Näin puhut johtoryhmille omistajuudesta ja vastuullisuudesta

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: Hei kaikille ja kiitos, että kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja olen Digital Project Managerin palveluksessa. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään taitojamme, kasvattamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership.

Selvä, olemme jälleen täällä keskustelumme toisessa osassa. Aiheena on se, kuinka niinkin yksinkertainen asia kuin RACI voi auttaa vapauttamaan yritystason päätöksenteon jumit. Ensimmäisessä osassa kävimme läpi muutamia tapaustutkimuksia siitä, kuinka RACI-mallia käytettiin Fortune 500 -yritysten tasoisten pullonkaulojen ratkaisemiseen. Tänään siirrymme käytäntöön ja opimme käymään vaikeita RACI-keskusteluja.

Seurassani on jälleen Cassie Solomon, organisaatiomuutosten ja digitaalisen transformaation johtaja sekä teoksen “Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work” kirjoittaja. Wharton on julkaissut kirjan kahdesti vuodesta 2013 lähtien, ja se uudistettiin vuonna 2020.

Cassie, kiitos, että liityit seuraani toiseen osaan.

Cassie Solomon: Kiitos paljon, Galen. Tämä on todella hauskaa. Olen iloinen, että saan olla jälleen mukana.

Galen Low: Pidin ensimmäisestä keskustelustamme, koska sukelsimme siinä todella syvälle käytännön asioihin ja siihen, miten tämä kaikki toimii oikeassa elämässä teorian ulkopuolella. Se sai minut ajattelemaan näitä keskusteluja.

Joidenkin vaikeiden keskustelujen käyminen on välttämätöntä. Käytit sanaa neuvottelu, ja päädyimme ajatukseen, että kaikki RACI-keskustelut – keskustelut siitä, kuka vastaa mistäkin ja kenellä on valtuudet tehdä mitäkin – ovat jossain määrin neuvotteluja. Ajattelin, että voisimme perehtyä tähän hieman tarkemmin.

Minua kiinnostaa erityisesti se, että jos jollekin, etenkin valta-asemassa olevalle henkilölle, täytyy kertoa, ettei hänellä ole valtuuksia tehdä tiettyä päätöstä tai että hänelle kuuluu vain tiedottavan rooli, se ei luultavasti ole helppo viesti välitettäväksi. Silti työssäsi tulet ulkopuolisena organisaatioon ja työskentelet johtajien kanssa tehottomuuksien purkamiseksi tekemällä juuri näin.

Voisitko käydä prosessin kanssamme läpi? Voisimme ehkä hieman näytellä rooleja. Oletetaan, että olen koko liiketoimintalinjasta vastaava ylempi johtaja, mukaan lukien tuloslaskelma ja kaikki muu alusta loppuun. Sinun pitäisi kuitenkin kertoa minulle, etten omista liiketoimintalinjaani vaikuttavaa IT-hanketta, koska kyseessä on laajempi aloite.

Miten valmistautuisit tällaiseen keskusteluun?

Cassie Solomon: Ensinnäkin haluan tunnustaa asian, jonka kaikki ymmärtävät syvällä tasolla todeksi: ulkopuolisen on paljon helpompi tulla sanomaan jotain vaikeaa ylemmälle johtajalle kuin organisaation sisäisen henkilön. Minun sopimukseni on vaakalaudalla, mutta sinun työsi on vaakalaudalla. Siksi organisaatiot tuovat konsultteja käymään tällaisia keskusteluja.

Galen Low: Ymmärrettävää.

Cassie Solomon: Olen siis hyvin nöyrä sen suhteen, onko viisauteni parempaa kuin organisaation sisäisten ihmisten viisaus, mutta pääsyni ihmisten luo on usein parempi. Tätä tapahtuu jatkuvasti, koska erityisesti PMI on hyvin selkeä siinä, että jokaisella projektilla pitäisi olla yksi A.

Aiemmin mainitsemamme suuri, vakiintunut teknologiayritys Kaliforniassa halusi nopeuttaa päätöksentekoaan, mutta se nimesi jokaiselle uudelle aloitteelle kaksi johtajaa. Sitten toimitusjohtaja sanoi, että kaikella pitää olla yksi A. Raapimme päätämme ja totesimme, että siinä on pieni ristiriita.

En ole yhden A:n ajatuksen suhteen yhtä innokas. Nykyaikaisissa organisaatioissa, jotka ovat globaaleja, haastavissa tilanteissa ja nopeatahtisia, on paljon A-rooleja. RACI-harjoituksen tarkoitus on vähentää niiden määrää mahdollisimman paljon – kuten Einstein sanoi, kaiken pitäisi olla niin yksinkertaista kuin mahdollista, mutta ei yksinkertaisempaa. Jos yritän selittää tälle johtajalle, että toimitusjohtaja on määrännyt kaikelle yhden A:n ja että hänellä voi olla se aloitteen osalta, IT on silti erittäin tärkeä sidosryhmä.

IT voi sanoa kyllä koko päivän. Tässä tullaan yhteen RACI-mallin puutteista: siihen ei liity määräaikaa. Oletetaan, että IT tulee luoksesi ja sanoo: kyllä, voin tietenkin muotoilla tämän järjestelmän osan uudelleen vastaamaan tarpeitasi. Sinä tarvitset sen kuukauden loppuun mennessä, mutta IT:n tiekartalla asia on suunniteltu kolmannelle vuodelle.

Kyseessä on melko suuri ristiriita, eikä se oikeastaan liity rooliin vaan määräaikaan. Monet kipukohdat, erityisesti IT:n kanssa, liittyvät lopulta toimitusnopeuteen. Uskon kuitenkin, että RACI auttaa paljon näissä vaikeissa keskusteluissa, koska se on niin neutraali kieli.

En mene sanomaan: “Hei johtaja, olet kontrollifriikki, mikromanageroit ja olet perfektionisti. Tee niin kuin kaikki muutkin.” Se on vaikea viesti, joka saa ihmisen puolustuskannalle. RACI-kieli on melko lempeää. Voit sanoa: “Hei, tarkastellaan tämän projektin päätöksiä, jotka täytyy tehdä eli A-rooleja.”

Voidaanko osa näistä delegoida? Kenelle antaisit ne? Kuten aiemmin sanoimme, tämä on voimaannuttamisen toimiva määritelmä. Emme enää henkilökohtaista palautetta. Kyse ei ole johtamistyylistäsi tai siitä, onko se riittävän hyvä tai tarvitseeko se kehittämistä. Kyse on vain rooleista.

Puhutaan siis rooleista. Keskitytään poistamaan joitakin A-rooleja, joita pidät itselläsi ilman todellista tarvetta. Samalla on kuitenkin tärkeää miettiä, kuinka kehität ihmisiäsi niin, että voit luottaa heidän tekevän laadukkaita päätöksiä. Jos olemme vasta aloittaneet yhteistyön, voit olla maailman paras johtaja, jolla on 20 vuoden kokemus, mutta jos olet minulle uusi enkä ole koskaan työskennellyt kanssasi, minun on paljon vaikeampi luottaa sinuun ja siirtää päätöksentekoa sinulle kuin silloin, jos olisimme jo käyneet yhdessä läpi useita vaikeita tilanteita. Siksi puhun ihmisille usein siitä, että voimaannuttaminen on matka. Se ei ole kaksijakoinen päälle–pois-kytkin.

Galen Low: Pidän tuosta. Minusta tähän sisältyy ajatus – kerro, olenko oikeassa vai väärässä – että ennen keskustelua valitset hieman sävyäsi. Et mene sinne niin, että “pomo sanoi, että tämä täytyy tehdä, määräys on annettu, selvitetään asia”.

Etkä myöskään sano: “Lopeta kaiken hamstraaminen”, vaan asetut neutraalisti ja hyödynnät RACIn neutraaliutta. Vaikuttaa myös siltä, että olet tehnyt tutkimusta. Konsulttina sinulla olisi todennäköisesti nämä tiedot jo valmiina, mutta joka tapauksessa olisi hyödyllistä tietää, mitkä A-roolit voitaisiin delegoida. Mistä tämä henkilö vastaa ja kuinka laaja hänen vastuualueensa on? Näin et vain sano, että yhdestä asiasta täytyy luopua, vaan voit kehystää asian niin, että hänellä on jo paljon tehtävää.

Tästä voisi luopua. Voit voimaannuttaa jonkun muun. Voit myös voimaannuttaa itsesi.

Cassie Solomon: Kun se toimii, kaikki hyötyvät. Voimaannutetuille ihmisille se on parempi, koska he saavat asioita aikaan, ja asioiden aikaansaaminen on melkein kuin huumausaine. Ihmiset todella haluavat kuulua korkean suorituskyvyn tiimeihin.

Korkean suorituskyvyn tiimit ovat parasta, mitä työilmapiirille voi tapahtua. Heikosti suoriutuvissa tiimeissä ihmiset tuntevat olonsa turhautuneiksi ja jumiutuneiksi ja kiertävät kehää. Sellaiset tiimit saavat ihmiset lannistumaan ja etsimään muita töitä. Kaikki, mitä voimme tehdä saadaksemme tiimimme toimimaan sillä tasolla, on valtava voitto kaikille.

Galen Low: Pidän tuosta korkean suorituskyvyn näkökulmasta.

Voisimme ehkä sukeltaa itse keskusteluun. Olet tilanteessa – miten etenet?

Cassie Solomon: Vastaan hieman sivusta, mutta ajattelen delegointia kolikon toisena puolena ja oma-aloitteisuutta toisena.

On olemassa hieno, todella vanha lähde, jonka voimme linkittää ohjelman muistiinpanoihin. Sen nimi on “Who’s Got the Monkey?”. Oletko kuullut siitä? Se on HBR:n artikkeli vuodelta 1999. Se on niin vanhentunut, Galen, että sitä lukiessa hampaita kiristää, mutta siinä on hyviä ajatuksia. Yksi henkilökohtaisista tavoitteistani on uudistaa se 25 vuotta myöhemmin.

Yksi artikkelin helmistä on kuvaus oma-aloitteisuuden eri tasoista. Taso nolla on odottaa, että sinulle kerrotaan, mitä tehdä. Tasolla yksi kysytään: “Miten haluat minun tekevän tämän?” Seuraava taso on tulla suosituksen kanssa. Onko se oikea vai väärä, kerro vain, mitä mielestäsi pitäisi tehdä, ja anna minun sitten hyväksyä se.

Tässä tilanteessa johtajalla on edelleen A-rooli. Taso neljä on toimia ja palata sitten kertomaan tehdystä toimesta. Toimi nyt ja pyydä myöhemmin anteeksi. Se on tämä taso.

Galen Low: Ajattelin sanoa, että tämä kuulostaa tutulta.

Cassie Solomon: Tiedämme, miksi sitä kutsutaan. Viimeinen, taso viisi, on se, että otat koko roolin hoitaaksesi. Teet työsi ja palaat aika ajoin kertomaan pomollesi tuloksista tai ongelmista, joita kohtaat, mutta toimit itsenäisesti. Mielestäni tämä tasoajattelu on tärkeää, ja sillä on vaikutuksia sekä delegointiin että voimaannuttamiseen.

Kun delegoin ja haluan kehittää sinua, haluan sanoa: artikkelin mukaan tasoja nolla ja yksi ei enää tarvita. Poista ne tiimiltäsi. He eivät saa toimia niin. Heidän täytyy tulla vähintään tasolla kaksi eli suosituksen kanssa. Vaikka he olisivat täysin väärässä, voimme keskustella siitä, miten itse näen asian ja miksi toimisin eri tavalla.

Sinun on siis tunnettava delegoitavan henkilön taso, jotta voit onnistua. Voimaannuttamisen maailmassa ihmiset sanovat joskus moraalisesti haluavansa olla hyviä johtajia, joten he voimaannuttavat tiiminsä ja lähettävät ne suoraan monialaisen yhteistyön syvään päähän. He astuvat taaksepäin, koska se tekee heistä heidän mielestään hyviä johtajia.

Todellisuudessa heittävät ihmiset susille ja pyydät heitä räpiköimään monialaisessa ympäristössä, jossa he eivät tiedä, kuinka paljon valtaa heillä on tai kuinka paljon valtaa heidän kollegoillaan on. Silloin asiat jumiutuvat. Mitä siis sanot, kun voimaannutat tiimiä tai henkilöä, jonka tehtävässä on edes jonkin verran uutuusarvoa – vaikka olisit työskennellyt hänen kanssaan kymmenen vuotta ja luottaisit häneen täysin? Jos hän lähtee innovoimaan ja tekemään jotain, mitä emme ole koskaan aiemmin nähneet, miten tiedän, miltä hyvä näyttää?

Hän ei ole nähnyt sitä aiemmin, joten mistä hän tietää onnistuneensa? Työn tarkistamisen määrän ja tiheyden pitäisi riippua tilanteesta. Tarkistat useammin, jos ihmiset ovat sinulle tuttuja. Tarkistat useammin, jos he ovat aiemmin pettäneet luottamuksesi. Tarkistat useammin, jos tiimi on uusi toisilleen, ei tiedä, mitä tekee ja työ on uutta.

Voimaannuttamisen näkeminen tällaisena jatkumona auttaa johtajia sanomaan: “Voin antaa ohjeita ja määrittää rajat sekä kertoa ihmisille, mitä odotan. Se ei tee minusta huonoa johtajaa. Se tekee minusta hyvän johtajan, joka lisää selkeyttä.”

Sanon joskus, että se on kuin keilaradan laidalla olevat suojakaiteet. Kun tiimi tai henkilö on uusi, käytä suojakaiteita. Kun he ovat työskennelleet yhdessä jonkin aikaa, voit poistaa ne ja sanoa: “Nyt tästä tuli vaikeampaa, mutta olet valmis siihen.”

Galen Low: Mielessäni tämä liittyy hieman “Who’s Got the Monkey?” -ajatukseen ja heijastelee perinteisempää urapolkua, jossa edetään ensimmäisestä työpaikasta viimeisiin tehtäviin.

Toinen mieleeni tullut asia liittyy siihen, että ensimmäisessä osassa puhuimme siitä, kuinka kaikki kaipaavat valtaa ja kuinka meidät koulutetaan ajattelemaan niin. Mutta delegoinnissa peli voi olla myös voimaannuttava: siirrytään R-roolista C-rooliin ja lopulta I-rooliin, koska ne, jotka saavat asiat aikaan, ovat tasolla viisi.

He ottavat aloitteen ja vain tekevät. He eivät ehkä ole tehneet sitä aiemmin, ja tilanteessa voi olla epäselvyyttä, mutta sinusta tulee tiedon ja osaamisen lähde ilman, että olet vastuussa suuresta strategisesta aloitteesta. Se kuulostaa vastoin intuitiota.

Puhuessani tätä ääneen mietin, onko se hyvä asia. Pitäisikö ihmisten haluta olla RACI-taulukossa vain C- ja I-rooleissa? En tiedä, mutta pidän ajatuksesta, että tulisit luokseni ja sanoisit: “Voit olla voimaannuttava johtaja. Kyse on delegoinnista. Katso ihmisiä, joille delegoit tämän, esimerkiksi IT-puolen ihmisiä.”

He eivät vielä ole tason viitosia, vaan ehkä tason nelosia. He tarttuvat ohjaksiin ja hoitavat asian. He tarvitsevat luultavasti jonkin verran panostasi, mutta sinun ei tarvitse ohjata tasojen nolla ja yksi ihmisiä tai hallinnoida jokaista yksityiskohtaa. Eikö se olekin mukavaa?

Cassie Solomon: Uskon, että kerran eräs toimitusjohtaja sanoi minulle: “Cassie, lopeta byrokratian vastustaminen. Byrokratia on ystäväsi. Sen avulla asiat saadaan tehtyä päivästä toiseen johdonmukaisesti.” Olemme rakentaneet nämä rakenteet tekemään sen, mitä haluamme, ja yleensä ne tekevät sen oikein. Niillä on prosessit, aikataulut ja selkeät valtarakenteet esimerkiksi IT:n sisällä.

Sitten tulemme paikalle ja sanomme: “Hetkinen. Meillä on tärkeä strateginen aloite. Meillä on muutoshanke. Se on välttämätön. Emme voi toimia tavalliseen tapaan.” Byrokratia rakennettiin juuri tavalliseen toimintaan.

Jos aiot keskeyttää tuon virran, ylemmän johtajan täytyy sanoa: “Tiedän, että tämä on teidän rytminne ja tätä olemme pyytäneet teitä tekemään. Kiitos paljon. Voisitteko keskeyttää tämän hetkeksi ja antaa lisää resursseja tähän toiseen asiaan, jossa pyörät ovat putoamassa bussista tai joka on ratkaiseva tulevaisuuden menestyksellemme?”

Haluan täsmentää yhden asian. En sanoisi rakastavani valtaa yhtä paljon kuin rakastan selkeyttä. Haluan ylempien johtajien astuvan esiin oikealla hetkellä, ei väärällä. Ongelmat syntyvät, kun johtaja ensin sanoo: “Olen niin hyvä johtaja, että voimaannutan teidät ja annan teidän toimia itsenäisesti.”

Kolme kuukautta myöhemmin hän saapuu ja sanoo: “Hetkinen, tämä ei näytä minusta hyvältä. En tarkoittanut tätä lainkaan.” Tai: “Miten ihmeessä jouduit tuollaisiin pusikoihin?” Silloin ihmiset lannistuvat. He sanovat: “Tein kaiken tämän työn, koska sanoit minun olevan voimaannutettu, ja nyt kerrot, että kaksi viimeistä kuukautta olivat väärin.”

Johtajia on autettava tunnistamaan heidän valtansa heti alussa, määrittämään suojakaiteet ja onnistumisen edellytykset sekä sopimaan tarkistuspisteistä. Silloin he eivät ilmesty taivaalta kuin oudosti laskuvarjolla. Projekti pysyy halutulla radalla, eivätkä ihmiset lannistu johtajan ilmestyessä. Olemme nähneet liian monta kertaa johtajien laskuvarjohyppäävän paikalle väärällä hetkellä ja aiheuttavan vahinkoa. He eivät tee väärää työtä – he tekevät sitä vain väärään aikaan.

Galen Low: Sanoit aiemmin, ettei RACI-mallissa ole aikarajaa, mikä on yksi sen puutteista. Miten RACI auttaa ratkaisemaan tilanteen, jossa ohjeistus on alussa liian epämääräistä ja johtaja tulee myöhemmin väärällä hetkellä paikalle kielteisen viestin kanssa?

Cassie Solomon: Näen nuo kahtena hyvänä mutta erillisenä kysymyksenä. Aloitetaan määräajasta ja siirrytään sitten laskuvarjo-ongelman ehkäisemiseen.

RACI-taulukkoon on helppo lisätä sarake ja merkitä määräaika jokaiselle kriittiselle toiminnolle. Kannustan asettamaan määräajat myös päätöksille ja seuraamaan niitä. Australiassa kehitetään kiinnostavaa Janua-ohjelmistoa, jolla voi mitata päätöksentekoa, nähdä kuinka kauan se kestää, pyytää ihmisiä antamaan neuvoja ja järjestää kaiken yhteen paikkaan.

Täysi avoimuus: se on kumppanini. Tämä on helppo ratkaisu. Ihmisten täytyy vain tunnistaa, että RACI-taulukkoon tarvitaan määräaikasarake. Tarkastelimme aiemmin useita projektinhallintatyökaluja nähdäksemme, kuinka hyvin ne käsittelevät RACI-tehtäviä. Jokaisessa oli määräaikasarake.

Maailma on siis mielestäni ratkaissut määräaikaongelman. Toinen kysymys on paljon vaikeampi: kuinka autan johtajia olemaan laskeutumatta laskuvarjolla projektin väärässä vaiheessa ja palauttamatta meitä lähtöruutuun?

Siinä tarvitaan valmennusta sekä johtotasolla että projektinvetäjän tasolla. Jos olet aiemmin joutunut vaikeuksiin erityisesti tämän johtajan takia ja saat uuden tehtävän, sinulla on täysin oikeus mennä toimeksiantajan luo ja sanoa: “Istu alas. Käymme keskustelun, jossa saan kaikki neuvosi ja ohjeesi.” Hänellä on tällä hetkellä C-rooli, ja haluat tietää kaiken, mitä hän ajattelee.

Käykää läpi tarkistuslista: Keitä sidosryhmiä en saa unohtaa? Mikä on budjetti? Mitä voit kertoa aikataulusta? Onko olemassa poliittisia näkökohtia, jotka minun pitäisi huomioida? Käykää mahdollisimman pitkä keskustelu, jossa nostat suojakaiteet hänen ajatuksistaan esiin. Näin myöhemmin tulee vähemmän yllätyksiä.

Voit myös sanoa: “Hienoa. Tämä on uutta innovaatiotyötä, emmekä tiedä, miltä lopputuloksen pitäisi näyttää. Haluaisin sopia kanssasi johtajana kuukausittaisen tarkistuskeskustelun.” Johtaja saattaa ajatella: “Voimaannutin tämän henkilön, ja nyt hän on toimistossani vaivaamassa minua kaikilla yksityiskohdilla, joista luulin, ettei minun tarvitse huolehtia.”

Se on pieni riski, mutta useimmiten projektinvetäjän aloittama käytäntö säästää myöhemmin valtavalta harmilta.

Galen Low: Pidän tuosta aloitteellisuuteen liittyvästä ajatuksesta. Joskus saat johtajalta epämääräisen ohjeen, mutta voit itse ottaa aloitteen ja selkeyttää asian. Kaipaamme joissakin tilanteissa enemmän selkeyttä kuin valtaa. Näen usein ihmisten sanovan: “Minua käskettiin tekemään jotain, tein sen, ja sitten selvisi, että se oli väärin.”

Cassie Solomon: Kenelläkään ei enää ole aikaa hukattavaksi. Jokainen, jonka kanssa puhun liiketoiminnasta riippumatta, kaipaa nopeutta. Kuvaamasi uudelleentyöstämisen kierre on kauhea sekä työilmapiirille että nopeudelle.

Arvostan sitä, että yhdistit asian aloitteellisuuteen, koska projektinvetäjät eivät saa koskaan olla passiivisia. Haluan suuren punaisen viivan passiivisuuden yli: ei tasoa nolla, ei tasoa yksi, ei “sinä käskit minua”. Sen sijaan: “Näin suosittelen, että työskentelemme yhdessä. Neuvotellaan siitä, miten työskentelemme tämän projektin parissa, pomo. Miten koordinoit muiden johtoryhmän jäsenten kanssa, kun kohtaan ongelmia?”

Käykää tämä keskustelu, jos he eivät ole tarpeeksi viisaita aloittamaan sitä itse. Johtajat usein kuvittelevat olevansa keskenään samaa mieltä. Heillä on lämpimät suhteet johtoryhmässä, eivätkä he huomaa, missä he eivät ole linjassa. Tämä näkyy organisaatiossa alempana.

Toinen kirjoittajani Greg Shea sanoo aina: “Neljännes tuumaa epäsuhtaa ylhäällä on maili epäsuhtaa alhaalla.” Näen tämän jatkuvasti. Menet johtajien luo ja sanot, että siilot taistelevat keskenään. He vastaavat: “Inhoan sitä. Lopettakaa.” He eivät katso peiliin ja sano: “Se johtuu siitä, etten ole istunut alas teknologiajohtajani kanssa ja sanonut, ettemme saa sinulta tarvitsemiamme asioita.”

Silloin tarvitaan neuvottelu johtotasolla. Menisin mieluummin ulos juomaan jotain teknologiajohtajani kanssa ja keskustelisin siitä, kuinka paljon olemme samaa mieltä yrityksen visiosta.

Galen Low: Tämä on kiinnostavaa. Ajattelin kysyä hypoteettisessa tilanteessamme, jossa tulet kertomaan, etten ole tämän IT:lle menevän aloitteen A, mitä tekisit, jos nostaisin kädet pystyyn, suuttuisin ja kaataisin pöydän?

Se ei ehkä kuitenkaan olisi pahinta. Pahinta voisi olla, että sanoisin vain: “Aivan, Cassie. Toki.” Ja tietäisit, etten ole oikeasti linjassa. Suostuisin poistettavaksi RACI-taulukosta ja sanoisin olevani konsultoitava. Vaistosi kuitenkin kertoisi, että laskeudun laskuvarjolla paikalle kahden kuukauden päästä. Mitä voisit tehdä?

Cassie Solomon: Puhummeko neuvottelusta kollegan vai esimiehen kanssa? Ne ovat tietenkin erilaisia neuvotteluja.

Galen Low: Reilua. Ajattelin, että tulisit kertomaan minulle, että kollegani ottaa haltuunsa aloitteen, joka vaikuttaa liiketoimintaani.

Cassie Solomon: Tässä on yksi niistä monimutkaisuuksista, jotka hyvin yksinkertainen RACI-työkalu paljastaa. Neuvottelulla on usein kaksi suuntaa.

Toinen on horisontaalinen neuvottelu kollegan kanssa. Toinen on vertikaalinen neuvottelu oman esimiehen kanssa. Useimmiten ihmiset sanovat, että aloita kollegan kanssa. Selvitä, mitä saat sovittua sisaruksesi kanssa, jos käytämme perhevertausta. Älä palaa vanhempien luo, ellei tilanne täysin romahda.

Toinen neuvoni on olla roolineuvotteluissa mahdollisimman täsmällinen. Ihmiset suostuvat helposti ilmaviin, ylätason lupauksiin: “Saat kaikki tarvitsemasi resurssit.” “Teemme mielellämme yhteistyötä osastosi kanssa.” Siinä vaiheessa kaikki haluavat näyttää hyvältä.

Kun kuitenkin palaat ja sanot: “Voinko saada tämän ohjelman osan muutettua heinäkuun loppuun mennessä?”, toinen vastaa: “Hetkinen. Nyt horjutat suunnitelmiani.” Siksi neuvon olemaan vertaisneuvotteluissa hyvin täsmällinen.

Jos et saa suostumusta, esimerkiksi jos toinen ei pysty toteuttamaan asiaa heinäkuun loppuun mennessä mutta pystyy syyskuun loppuun mennessä, se ei ole huono lopputulos. Se voi olla realistinen. Se on paljon parempi kuin se, että toinen nyökkäilee ja tekee sitten mitä haluaa.

Sanot siis toimeksiantajallesi: “Aikataulumme hidastuu, koska IT ei pysty saamaan tätä osaa valmiiksi ennen syyskuun loppua. Käykö se?” Jos toimeksiantaja sanoo kyllä, olet valmis. Jos hän sanoo, ettei suostu projektin hidastumiseen, voit sanoa: “Hyvä on. Mene itse tietohallintojohtajan luo ja muuta prioriteetit.”

Galen Low: Pidän molemmista toimintatavoista. RACIssa voi mennä niin syvälle kuin haluaa. Yritänkö selvittää, kuka hakee lounaan tiistaina, vai kuka vastaa koko projektista? Välissä on paljon tilaa. Ratkaisu on selkeys. Jos et tunne saavuttaneesi selkeyttä ja joku vain nyökyttelee, kysy tarkemmin: “Tarkoittaako tämä, että tietty asia valmistuu tiettyyn päivään mennessä?” Silloin saat selkeän vastauksen.

Jos törmäät umpikujaan, organisaatiorakenteella on tarkoituksensa. Silloin otat mukaan toimeksiantajan tai johtajan, joka on kyseisen henkilön tai henkilöiden esimies, ja viet selkeyden siitä eteenpäin.

Cassie Solomon: Haluan palata siihen, mitä sanoimme alussa: kaikkien näiden asioiden tarkoitus on tehdä päätöksenteosta näkyvää.

Jos pidät asian korkealla ja epämääräisellä tasolla, koska haluat välttää konflikteja kollegojesi kanssa, pidät asiat sumussa. Et tee niitä näkyviksi. RACIn lahja on mahdollisuus sanoa: “Tässä päätöksessä tai tässä projektin osassa on ongelma.” Nyt asia on näkyvä, ja voin ratkaista sen.

Se muistuttaa hieman Demingin ajatusta: et voi johtaa sitä, mitä et voi mitata. En usko, että voit johtaa sitä, mitä et voi nähdä ja kuvata.

Galen Low: Pidän tuosta todella paljon.

Mainitsit ensimmäisen osan alussa, että meillä on visualisointeja organisaatiokaavioista ja prosessivirroista, mutta emme visualisoi kaikkea. Siksi törmäämme ongelmiin. RACI tekee asiasta visuaalisen, jotta voimme keskustella siitä, käsitellä sitä ja saavuttaa selkeyden. Ennen kuin asia on näkyvä, se vain leijuu ilmassa.

Cassie Solomon: Vielä yksi tarina. Tämä tapahtui noin kymmenen vuotta sitten. Sain puhelun Lähi-idässä toimivalta öljy- ja kaasuyhtiöltä. He sanoivat käyttäneensä kaksi vuotta kaikkien tuotantoprosessiensa vuokaavioiden laatimiseen ja voittaneensa palkintoja. Vuokaaviot olivat laadukkaita ja parhaita, joita he olivat koskaan nähneet.

He olivat kuitenkin unohtaneet RACI-mallin. Heillä oli yksityiskohtaiset ohjeet siitä, mitä tehdään, mutta ei lainkaan tietoa siitä, kuka tekee. Ongelmaa ei siis ollut ratkaistu. He kysyivät, voisinko tulla opettamaan kaikille RACI-mallia ja auttamaan heitä muuttamaan vuokaaviot ihmisten näkökulmasta ymmärrettäviksi.

RACI muuttaa asiat ihmisten termeiksi. Sitten he halusivat tarkastella jokaisen henkilön työnkuvaa: mitkä ovat sinun A-roolisi, mitkä työtehtävät kuuluvat sinulle R-rooleina ja mistä sinua pitäisi konsultoida? Se oli suuri hanke, joka kesti noin vuoden, kun heidän 2 000 vuokaaviotaan käytiin läpi.

Olen nähnyt tämän muuallakin. Erityisesti projektinhallinnassa osaamme piirtää tehtävien vuokaavioita ja työstää prosesseja, joten teemme sitä. Sitten sanomme olevamme valmiita. Sen jälkeen ihmettelemme, mikään ei toimi. Olemme unohtaneet tämän oudon, näkymättömän ihmisiin liittyvän asian nimeltä rooli.

Galen Low: Kun esitämme asian tarinana, se kuulostaa hassulta, mutta tätä tapahtuu koko ajan. Keskitymme siihen, mitä tehdään, emmekä siihen, kuka tekee. Meillä on ehkä myös inhimillinen taipumus tulla toimeen keskenämme. Konflikti ei ole ensimmäinen vaihteemme.

Sanomme siis: “Prosessi neljä näyttää hyvältä.” Emme halua keskusteluja, jotka voisivat synnyttää henkilökohtaiseksi koettua konfliktia. RACI tuo kuitenkin neutraaliutta rooleja ja vastuita koskeviin keskusteluihin. Selkeyden avulla voimme rakentaa korkean suorituskyvyn.

Cassie Solomon: Olemme melkein lopussa, mutta haluan sanoa, että teemme myös tärkeän eron konfliktin ja erimielisyyden välillä. Konflikti tuntuu henkilökohtaiselta: “Miksi Galen ei osallistu projektiini odottamallani tavalla? Hän ei ota mitään aloitetta. Hän on laiska idiootti.”

Erimielisyys voi olla paljon neutraalimpi: “Galen, tarvitsen tähän projektitiimiin lisää R-rooleja sinulle. Sopisiko se? Pystytkö ottamaan lisää töitä?” Voit vastata: “En pysty ottamaan enempää R-rooleja juuri nyt. Ehkä minun pitäisi väistyä ja etsiä joku muu.”

Neutraali kieli mahdollistaa ratkaistavan erimielisyyden. Henkilökohtaiselta tuntuvaa konfliktia on vaikea tuoda esiin, koska suhteen koetaan olevan uhattuna. En halua joutua konfliktiin ystäväni kanssa, koska tarvitsen häntä vielä uudelleen. Olemme jopa käyneet yhdessä oluella viime perjantaina. Erimielisyys on paljon turvallisempi.

Galen Low: Pidän siitä, kuinka hienovaraisesti kysyt, voisiko toinen ottaa lisää R-rooleja.

Cassie Solomon: Minulla näyttää olevan kaikki R-roolit.

Galen Low: Rakennamme huonekalua ja huomaan pitäväni kuusiokoloavainta koko ajan. Voisitko ottaa lisää R-rooleja? Jos et, voisitko lähteä?

Ei, mutta tämä on todella hyvä tapa kehystää keskustelu. Kyse ei ole henkilökohtaisesta hyökkäyksestä tai konfliktista, vaan erimielisyydestä tai, kuten alussa sanoit, neuvottelusta rooleista ja vastuista.

Cassie Solomon: Suosittelen, että ihmiset kokeilevat tätä myös kotona.

Galen Low: Harjoittelevat.

Cassie Solomon: Mene kotiin ja selvittäkää, kuka tekee kaikki ruoanlaittoon liittyvät työt ja kuka vie roskat.

Galen Low: Teen siis kotitöiden RACI-taulukon aikataulun sijaan. Hyvä idea.

Cassie Solomon: Kotitöiden RACI, juuri niin.

Galen Low: Minä haluan olla konsultoitava kaikissa asioissa.

Cassie Solomon: “Katso, 13-vuotias, tämä on sinun R-roolisi.”

Galen Low: Voisitko ottaa lisää R-rooleja?

Hienoa. Lopetetaan tähän. Kiitos paljon, että kävit tämän kanssamme läpi. On aina hauskaa saada sinut ohjelmaan. Pyydän sinulta linkin artikkeliin “Who’s Got the Monkey?” ja lisään sen ohjelman muistiinpanoihin. Tämä oli mahtavaa.

Cassie Solomon: Kuten sanoin, suosittelen sitä lämpimästi. Se tarvitsee uudelleenkirjoittamisen. Haluaisin olla se henkilö, joka tekee sen, mutta siinä on riittävästi hyvää sisältöä, jotta siihen kannattaa tutustua. Muista vain, että se on vuodelta 1999.

Galen Low: Kaikki ei vanhene hyvin. Julkaistaan siis kampanja Cassie Solomonin tekemän “Who’s Got the Monkey?” -uudelleenkirjoituksen puolesta.

Cassie Solomon: Hienoa olla kanssasi, Galen. Arvostan tätä todella. On mukava nähdä kaikki digitaalisen projektinhallinnan parissa työskentelevät.

Galen Low: Siinä se, ystävät. Jos haluat liittyä yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan puolestapuhujan keskusteluun, liity yhteisöömme. Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership saadaksesi lisätietoja. Jos pidit kuulemastasi, tilaa ohjelma ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Kuulemiin ensi kertaan asti ja kiitos kuuntelusta.