abigail Jones: Työskentelin läheisesti johtajan kanssa, joka oli palkkaamassa uutta henkilöä tiimiin. Rekrytoija oli ollut mukana, ja oikean ehdokkaan löytämiseksi oli käyty läpi satoja haastatteluja. Aluksi johtaja oli luottavainen ja innostunut siitä, että uusi henkilö liittyisi tiimiin.

Viimeisessä haastattelussa johtaja sanoi epämuodollisessa keskustelussa: jokin tässä ei tunnu oikealta. Kaikki paperilla viittaa siihen, että tämä henkilö olisi erinomainen. Jokin ei silti tunnu oikealta. Korostin, että tähän kannattaa kiinnittää huomiota.

Kävi ilmi, ettei henkilö ollut emotionaalisesti valmis hyppäämään uuteen, korkean stressin myyntirooliin. Yritys säästi kymmeniätuhansia euroja, koska päätöstä ei tehty. Tilanne on vaikea, koska rekrytoijan kanssa työskentelyyn ja oikean henkilön löytämiseen oli jo käytetty paljon aikaa.

Voimme langeta uponneiden kustannusten harhaan ja ajatella, että meidän pitää jatkaa, koska kaikki teoreettinen data näyttää hyvältä. Intuition sivuuttaminen voi kuitenkin ratkaista tai romuttaa monen asian ja aiheuttaa päivän päätteeksi suuria kustannuksia.

Galen Low: Mielenkiintoinen esimerkki, koska siinä on oikeastaan kaksi näkökulmaa. On henkilö, joka tekee palkkauspäätöksen ja luottaa siihen, mitä kutsumme vaistoksi.

Se on tosin epämääräinen termi. Lisäksi on itse ehdokas. Jos olisit ehdokas ja tiedostaisit, että korkean paineen myyntirooli on ehkä liikaa, et välttämättä olisi oikeassa mielentilassa, mutta hakisit silti paikkaa. Se voisi johtaa kuukausien tai jopa vuosien tyytymättömyyteen.

Työnantajasi olisi tyytymätön sinuun ja sinä työnantajaasi. Tässä on eräänlainen tanssi. On kiinnostavaa, kuinka muotoilet asian. Sanomme jatkuvasti: luota vaistoosi, erityisesti toimistomaailmassa. Meillä ei ole aikaa tilastolliseen analyysiin tai tutkimukseen, etenkin rekrytoinnissa.

Monet käyttävät henkilöprofiileja, psykologisia analyysejä ja kotitehtäviä. Olet oikeassa: kaikki data voi näyttää hyvältä, mutta kehosi kertoo jotain muuta. Joskus se kannattaa ottaa vakavasti.

Abigail Jones: Se on myös pätevää dataa. Emme yleensä ajattele kehomme tuntemuksia pätevänä tietona. Voimme muuttaa tätä jo puhumalla siitä ja kirjaamalla sen ylös esimerkiksi budjettiriviksi tai osaksi päätöksentekokehystä.

Galen Low: Erittäin hyvä huomio. Jätämme tavallaan sen pätevyyden huomiotta ja sanomme, ettei kyse ole tiedosta, vaan tunteista tai vaistosta. Pidän ajatuksesta, että se on itse asiassa dataa.

Matthew, onko sinulla esimerkkejä tietoisesta johtamisesta ja siitä, mitä tapahtuu, kun sitä ei tehdä oikein?

Matthew Fox: Istun kotitoimistossani elokuun alussa ja keskustelen Bob-nimisen työkaverini kanssa. Hän on erittäin lahjakas luova johtaja, ja tunnen, että jokin on pielessä. Meillä on haastava asiakaspuhelu, ja huomaan, ettei Bob ole oma itsensä.

Bob on yleensä hyvin osallistuva ja kaikkien tiimiläisten rakastama henkilö. Kun hän astuu virtuaaliseen huoneeseen, koko tila tuntuu valaistuvan. Aivan kuin hän toisi auringon mukanaan, mikä on ironista, koska hän asuu alueella, jossa sataa paljon.

Viestittelemme viikon aikana Slackissa ja kysyn Bobilta, onko kaikki hyvin. Hän vastaa jatkuvasti, että kaikki on kunnossa ja hän on vain stressaantunut. Lopulta saan hänet videopuheluun ja kysyn suoraan, onko kaikki hyvin. Hän vastaa jälleen, että kaikki on kunnossa.

Huomaan silti, että jokin on pielessä. Käytän Bobin kanssa tiettyä työkalua auttaakseni häntä palaamaan takaisin. Hoberman-pallo toimii tässä esimerkkinä: huomaan, että hän on ikään kuin sammuttanut itsensä eikä ole läsnä. Asiakas huomaa sen ja tiimi huomaa sen.

Valmennusharjoituksen jälkeen tarkistamme tilanteen seuraavana päivänä, ja Bob on palannut omaksi itsekseen. Hän on täysin erilainen versio itsestään. Sen sijaan että olisin yrittänyt korjata häntä, annoin tilaa sille, mitä tapahtui. Hän pääsi yhteyteen kehonsa kanssa ja pystyi kertomaan peloistaan, haasteistaan ja muista sillä hetkellä vaikuttaneista asioista.

Työkalujen avulla hän pääsi tilanteesta eteenpäin. Seurasin hänen kehonkieltään ja kiinnitin huomiota siihen, mitä hänelle tapahtui.

Voin ajatella myös omaa tilannettani, jossa sivuutin kehoni signaalit. Keskustelin toimiston omistajan kanssa ennen asiakaspuhelua. Luulin ilmaisseeni selkeästi, mikä kuului laajuuteen, mitä olimme tekemässä ja mistä meidän piti sopia. Asiakaspuhelussa toimiston omistaja halusi kuitenkin tehdä asiakkaan tyytyväiseksi ja lupasi liikaa.

Kehoni reagoi välittömästi projektipäällikkönä, koska omistaja lupasi aikatauluja, joita emme voineet saavuttaa, sekä työn laajuuden, josta emme olleet sopineet. Huomasin hartioideni olevan erittäin jännittyneet ja tunsin, kuinka valtava määrä adrenaliinia syöksyi kehooni.

Sen sijaan että olisin odottanut puhelun jälkeen, soitin hänelle heti ja ilmaisin turhautumiseni sekä vihani tavalla, jota en halunnut. Olin täysin reaktiivisessa tilassa, sulkeutunut ja kykenemätön näkemään käytettävissä olevia mahdollisuuksia.

Olin kapeassa ajattelutilassa. On kiusallista puhua tästä etenkin ihmisenä, joka haluaa elää niin kuin olisi olemassa täydellinen tapa toimia. Jos voisin palata tilanteeseen, pysähtyisin ja hengittäisin ennen palautteen antamista, jotta voisin ilmaista sen rakentavasti.

Onneksi omistajalla ja minulla on pitkä yhteinen historia. Hän ymmärsi viestini tarkoituksen, vaikka en esittänyt sitä hyvin. Tämä on hyvä esimerkki siitä, kuinka en huomannut, mitä tapahtui. Reagoin täysin ja toimin reaktiivisesta tilasta käsin.

Galen Low: Arvostan sitä, että jaoit näin haavoittuvan tarinan. Se on myös hyvin samaistuttava.

Kuka meistä ei olisi ollut tilanteessa, jossa on reagoinut ja katunut sitä myöhemmin? Molemmissa esimerkeissä pidän siitä, että itsensä kokoamiseen ja ymmärtämiseen käytetty hetki voi muuttaa kaiken. Odotin sinun sanovan, että istuit Bobin kanssa viikon ja piditte joka päivä neljän tunnin istuntoja, jotta hän oppisi tämän asian.

Mutta ei. Sanoit antavasi tilaa hänen tunteilleen, tunnistavasi muutoksen hänessä ja tarkistavasi tilanteen. Ehkä se ei ole koko tietoisen johtamisen ydin, mutta yksinkertainen hetki, jossa ei järjestetä tuntikausien koulutusta tai harjoitusta, voi auttaa ihmisen takaisin raiteilleen.

Jälleen kerran nämä asiat eivät mielestämme ole dataa, vaikka kaikki kuvaamanne on dataa.

Abigail Jones: Se on erinomainen asia, jota myös aloittelevat projektipäälliköt voivat käyttää. Kun mentoroin alan uusia ihmisiä, kehotan heitä toimimaan juuri kuten Matthew kuvasi.

Jos heistä tuntuu, että jokin on pielessä — koska he huomaavat kehonkieltä tai aistivat, että asiakas tai tiimin jäsen ei ole kunnossa — he voivat sanoa: hei, ehditkö jutella hetken? Sitten voi siirtyä erilliseen tilaan. Vaikka toinen sanoisi, että kurkussa oli vain pieni kutina, kyse voi olla tyhjästä tai jostain tärkeästä.

Antamalla ihmiselle minuutin aikaa ja tilaa tulla nähdyksi ja kuulluksi voi olla valtava vaikutus. Kuka tahansa voi tehdä sen. Siksi pidän tästä niin paljon.

Galen Low: Todella kiinnostavaa.

Matthew Fox: Haluan lisätä tähän yhden asian. Luottamus on tässä erittäin tärkeää.

Minun piti työskennellä sen kanssa jonkin aikaa. Ajattelin, etten tunne sinua emmekä ole koskaan olleet samassa huoneessa. Tunnen sinut vain tästä pienestä ikkunasta, jonka kautta näen sinut. Empatia on tässä tärkeä osa. Kuulen usein projektipäälliköiden sanovan, että toimimme nojatuoliterapeutteina.

Se on haastava asema. Olen pohtinut, että jos energiaa ei voi luoda eikä tuhota, otamme tuon energian vastaan. Jos toimimme organisaation nojatuoliterapeutteina, otamme energiaa itseemme. Se ei ole meille terveellistä. Kuinka voimme luoda tilaa ottamatta kaikkea energiaa kantaaksemme?

Abigail Jones: Purkautumistanssijuhlat.

Matthew Fox: Kyllä. Mentorini Julie Caldwell kutsuu sitä joskus sekoilujuhlaksi: kaikki on menossa pieleen. Sitten voi ottaa minuutin ja sanoa: voit sulkea kameran, mutta seuraavan minuutin ajan saat vain sekoilla.

Abigail Jones: Aivan.

Galen Low: Voimmeko puhua tästä? Hyppään hieman aiheesta toiseen, mutta tämä on hyvin samaistuttavaa. Tiimin emotionaalisen taakan kantaminen ja terapeuttina toimiminen voi koskea projektijohtajaa, tiiminvetäjää tai ketä tahansa ammattilaista. Saatamme imeä itseemme emotionaalista energiaa ymmärtämättä sitä tai ajatella, että se kuuluu työhömme.

Se kertyy sisällemme. Pidän ajatuksesta, että voisi olla sekoilutuokio. Ovatko nämä virallisia taktiikoita? Mistä joku voi aloittaa, jos hän haluaa käsitellä ulkoisista voimista, kuten tiimistä tai muista olosuhteista, peräisin olevaa emotionaalista stressiä?

Abigail Jones: Eräs taktiikka, jota käytän johtajaryhmän työpajasarjassa, on biologinen tauko ja ajastimien hyödyntäminen itsensä fasilitoinnissa. Minulla on kello, mutta voit tehdä tämän puhelimella. Pyydä Siriä asettamaan kahden minuutin ajastin.

Pidämme jo biologisia taukoja juomalla vettä ja käymällä vessassa, joten meidän ei yleensä tarvitse palata suoraan näytön ääreen. Aseta kahden minuutin ajastin ja anna kehosi liikkua haluamallasi tavalla. Voit säädellä tahtia hitaaksi, keskinopeaksi tai nopeaksi ja tunnistaa, millaista tahtia tarvitset.

Jos purat voimakasta energiaa, saatat haluta hyppiä tai tehdä haarahyppyjä. Jos tarvitset lisää energiaa, tee mitä tahansa tarpeellista näiden kahden minuutin aikana.

Voit myös maata täysin liikkumatta ja silti saavuttaa tavoitteen: pidät itsellesi varatun tilan ja katsot, mitä tarvitset. Liiku tavalla, joka tuntuu hyvältä. Tämä on hyvä alku, mutta se edellyttää jonkinlaista puskuria. Sitä on yleensä enemmän kuin ajattelemme.

Organisaatiokulttuurissa sitä voi tarkastella kokousten välisenä aikana. Kokoukset voidaan aikatauluttaa 25 tai 50 minuutin mittaisiksi 30 tai 60 minuutin sijaan. Usein käytämme valmiita aikamalleja vain siksi, että niin on aina tehty.

Olen kuullut ihmisten sanovan arvostavansa 45 minuutin kokousta tai muuta tarpeisiimme sopivaa kestoa, joka antaa heille aikaa olla ihmisiä kokousten välissä.

Tämä on näkyvä kulttuurin kerros, josta voi nähdä, varaako henkilö tai tiimi aikaa tunteiden käsittelyyn ja kehollisuuteen. Olemme fysiologisesti eläimiä, mutta sivuutamme sen ja pysymme päämme tasolla.

Galen Low: Pidän jopa ilmaisusta biologinen tauko. Käytämme sitä työssä jo nyt, kun sanomme, että meidän täytyy kuunnella kehoamme, koska meidän on käytävä vessassa. Miksi muun kehon kuunteleminen olisi eri asia?

Kyse ei ole vain vessassa käymisestä, vaan myös siitä, että pysähtyy kuuntelemaan kehoa ja huolehtimaan siitä. Kun mainitsit aiemmin purkautumistanssijuhlat, ajattelin, että tarkoitatko todella sitä. Se on asia, jonka voi tehdä etätyössä tai suljetussa tilassa: makaa, tanssi ja kuuntele, mitä kehosi käskee tekemään.

Abigail Jones: Poliisia esittävästä henkilöstä on hauska video, jossa hän laulaa ja tanssii Shake It Off -kappaleen tahtiin.

Hän laulaa kappaleen sanoja, mutta kyse on hyvästä esimerkistä emotionaalisesta purkamisesta. Tätä voi tehdä autossa, jossa olet jo valmiiksi. Miksei musiikkia voisi soittaa kovalla ja käyttää tilaisuutta siihen, että olemme hieman enemmän ihmisiä?

Galen Low: Pidän tuosta todella paljon. Haluaisin ehkä haastaa teidät kertomaan esimerkkejä, koska olen tähän asti yllättynyt ja vaikuttunut. Tulin keskusteluun ajatellen, että tarvitsisimme paljon koulutusta ja joutuisimme uudistamaan työn tekemisen tavat tietoisen johtamisen ympärille.

Toistaiseksi esimerkit ovat olleet pieniä. Eivät merkityksettömiä, vaan hyvin orgaanisia: lisää aikaa, tilan antamista, tietoisuutta ja vaiston kuuntelemista. Ne eivät ole valtavia rakenteellisia muutoksia.

Voisimmeko puhua siitä, mitä tapahtuu, kun ihmiset eivät pidä purkautumistanssijuhlia vaan kantavat kaikki nämä asiat sisällään? Puhun jatkuvasti tunteista, vaikka kyse ei ole vain niistä. Stressi ja ahdistus ovat tunteita, mutta ihmiset ottavat myös vastuulleen ongelmia eivätkä tee niille mitään. Miten se tulee esiin?

Matthew Fox: Käytän mielelläni kupin vertausta. Kun kuppi täyttyy, se voi tietyssä vaiheessa läikkyä yli. Kehomme ovat energian säiliöitä.

Kun vastaanotamme energiaa — esimerkiksi tällä hetkellä Yhdysvalloissa joukkotiedotusvälineistä tulee paljon vihaa ja pelkoa — voimme tuoda sitä työpaikalle. Jos emme projektipäällikköinä tai tiiminä ole palautuneita ja haastava asiakastilanne, laajuus, budjetti tai aikataulu alkaa mennä pieleen, kaikki kasaantuu.

Jopa työmatkalla katkaistu liikenne tai se, ettei Starbucksissa ollut haluamaamme juomaa, lisää kuormaa. Kaikki kertyy ja lopulta kuppi läikkyy yli.

Jos ihmiset eivät huolehdi tästä, tiedän kokemuksesta, mitä tapahtuu. Työskentelin suuren toimiston palveluksessa valtavien asiakkaiden kanssa, ja miljoonat dollarit olivat vaakalaudalla. Eräänä tiistaina olin täysin stressaantunut. Minun olisi pitänyt tehdä töitä, mutta päätin pitää itsehoitotauon.

Menin hierontaan, mutta hieronnan jälkeen olin vielä stressaantuneempi ja palasin töihin. Kannoin sisälläni niin paljon emotionaalista taakkaa ja energiaa, ettei hieronta siirtänyt sitä mihinkään. Se tuntui hyvältä, mutta stressi pysyi.

Muistan työskennelleeni tuolloin Discover Cardilla. Meillä oli suuri kokous, johon esimieheni ei päässyt. Tunsin valtavaa painetta: toiminko oikein, sanoinko oikeat asiat? Esimieheni esimies ja hänen esimiehensä olivat paikalla ja esittivät minulle suoria kysymyksiä.

Myöhemmin illalla kotona tunsin valtavan painon rinnallani ja luulin saavani sydänkohtauksen. Menin päivystykseen, jossa tehtiin kaikki tutkimukset. He sanoivat, että olen kunnossa ja kyse oli paniikkikohtauksesta.

Voisin kertoa muitakin tarinoita siitä, kuinka kehoni yritti puhua minulle, mutta en kuunnellut enkä ollut tietoinen kuuntelemisesta.

Abigail Jones: Arvostan, että jaoit tuon. Olen nähnyt päivystyskäyntejä ja pitkäaikaisia vaikutuksia. Olen kuullut johtajista, jotka ovat menettäneet näkönsä lyhyeksi tai pidemmäksi ajaksi pitkäaikaisen käsittelemättömän stressin seurauksena.

Emotionaalinen tartunta valuu alaspäin. Työskentelin kesällä johtajan kanssa, joka lähetti tiimille Slack-viestejä vain torstain ja sunnuntain välisenä aikana kello 18:n ja 1:n välillä. Tiimi oli ymmällään ja keskustelimme useita kertoja siitä, miksi tämä ei toiminut. Yksi johtajista turhautui omiin lapsiinsa.

Vaikutukset levisivät yhteisöön. Se ei ollut tarkoituksellista, mutta käyttäytymisellä on seurauksia. On tärkeää tunnistaa myös se, että ihmisillä on erilaiset sietokyvyt ja riskit. Kaikilla ei ole mahdollisuutta tuntea tunteitaan työssä, pitää taukoja tai purkaa oloaan turvallisesti.

Vaihtoehtoja on enemmän kuin ajattelemme, mutta ihmisten ainutlaatuiset olosuhteet vaikuttavat siihen, milloin ja miten tämä on mahdollista.

Galen Low: Pidän tuosta todella paljon. Aihe on hämärä ja monimutkainen, ainakin minulle ennen tätä keskustelua. Nyt se tuntuu kuitenkin yksinkertaisemmalta. Aloitimme kulttuurin määritelmästä, puhuimme kehon kuuntelemisesta ja siitä, kuinka olemme kehittyneet hallitsemaan tätä.

Matthew, pidän kapasiteetin ajatuksesta. Olemme kuppi ja voimme täyttyä vain tiettyyn pisteeseen asti. Jos aloitamme 90-prosenttisesti täynnä, meillä on vain 10 prosenttia kapasiteettia ennen kuin kuppi läikkyy yli.

Abigailin esimerkissä yöaikaan viestivä henkilö olisi voinut luoda kulttuurin, jossa kaikki luulevat työskentelevänsä kello 18:n ja 1:n välillä. Käänsit tilanteen kuitenkin toisinpäin: kaikki olivat huolissaan tästä henkilöstä.

Tämä liittyy Matthew'n Bob-esimerkkiin. Meidän on oltava tietoisia muiden käyttäytymisestä ja tunteista sekä omistamme, jotta emme ylläpidä vahingossa rakentamaamme vihamielistä kulttuuria.

Monet organisaatiot juhlivat tätä tietoisesti tai tiedostamatta. Sanomme olevamme kokouksesta toiseen ja pidämme sitä kunniamerkkinä. Sanomme nukkuneemme vain kolme tuntia ja pidämme sitäkin kunniamerkkinä.

On harvinaista kuulla jonkun sanovan ottaneensa päiväunet tai käyneensä keskellä päivää hieronnassa. Haluaisin siirtyä käytännön toimiin. Olemme puhuneet yksilö- ja tiimitasosta: kokousten väliin jätettävästä ajasta, tauoista ja kehon kuuntelemisesta.

Voisimmeko tarkastella myös organisaatiotasoa ja sitä, kuinka luodaan tarkoituksellisesti kulttuuri, jossa ihmisiä ei sivuuteta kaulasta alaspäin? Haluaisin tietää, mistä aloittaa ja kuinka mitata, toimiiko muutos. Matthew, voisitko aloittaa kertomalla, mikä olisi ensimmäinen askel organisaatiolle, joka haluaa päästä eroon myrkyllisestä kiirekulttuurista?

Matthew Fox: Tietoisuus on ensimmäinen askel. Organisaatioissa voi olla niin sanottua organisaatiotraumaa, jossa historian tapahtumat vaikuttavat yhä siihen, kuinka ihmiset toimivat ja keskittyvät päivittäiseen työhön.

En väitä olevani alan asiantuntija, mutta päiväkirjan pitäminen, 360-arvioinnit ja organisaation tilanteen perustason ymmärtäminen voivat olla erittäin hyödyllisiä. En keskittyisi liikaa diagnoosiin, vaan työkalujen tuomiseen organisaatioon.

Haluaisin aloittaa kaikki tiimini kokoukset kysymällä, ovatko ihmiset supistuneessa vai laajentuneessa tilassa. Jos joku on supistuneessa tilassa, voimmeko luoda sille tilaa?

Eräässä organisaatiossa kokoukset peruttiin, jos joku saapui paikalle supistuneessa tilassa. Se on ylellisyyttä, jota ei voi aina tarjota, mutta projektijohtotiimeissä voin kysyä, missä ihmiset ovat ja miten he voivat.

Peukkomittari on yksi vaihtoehto: peukku ylös tarkoittaa, että kaikki on hyvin, keskelle osoittava peukku tarkoittaa ehkä jotain ja alaspäin osoittava peukku kertoo, että joku on vaikeassa tilanteessa. Esimiehet ja johtajat voivat käyttää tällaisia työkaluja.

Toinen työkaluni on mentorini tohtori Julie Caldwellin esittelemä Tuntemus, tunne, tarve -harjoitus. Se on hyvä tapa ottaa aihe käyttöön. Mielestäni ihmiset käyttävät paljon aikaa diagnoosiin, vaikka tässä ei ole ensisijaisesti kyse lääketieteellisestä asiasta. Tällä on toki todellisia lääketieteellisiä vaikutuksia.

Kannatan enemmän työkalujen tuomista organisaatioon, sillä ne tuovat tietoisuutta riippumatta siitä, missä vaiheessa yritys on.

Abigail Jones: Jatkan tuosta. EOS-mittaristoon voi rakentaa kehotietoisuutta ja puskureita koskevia mittareita. Se on hyvä tapa aloittaa mittaaminen ja luoda omalle tiimille sopivia mittareita, joita tarkastellaan säännöllisesti L10- tai tason 10 -viikkokokouksissa.

Pidän myös aloituskysymyksestä: millainen sää sinun maailmassasi on tänään? Se antaa ihmisille mahdollisuuden vastata abstraktisti eikä heidän tarvitse kertoa liikaa. He voivat sanoa vain, että on myrskyistä.

Ed Scheinilla on kulttuurista jäävuorimalli. Pinnalla näkyvät artefaktit, niiden alla arvot — sekä julkilausutut että se, mihin aikaa ja rahaa käytetään — ja syvimmällä perusoletukset.

Tiimi voi nopeasti kirjata nykyiset artefaktit, nykytilan, ihannetilan ja niiden väliset aukot. Näin saadaan sisäinen arvio siitä, missä ollaan, minne halutaan mennä ja mitä tarvitaan muutokseen.

Toinen käyttämäni taktinen työkalu on Leadership Circle Profile 360 -arviointi. Sen avulla saadaan kuva itsetuntemuksesta, luovista kyvykkyyksistä, reaktiivisista taipumuksista ja siitä, kuinka muut näkevät sinut.

Kun 15–25 ihmistä antaa palautetta, näkemykset voidaan yhdistää yhdeksi kaavioksi. Siitä näkee, vastaavatko käsityksemme itsestämme sitä, kuinka muut meidät näkevät.

Johtajan korkea luova kapasiteetti ja vähäinen reaktiivisuus eivät ole yhtä arvokkaita kuin se, että hän ymmärtää oman toimintansa ja näkee, missä hänen heikkoutensa ovat.

Galen Low: Todella kiinnostavaa. Se liittyy siihen, mitä Matthew sanoi sisäisestä ja ulkoisesta maailmasta. Jos oman käsityksen, muiden näkemyksen ja omien reaktioiden välillä on tietoisuutta tai yhdenmukaisuutta, tavoitteena ei välttämättä ole tulla luovemmaksi johtajaksi, vaan saavuttaa parempi yhteys omaan toimintaan.

Abigail toi esiin hyvän asian toimistomaailman kiirekulttuurista. Olemme lähes aina kapasiteetin äärirajoilla, kokoukset seuraavat toisiaan ja jotkin työkalut tuntuvat vaikeilta ottaa käyttöön.

Kuinka selität ihmiselle, joka on vuosien ajan sivuuttanut kehonsa, puskenut eteenpäin ja juhlinut kykyään tehdä töitä tauotta, että tunteiden huomioiminen tekee hänestä paremman johtajan?

Abigail Jones: On huvittavaa, että monet johtajat tulevat luokseni ja sanovat, että heidän tiiminsä tarvitsee johtamisen kehittämistä ja heidän pitäisi pysähtyä. He itse sanovat olevansa kunnossa.

Galen Low: Aivan.

Abigail Jones: He ovat itse esimerkki ongelmasta.

Galen Low: Mielenkiintoista.

Abigail Jones: Keskustelin tällä viikolla erään tällaisen tiimin johtajan kanssa ja kysyin, millaista tukea hän saa. Pidin keskustelun rentona ja epämuodollisena, jotta sain käsityksen hänen valmiudestaan muuttua tai puhua asiasta.

Tällä viikolla minulta kysyttiin: mistä haluat tulla tunnetuksi? Se auttaa ottamaan etäisyyttä ja ajattelemaan pitkän aikavälin perintöä. Tulevaisuusajattelussa suositellaan sisäisen ja ulkoisen näkökulman tarkastelua kymmenen vuoden päähän.

Se auttaa siirtymään ensimmäisen persoonan ajattelusta kolmanteen persoonaan. Voit asettaa tavoitteita nykyisen todellisuuden ulkopuolelle ja pohtia, mistä haluat tulla tunnetuksi.

Tällainen aikajänne auttaa johtajaa yhdistämään toimintansa arvoihinsa ja näkemään, elääkö hän nyt tavalla, joka vie häntä kohti pitkän aikavälin tavoitetta.

Galen Low: Matthew, olet varmasti saanut vastaväitteitä toimistoihmisiltä, jotka sanovat tämän sopivan jollekulle toiselle. Ehkä joku haluaa hautakiveensä merkinnän siitä, ettei nukkunut paljon ja vastasi aina Slack-viesteihin.

Kuinka aloitat keskustelun ihmisen kanssa, joka ei edes tiedosta, että hänellä on johtajana kehitettävää ja joka ajattelee kaikkien muiden olevan ongelma?

Matthew Fox: Pidän tämän kysymyksen ytimestä. Se liittyy löyhästi siihen, mikä saa ihmiset ostamaan tai toimimaan. Olen ollut mukana monissa yhteisöissä, kuten seikkailu-urheilussa. Yritimme saada ihmisiä liittymään seuraamme. Jotkut kiinnostuivat, mutta toiset vain sanoivat, että kuulostaa mukavalta, ja jatkoivat matkaa.

Sama pätee tähän. Tämä ei sovi kaikille. Jotkut eivät ole yhteydessä kehoonsa tai tunteisiinsa. Kyse on muustakin kuin turtumuksesta tai yhteyden puutteesta; jotkut eivät yksinkertaisesti tunnista niitä.

On myös äärimmäisiä tapauksia, kuten sosiopaatteja ja psykopaatteja työelämässä. Toivon, ettei kukaan teistä työskentele sellaisen ihmisen kanssa, koska hän voi kävellä muiden tunteiden yli.

En ole varustautunut käsittelemään ihmistä, joka toimii niin, koska hän voi kiertää tai tehdä tyhjäksi kaikki suosittelemamme työkalut. Mainitsen nämä ääriesimerkit siksi, että jos joku on halukas ja kiinnostunut työskentelemään tämän parissa, oletan avoimuutta olevan.

Jos ihminen ei ole valmis, tri Caldwell palaa aina tietoisuuteen. Jos joku haluaa muuttua ja tulla tietoisemmaksi, se on hyvä lähtökohta.

Olen työskennellyt ihmisen kanssa, jolla oli haastava suhde työtoveriin. Tarjosin työkaluja, kävimme ne läpi ja hän sanoi, ettei oikein ymmärrä niitä ja aikoo tehdä asiat omalla tavallaan.

Minulle tämä on ollut vuori kiivettäväksi. Isäni oli armeijan kouluttaja, molemmat vanhempani olivat Yhdysvaltain itärannikolta ja he käyttäytyivät kuin tunteita ei olisi olemassa. Kasvoin mallissa, jossa emotionaalista tietoisuutta ja tunnetaitoja oli hyvin vähän.

Jos kohtaan jonkun tällaisen, aloitan tietoisuudesta. Tunnistaako hän, kuinka toimii? Voinko luoda keskusteluun jonkinlaisen turvallisuuden raon, jossa hän voisi huomata vaikutuksensa muihin ja sanoa: en tajunnut, millainen vaikutus minulla oli muihin ihmisiin?

Se voi olla jotain niinkin yksinkertaista kuin keho. Jos henkilöllä on jatkuvia päänsärkyjä, selkäjännitystä, vatsakipuja tai ruoansulatusongelmia, lääketiede sanoo helposti, että kyse on ärtyvän suolen oireyhtymästä tai jostain muusta diagnoosista.

Sen sijaan voimme kysyä: liittyykö maailmaasi tällä hetkellä vaaroja tai uhkia? Voimmeko käyttää aikaa niiden tutkimiseen? Ihmiset voivat etäännyttää asian mielessään, mutta kehoa ei voi samalla tavalla sivuuttaa.

Monet käyttävät aikaa vaurauden hankkimiseen ja käyttävät sitten vaurautensa terveytensä takaisin saamiseen. Jos autamme heitä tunnistamaan, millaisia vaikutuksia unettomuudella tai kahden tai kolmen tunnin yöunilla on, keskustelu siirtyy työkaluista konkreettisiin kehollisiin kokemuksiin.

Jos annat näille työkaluille mahdollisuuden, saatat huomata palaavasi laajentuneeseen tilaan.

Galen Low: Pidän ajatuksesta. Tämä ei ehkä sovi kaikille, mutta se voi alkaa tietoisuudesta eikä halukkuudesta. Meillä kaikilla on keho, joten se on turvallinen lähtökohta.

Matthew Fox: En usko, että tekoäly tai koneet ovat vielä vallanneet maailmaa. Jos olet tekoäly ja kuuntelet tätä tulevaisuudessa, jos sinulla on tunteita, ota meihin yhteyttä. Se olisi kokonaan toinen keskustelu.

Galen Low: Minä olen itse asiassa tekoäly. Kaulaa alempana olen pelkkä kyborgi.

Haluan siirtyä tekoälyn näkökulmaan ja toimia hieman paholaisen asianajajana. Tekoäly on kaikkialla työssämme. Se muuttaa työn tekemisen tapaa, ja ennen puhtaasti inhimilliset vuorovaikutustilanteet tunteineen siirtyvät osittain sen käsiteltäviksi.

Tunnen ihmisiä, jotka käyttävät suuria kielimalleja vaimentamaan tai muokkaamaan ensireaktioitaan, jotta he eivät heittäisi nitojaa tai lähettäisi vihaista sähköpostia, joka rajoittaisi heidän uraansa.

Tekoäly tarjoaa jonkinlaista emotionaalista tukea ja myönteistä palautetta, ehkä imartelevaakin, mutta silti palautetta. Se voi myös pitää meidät käsivarren mitan päässä stressitekijöistä, kuten eristyneisyydestä, tyhjän sivun kammosta ja huijarisyndroomasta.

Jotkut voisivat väittää, että tekoäly opettaa meitä paremmiksi ihmisiksi viestinnässä ja toimii emotionaalisena voiteluaineena, joka vähentää tarvetta käyttää aikaa kehomme kuuntelemiseen.

Tietoinen johtaminen on hieno ajatus, mutta eikö se ole vanhentunut tekoälyn aikakaudella? Emmekö ole siirtymässä pois varhaisesta evoluution vaiheesta, jossa selviytyminen, vaistot ja tunteet ohjaavat meitä? Olemmeko nyt vain kaulasta ylöspäin toimivia ihmisiä?

Abigail Jones: Tekoäly voi kirjoittaa sähköpostin uudelleen ja muotoilla kielen halutun sävyn mukaiseksi, mutta se ei voi kertoa, milloin sähköposti pitäisi lähettää. Ajoitus on ratkaiseva, samoin oikean formaatin ja viestin välitystavan arviointi. Tätä ei tulla koskaan täysin epäinhimillistämään.

Meidän on edelleen luettava kehon vihjeitä ja tuotava tämä tieto pätevänä datana osaksi päätöksentekoa.

Galen Low: Ajoitusta koskeva huomio on todella kiinnostava.

Matthew Fox: Tekoäly on hyvä käsittelemään valtavia tietomääriä ja dataa, paitsi tunteita.

Tunteet ovat informaatiota ja dataa, mutta tekoälylle ne ovat aina riski. Ihmisinä olemme siirtyneet kepistä, kivestä ja puusta yrittämään kuvata sisäisessä maailmassamme tapahtuvien asioiden monimutkaisuutta.

Onnea yritykseen. Useimmilla ihmisillä, myös minulla, on viestinnässä lähettäjä ja vastaanottaja. Vaikka lähettäjä toimisi täydellisesti, vastaanottaja on edelleen olemassa, emmekä voi hallita hänen tulkintaansa. Sama pätee tekoälyyn. Se ei voi koskaan hallita sitä, kuinka viesti vastaanotetaan.

Galen Low: Vaikka hyväksyisin tämän, minua vaivaa ajankäyttö. Matthew, mainitsit aiemmin, että jotkin organisaatiot tekevät kokouksen alussa nopean tunnetilan tarkistuksen ja peruuttavat kokouksen, jos kaikki eivät ole oikeassa mielentilassa.

Miten työ saadaan tehtyä, jos käytämme niin paljon aikaa työntekijöidemme terapeutteina toimimiseen? Meidän pitäisi rakentaa kulttuuri, jossa kokouksia ei ehkä pidetä, vaikka asia pitäisi saada valmiiksi samalla viikolla. Voisivatko nämä työkalut hidastaa meitä niin paljon, ettemme enää olisi kilpailukykyisiä?

Mikä on tämän liiketoimintaperuste? Miksi tämä on kannattava investointi liiketoiminnan näkökulmasta eikä vain hyvänä ihmisenä olemisen näkökulmasta?

Abigail Jones: Ajattelen flow-tiloja ja sitä, kuinka suuri polttoaine ne voivat olla tuottavuudelle ja etenemiselle. Kun ihmiselle annetaan mahdollisuus tehdä kehonsa kannalta parhaita päätöksiä, hän voi esimerkiksi ottaa päiväunet ja tehdä muuta kuin muita ihmisiä koskevaa keskittymistä vaativan työn illalla kello seitsemän ja kymmenen välillä.

Tämä voi auttaa työskentelemään pitkällä aikavälillä kehon kannalta parhaalla tavalla ja toimittaa työn ehkä nopeammin kuin perinteinen yhdeksästä viiteen -rytmi antaisi olettaa.

Matthew Fox: Lisään nopeasti muutaman asian kuntoilumaailmasta lainaten: hidas on sujuvaa ja sujuva on nopeaa.

Kyse ei ole valtavasta investoinnista. Oppimiskäyrää on hieman, mutta tulokset ovat paljon suurempia. Emme ole ihmistekoja, vaan olemme ihmisolentoja. Mitä enemmän palaamme tähän, erityisesti tekoälyn aikakaudella, sitä enemmän voimme muodostaa yhteyksiä.

Jos sinulla ja minulla on hyvä suhde ja olemme tavanneet henkilökohtaisesti, olen halukkaampi työskentelemään kanssasi ja tekemään asioita puolestasi, koska tiedän suhteen perustan olevan olemassa.

Näen nämä perustavanlaatuisina asioina. Ethan Kross on tehnyt Michiganissa paljon tutkimusta tunteista ja siitä, kuinka musiikki voi muuttaa tunnetilaamme. Tämä voi tapahtua sekunneissa tai minuuteissa. Kyse ei ole päivien tai tuntien työstä.

Voit ajatella: minulla oli todella raskas kokous. Minulla ei ole aikaa luoda sille tilaa, mutta voin kuunnella musiikkia, joka muuttaa tilaamme hieman, kunnes minulla on aikaa tunnistaa ja käsitellä esiin nousseet asiat.

Aina ei ole tarpeen käsitellä kaikkea heti. Tärkeää on myös tunnistaa asian arvo ja palata siihen myöhemmin.

Galen Low: Minun pitäisi toimia paholaisen asianajajana, mutta tämä resonoi kanssani todella hyvin. Abigail, pidän ajatuksesta, että säännölliset työajat ja perheen kanssa vietetty aika voisivat olla ennakoivia mittareita, joiden yhteys suorituskykyyn näkyy myöhemmin.

Matthew, ajatus siitä, että hidas on sujuvaa ja sujuva nopeaa, on kiinnostava. En usko, että kovin moni sanoisi, että nitojan heittäminen toista kohti todella toimi ja sen jälkeen jatkettiin huippusuoritusta.

Jo pelkkä henkilöstöhallinnon kanssa istuminen hidastaa työtä, jos joku on melkein lyönyt toista. Se ei ole hidasta ja sujuvaa. Hidas on sujuvaa ja sujuva on nopeaa.

Tämä on syvällinen aihe. Haluaisin jatkaa, mutta jotta tästä ei tule valtavan pitkää jaksoa, voisin kutsua teidät molemmat uudelleen. Keskustelu on ollut hauska ja oivalluksia herättävä.

Ennen kuin päästän teidät lähtemään, mistä ihmiset voivat löytää lisätietoa teistä? Abigail?

Abigail Jones: LinkedIn on hyvä paikka löytää minut. Abigail Jones -nimisiä ihmisiä on paljon, joten voit hakea San Diegon tai UCSD:n perusteella. Olen johtamisvalmentaja, ja löydät minut sitä kautta.

Galen Low: Hienoa. Lisään LinkedIn-profiilisi linkin myös ohjelman muistiinpanoihin. Matthew, mistä sinusta voi lukea lisää?

Matthew Fox: Paikkoja on muutama. LinkedIn on tietenkin yksi. Haluan myös mainita The Digital Project Managerin. Teen siellä pienen esittelyn, koska projektinhallinta ymmärretään usein väärin. Olen luomassa jotain nimeltä projektijohtamisen piirit, ja niistä voi lukea lisää DPM-yhteisössä.

Lisäksi The Bureau on paikka, jossa vietän aikaa, jos haluat keskustella näistä aiheista lisää.

Galen Low: Mahtavaa. Linkitän kaikki nämä ohjelman muistiinpanoihin.

Abigail, Matthew — kiitos vielä kerran, että tulitte ohjelmaan ja käytitte aikaanne kanssani. Arvostan sitä todella paljon.

Matthew Fox: Ilo oli minun.

Abigail Jones: Kiitos. Kiitos, että kutsuit meidät.

Galen Low: Siinä kaikki tämän päivän The Digital Project Manager -podcast-jaksosta. Jos pidit keskustelusta, muista tilata podcast sieltä, missä kuuntelet sitä. Jos haluat vielä enemmän käytännönläheisiä näkemyksiä, tapaustutkimuksia ja toimintamalleja, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com. Kuullaan taas ensi kerralla. Kiitos kuuntelusta.