Johdatko projektisi – vai vain hallinnoitko niitä? (Colin Ellisin kanssa)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Pahoittelemme mahdollisia kirjoitusvirheitä, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Ben Aston:

Kiitos, että kuuntelet. Olen Ben Aston, ja tämä on The Digital Project Manager -podcast. Tänään seurassani on Colin Ellis, joka on projektinhallinnan kirjailija, puhuja, kouluttaja ja mentori. Hän on Liverpoolista kotoisin oleva henkilö, joka kutsuu nykyään Australiaa kodikseen. Olemme aurinkoisessa Melbournessa – tai ehkä jopa sateisessa Melbournessa, en tiedä – mutta kiitos Colin, että tulit ohjelmaan.

Colin Ellis:

Ilo on minun puolellani, Ben, ja tänään on aurinkoista. Tänään on 24 astetta, mikä on mukavaa. Eilen Melbourne olisi ollut sateinen.

Ben Aston:

On aina hyvä aloittaa selvittämällä, millainen sää on. Kiitos siis—

Colin Ellis:

Se on hyvin brittiläinen keskustelunaihe.

Ben Aston:

Aivan.

Colin Ellis:

Hoitaa sen pois alta heti alkuun.

Ben Aston:

Vancouverissa on satanut. Tiedoksi niille, joita kiinnostaa: Vancouverissa on satanut rankasti viime viikkoina, mutta ennuste—

Colin Ellis:

Ben, ihmiset eivät tiedä, että kun me britit puhumme säästä, emme oikeastaan puhu säästä, vaan tunteistamme. ”Millainen sää on?” ”Itse asiassa hieman pilvinen, ja sateen mahdollisuus on olemassa.”

Ben Aston:

Juuri niin. Hyvä uutinen on, että Vancouverin sääennuste seuraaville parille viikolle on aurinkoinen.

Colin Ellis:

Se on hyvä.

Ben Aston:

Mukana on hieman pilviä. Kaikki näyttää siis hyvältä. Tämä on itse asiassa ensimmäinen kerta The Digital Project Manager -podcastissa, kun juttelen jonkun kanssa tällä tavalla. Podcast-jaksoja ei rehellisesti sanottuna ole ollut vielä kovin montaa, mutta emme ole aiemmin tehneet tätä niin, että vain keskustelen jonkun kanssa. Emme puhu tietystä artikkelista, mutta Colin otti yhteyttä, ja ajattelin, että monet asiat, joista hän on kirjoittanut ja puhunut, olivat todella kiinnostavia. Sanoin siis: ”Hei Colin, tulisitko ohjelmaan?” Hän vastasi myöntävästi, joten tässä olemme. Yksi aihe, josta Colin puhuu paljon, on projektijohtaminen. Se on myös minulle tärkeää: vahvan projektin ja tiimikulttuurin kehittäminen sekä se, miten voimme johtaa projektimme onnistumiseen. Ennen kuin sukellamme siihen, selvitetään hieman, kuka olet.
Colin, tätä kutsutaan tietenkin The Digital Project Manager -podcastiksi. Tiedän, että keskustelua käydään paljon siitä, ovatko digitaalinen projektinhallinta ja projektinhallinta kaksi eri asiaa vai eivät. Voimme käsitellä sitä myöhemmin, mutta et ole ammatiltasi digitaalinen projektipäällikkö – tai ainakaan en usko, että määrittelisit itseäsi niin. Kerro siis hieman tarinastasi. Miten päädyit projektinhallintaan?

Colin Ellis:

Mielenkiintoista kyllä, ensimmäinen projektipäällikön työni oli luultavasti sellainen, jota voisi tuolloin pitää digitaalisen projektinhallinnan tehtävänä, vaikka 1990-luvun lopulla emme oikeastaan käyttäneet sanaa digitaalinen. Painoimme kaikenlaisia paniikkinappeja, Ben, koska maailman piti loppua vuonna 2000. Tuolloin työskentelin sanomalehden puhelinmyynnissä Liverpool Echolle, joka oli Liverpoolissa ilmestyvä liverpoolilainen lehti. En ollut kovin hyvä myymään ilmoitustilaa lehdessä. Minulla oli pubit ja klubit, mikä oli täydellinen työni, koska kaikki Liverpoolin ravintoloitsijat tunsivat minut. Luulen kuitenkin, että olin hyvä rakentamaan ihmissuhteita ja luomaan tiimejä, joten minulta kysyttiin, haluaisinko ryhtyä projektipäälliköksi. Kysyin: ”Mikä projektipäällikkö on?” He vastasivat: ”Saat auton ja puhelimen ja pääset matkustamaan neljäksi vuodeksi ympäri Yhdistynyttä kuningaskuntaa.” Ajattelin: ”Haluan ehdottomasti projektipäälliköksi.” Siinä se.
Korvasimme sanomalehtien mainosjärjestelmiä ja ilmoitusmyyntijärjestelmiä. En voi korostaa tarpeeksi, kuinka uutta tämä oli vuonna 1997. Se oli oikeastaan järjetöntä. Siitä alkoi urani projektinhallinnassa, ja siitä on nyt 20 vuotta. 20 vuotta.

Ben Aston:

Mielenkiintoista. Minäkin tulin alalle… Harva tietää – enkä itse asiassa puhu tästä LinkedInissä, mikä on hauskaa – mutta mainitsit vuosituhannen vaihteen tietokoneongelman. Se oli tietysti… Niin, se oli silloin suuri asia. Työskentelin kuitenkin Computer 2000 -nimisessä yrityksessä.

Colin Ellis:

No niin.

Ben Aston:

Tein puhelinmyyntiä Computer 2000:ssa. Niin minä… Tein monia kamalia töitä, ja se oli yksi niistä. Aluksi rakensin tietokoneita Computer 2000:ssa. Rakensin palvelimia tehtaassa. Seuraavana vuonna palasin takaisin ja työskentelin puhelinmyynnissä. Yritin saada ihmisiä osallistumaan Microsoft-konferensseihimme tai viikonloppumatkoille, tai… En edes muista, mitä myin. Luulen, että kyseessä oli hyvä tarjous. Tarjosin ihmisille ilmaisen viikonlopun, ja heidän piti vain osallistua seminaariin tai johonkin vastaavaan.

Colin Ellis:

Niin.

Ben Aston:

Se oli sielua kuluttavaa. Minusta se oli sielua kuluttavaa, joten…

Colin Ellis:

Luulen, että jotkut sopivat siihen luontaisesti paremmin kuin toiset. Minä pidin ihmisten kanssa käydyistä keskusteluista, Ben, ja luulen, että siksi—

Ben Aston:

Kun he puhuivat sinulle.

Colin Ellis:

Niin, juuri silloin, kun he eivät lyöneet puhelinta korvaasi. ”Ei taas, Ellis.”

Ben Aston:

Aivan.

Colin Ellis:

Läimäys.

Ben Aston:

Niin. Ja juuri kun lasket puhelimen, puhelin soi uudelleen. Olet automaattisessa järjestelmässä, ja se on vain… Et voi voittaa. Tuntuu siltä, ettei koskaan voita. Mutta hyvä on: puhelinmyynnistä ja kaikista eduista päädyit siis varsinaiseksi projektipäälliköksi.

Colin Ellis:

Niin päädyin. Ja tiedätkö mitä? Kun aloitin, en oikeastaan tiennyt, mitä tein. Kertaan tätä tarinaa usein. Project Management Institute julkaisi hiljattain tutkimuksen, jonka mukaan 70 prosentille projektinhallintaan päätyvistä ihmisistä projektinhallinta on toinen ura. Näin oli minullakin, ja niin oli sinullakin. Jotta minusta tuli varsinainen projektipäällikkö, minun piti ottaa käyttöön kaikki ne taidot, joiden vuoksi minut oli palkattu – ihmisiin liittyvät taidot – mutta en ollut kovin hyvä suunnittelussa, joka on myös erittäin tärkeää. Kirjoitin viime tai sitä edellisellä viikolla blogin tunneälyn ja niin sanotun älyllisen osaamisen tärkeydestä. Minun piti siis todella opetella suunnittelemaan hyvin ja hallitsemaan kaikkea sitä, mitä kutsuisin tekniseksi puoleksi.
Liian usein kutsumme projektinhallinnan laajemmassa maailmassa, ei niinkään digitaalisessa maailmassa, tekniseksi puoleksi sitä, että keskitymme menetelmään, prosessiin ja suunnitteluun. Kaikki nämä asiat ovat tärkeitä, mutta kyse on todellisuudessa niiden yhdistelmästä, koska ihmistiimi on motivoitava antamaan sinulle tarvittavat tiedot. Teknisen osaamisen kannalta on tärkeää tietää, mitä tekniikoita käyttää jonkin asian todella hyvään suunnitteluun – ei niinkään tuntea itse aihetta, mikä on digitaalisten projektipäälliköiden kohdalla hieman erilaista. Teknisen osaamisen osalta minun piti siis seurata ympärilläni olevia ihmisiä ja oppia heiltä, jotta minusta tuli hyvä projektipäällikkö.

Ben Aston:

Kun tarkastellaan uraasi, millaisia projektinhallinnan tehtäviä olet tehnyt? Niitä on ollut paljon erilaisia.

Colin Ellis:

Olin projektipäällikkönä viisi vuotta, mikä on useimpien ihmisten kohdalla melko lyhyt aika. Sen jälkeen siirryin ohjelmahallintaan, ja luulen, että se johtui ihmistaidoistani, Ben. Se soveltui luonnostaan suurempiin työkokonaisuuksiin. Sen jälkeen johdin suuren PMO:n toimintaa sanomalehdessä, jossa työskentelin. Sitten muutin takaisin Liverpooliin ja johdin PMO:ta suuressa vähittäiskaupan yrityksessä. Sen jälkeen muutin Uuteen-Seelantiin, jossa työskentelin julkishallinnossa ja johdin kuuden vuoden ajan suuria projektiosastoja. Neljä vuotta sitten muutin Australiaan johtamaan täällä julkishallinnon PMO:ta. Olen siis tehnyt monenlaista suurten infrastruktuuri- ja televiestintähankkeiden parissa sekä tieto- ja liiketoimintaprojekteissa. Paljon rahaa käytettäväksi. Mukaan mahtui pari luonnonkatastrofiakin. Todella monipuolista ja valtavan nautinnollista työtä.
Olen aina pitänyt työstäni. Rakastan dynaamista projektiympäristöä. Olen työskennellyt oikeastaan yksin viimeiset kaksi ja puoli vuotta, ja eniten kaipaan aitoa ihmisten välistä ja tiimin sisäistä vuorovaikutusta.

Ben Aston:

Niinpä. Mitä teet nyt? Olet työskennellyt yksin viimeiset kaksi ja puoli vuotta – miltä se näyttää nykyään?

Colin Ellis:

”Mitä teet nykyään?” Vaimoni kysyy minulta sitä päivittäin. ”Missä olet ollut viimeiset kaksi viikkoa?” Nykyään kirjoitan. Olen kirjoittanut pari kirjaa. Koulutan erityisesti tunneälystä: siitä, miten voi olla paras versio itsestään ja luoda tiimejä, joihin kaikki haluavat liittyä. Se on projektikontekstissa erittäin tärkeää. Lisäksi puhun paljon erilaisissa tilaisuuksissa, mikä on hienoa, ja pyrin toivottavasti inspiroimaan projektinhallinnan ammatin seuraavaa sukupolvea. Nykyään saan pääasiassa palkkioni puhumisesta ja kouluttamisesta, Ben.

Ben Aston:

Hienoa. Olet siis kirjoittanut pari kirjaa. Toinen on nimeltään The Conscious Project Leader, ja toinen The Project Rots from the Head. Puhutaan The Conscious Project Leader -kirjasta, sillä se keskittyy enemmän projektipäälliköihin kuin johtajiin.

Colin Ellis:

Kyllä, juuri niin.

Ben Aston:

Jos projektin sponsori ei hoida tehtäväänsä kunnolla, The Project Rots from the Head on hieno kirja jätettäväksi hänen työpöydälleen.

Colin Ellis:

Ehdottomasti. Nimettömänä.

Ben Aston:

Niin, nimettömänä. Ehkä post-it-lapulla, jossa lukee: ”Luin tämän ja ajattelin sinua.” Olisi kiinnostavaa kuulla… Tästä voisi tehdä sinulle kampanjan: ”Hei, ostin tämän pomolleni. Se on hänen työpöydällään…”

Colin Ellis:

Eräs henkilö osti hiljattain konferenssissa viisi kappaletta, jos uskot. Hän sanoi jättävänsä ne ohjauskomitean jäsenten työpöydille, ja niin hän tekikin. Sitten hän lähetti minulle sähköpostia: ”Halusin vain ilmoittaa, että toteutin suunnitelmani ja jätin yhden jokaisen työpöydälle.” Vastasin: ”Uskomatonta. Kerro heille, että ne olivat sinulta.” Hän sanoi: ”Voi luoja, en todellakaan. Olisin viidessä minuutissa työtön.”

Ben Aston:

Toivotaan, että se toimi.

Colin Ellis:

Niin.

Ben Aston:

Toivotaan, että se toimi. The Conscious Project Leader keskittyy siis siihen, mistä olet puhunut: projektien johtamisen pehmeämpiin ja tunneälyyn liittyviin puoliin. Puhut projektien, tiimin ja itsesi menestyskulttuurin luomisesta. Nämä ovat erittäin tärkeitä aiheita. Kun vertaa tätä esimerkiksi PMP-sertifiointiin, joka perustuu vahvasti prosesseihin ja menetelmiin, on tärkeää puhua siitä, mitä tarkoittaa muutakin kuin projektien hallinnointi ja projektisihteerinä toimiminen. On tärkeää olla johtaja projektitiimissä, vision välittäjä ja tiimin inspiroija. Se on melko vaikeaa, eikö? Miltä tämä näyttää sellaisen henkilön arjessa, joka ei ole koskaan ajatellut olevansa projektipäällikön lisäksi projektijohtaja?

Colin Ellis:

Se on hyvä kysymys, Ben, ja saan sen usein. Johtamisesta on tehty liian vaikeaa. Siitä on tehty jotakin saavuttamatonta tai, mikä vielä pahempaa, hierarkkista. Ikään kuin voisit olla johtaja vasta istuessasi tietyn pöydän ääressä tai saadessasi tietyn tehtävänimikkeen. Ihmiset unohtavat erityisesti projekteissa, että tärkein tehtäväsi on johtaa ja motivoida ihmistiimiä tekemään hyvää työtä. Älä ymmärrä väärin: menetelmät on edelleen tunnettava. Projektinhallinnan näkökulmasta täytyy suorittaa tarvittavat koulutukset, rastittaa kaikki ruudut ja tehdä tekniseen osaamiseen liittyvät asiat. Parhaat projektit ovat kuitenkin niiden johtajan tai hänen tiimilleen luomansa ympäristön tulos. Näin on aina ollut ja tulee aina olemaan.
Ei ole väliä, teetkö digitaalisen alan IT-projekteja, rakennusprojekteja tai televiestintäprojekteja. Kaikki tämä sai minut haluamaan työskennellä itselleni. Olin projektinhallintakonferenssissa, jossa kuulin vain samaa vanhaa asiaa, jota olin kuullut viimeiset kymmenen vuotta, hieman eri tavalla muotoiltuna. Se ei ollut minusta lainkaan inspiroivaa. Konferenssiin osallistuneet ihmiset halusivat enemmän, mutta eivät oikeastaan saaneet sitä. Halusin kirjoittaa kirjan, joka kertoisi projektipäälliköille, miten tehdään kaikki se, mitä heidän menetelmissään ei opetettu. Kun muistelen projektipäällikköaikojani ja sitä, mikä teki minusta niin sanotusti menestyvän, vastaus oli ympärilläni ollut tiimi. Tietenkin se oli tiimi, mutta minun piti tehdä tiettyjä asioita saadakseni heidät siihen pisteeseen. Kukaan ei ollut kirjoittanut siitä kirjasta, Ben. Kukaan ei ollut sanonut: ”Näin olet paras versio itsestäsi. Näin viestit viestin neljällä eri tavalla. Näin tuot huumoria tilanteeseen. Tässä on oikea aika tehdä se. Näin kuuntelet aktiivisesti.”
Nämä pienet asiat. Kirjoitin The Conscious Project Leader -kirjan osittain turhautumisesta, koska kukaan muu ei ollut oikeastaan tehnyt sitä. Halusin antaa projektipäälliköille kaikkialla maailmassa ja kaikenlaisissa projekteissa todellisen käsityksen siitä, mitä vaatii olla paras versio itsestään ja miten inspiroida joukkoa toisistaan irrallaan olevia ihmisiä, jotka saattavat olla eri puolilla maailmaa tai eri puolilla toimistoa. Miten kaikki nämä ihmiset yhdistetään ja luodaan jotakin ainutlaatuista, jonka osana kaikki haluavat olla? Sana ”tietoinen” viittaa siihen, että ajattelet toimintaasi. Olemme kaikki joskus olleet tiedostamattomia projektipäälliköitä emmekä ole ajatelleet tekojamme tai sanojamme. Silloin lakkaat johtamasta ja alat hallinnoida.

Ben Aston:

Minusta tuo on hienoa, mutta olen kiinnostunut tosielämän kokemuksistasi. Kun työskentelet kiinnostavassa, ehkä jopa hienossa projektissa, ihmiset ovat innostuneita. Käytössä on uusi teknologia tai tehdään jotakin mullistavaa. Silloin ihmisten saaminen emotionaalisesti mukaan projektiin, vision luominen ja ihmisten johtaminen kohti sitä on helpompaa. Mutta miten toimit, kun kaikki pitävät projektia surkeana? Kahdenkymmenen vuoden aikana sinulla on varmasti ollut paljon huonoja projekteja, joissa olet ajatellut: ”Hetkinen, tämä ei ole hallinnassani. Emme ehkä tee oikeaa asiaa, mutta tämä on tehtävä.” Kukaan ei todella halua—

Colin Ellis:

Se on hyvä kysymys. Joskus on innostuttava asioista, joihin ei oikeasti usko. Muistan yhden projektin, jonka tarpeellisuuden kyseenalaistin, koska se kuuluu projektipäällikön tehtäviin. En halunnut tehdä sitä tiimini tietäen. Keskustelin asiasta kahden kesken sponsorini kanssa, koska muuten olisin aiheuttanut hajaannusta ja levottomuutta. Tehtäväni oli tukea näkyvästi ja sanallisesti sitä, minkä organisaatio katsoi oikeaksi. Kysyin projektin sponsorilta: ”Haluatko todella tehdä tämän?” Sanoin: ”Jos tämä olisi minun päätökseni, en tekisi sitä missään tapauksessa.” Esitin näkemykseni ratkaisukeskeisesti. Sponsorini vastasi: ”Colin, kun sinä istut tässä tuolissa, voit tehdä nuo päätökset. Tällä hetkellä organisaatio pitää tätä oikeana asiana, ja aiomme toteuttaa sen. Haluan sinun motivoivan kaikki saamaan sen valmiiksi.”

Se oli pieni isku vasten kasvoja. En ollut enää nuori, mutta olin urani alkuvaiheessa. Päätin luoda kaikkien aikojen parhaan tiimin. Eräs henkilö kysyi minulta viime viikolla Yhdysvalloissa: ”Minulle on annettu kaikki huonoimmat työntekijät. Miten luot tiimin?” Vastasin: ”Ensinnäkin lopeta kutsumasta heitä huonoimmiksi työntekijöiksi, sillä heti kun sanot niin, rakennat esteen omaan mieleesi.” Heille ei ehkä ole koskaan annettu mahdollisuutta, tai perustat käsityksesi huhupuheisiin. Tällaisessa tilanteessa on luotava visio, puhuttava toimintatavoista ja kerrottava myös, mistä ei puhuta.

Kun sain sponsoriltani tuon viestin, sanoin tiimille: ”Organisaatio haluaa investoida tähän, ja uskoitpa siihen nyt tai et, tehtävämme on toteuttaa se. Luon ympäristön, jossa voimme saada tämän valmiiksi.” Kyseenalaistin kahden kesken lähes jokaisen päätöksen silloin, kun se oli mielestäni aiheellista. Hallinnoin laajuutta tiukasti, meillä oli hyvä suunnitelma ja opin sanomaan kohteliaasti ei, sillä projekteihin halutaan aina lisätä jotain. Joka päivä tiesin kotiin lähtiessäni, että olin ollut paras versio itsestäni. Osittain tämä johtui siitä, että olin epäonnistunut monta kertaa.
Eräässä projektissa en ollut samaa mieltä päätöksistä. Menin tiimini luo ja sanoin: ”En minäkään ole tästä samaa mieltä.” Päädyimme olemaan katkeria kolmen tai neljän kuukauden ajan, enkä tehnyt mitään katkeruuden lopettamiseksi. Meidän olisi pitänyt tulla joka päivä töihin motivoituneina, mutta sen sijaan olimme alamaissa, koska emme halunneet työskennellä projektissa. Minun olisi pitänyt nostaa kaikkien mielialaa ja sanoa: ”Hei, organisaatio pitää tätä erittäin tärkeänä.” Joku sanoi: ”Yrität vain laittaa huulipunaa sian päälle.” Se on hieno ilmaus, mutta joskus asioista on tehtävä houkuttelevampia, jotta ne saadaan toteutettua. Tiiminä koettu yhteenkuuluvuus ja siitä opittu viedään seuraavaan projektiin.

Ben Aston:

Minusta tuo on hienoa. Olen huomannut, että vaikka projekti olisi kamala, aina löytyy jokin asia, jolla ihmisiä voi inspiroida. Voimme sanoa: ”Tämä ei ole kovin innostava projekti, mutta tehdään se paremmin kuin koskaan aiemmin. Olemme tehneet tällaisen projektin ennenkin, emmekä silloin välittäneet siitä, joten se oli täynnä virheitä. Tehdään tämä kaksi kertaa nopeammin ja ilman virheitä.” Tai voimme pelillistää asian jollakin tavalla, jotta ihmiset kiinnostuvat. Kun alkaa juhlia onnistumisia, vaikka ne olisivat pienessäkin projektissa vähäisiä, syntyy vauhtia. Ihmiset alkavat seurata sinua. Tylsästä projektista voi tulla hauska, jos rakennat ympärillesi tiimin, joka alkaa välittää siitä. Se voi tapahtua projektin alkuperäisen tarkoituksen tai pelillistämisen vuoksi, mutta se on tapa saada ihmiset mukaan.

Colin Ellis:

Ehdottomasti. Benjamin ja Rosamund Stone Zander sanoivat kirjassaan The Art of Possibility: ”Asiat muuttuvat, kun välität tarpeeksi tarttuaksesi siihen, mitä rakastat, ja antaaksesi sille kaikkesi.” Projektipäälliköinä meidän pitäisi rakastaa projektinhallintaa. Meidän on annettava sille kaikkemme: oltava paras versio itsestämme, luotava tiimi, tehtävä asioita eri tavoin, tultava töihin energisinä ja motivoitava ihmisiä. Tätä ei kuitenkaan opeteta. Meille syötetään prosessia: ”Jos noudatat tätä prosessia, onnistut.” Se on roskaa. Täyttä roskaa. Organisaatioiden toimintatavoissa on edelleen tiettyjä ruutuja, jotka on rastitettava, mutta jos olet paras versio itsestäsi ja luot mahtavan tiimin, taika tapahtuu. Kaikilla on hyvä olla, ja ihmiset haluavat liittyä tiimiin: ”Mitä te teette tiimissänne? Me haluamme mukaan.”
Projektinhallinta ei ole helppoa eikä heikkohermoisille. Jotkut sanovat: ”En pidä hallinnollisesta puolesta.” Kysyn: ”Mitä tarkoitat hallinnollisella puolella?” He vastaavat: ”Aikataulun ja riskien hallintaa.” Sanon: ”Hanki toinen työ. Tätä me teemme. Ryhdy liiketoiminta-analyytikoksi, he eivät tee mitään tuollaista. Heillä on helppo elämä.”

Ben Aston:

Joo, he vain keksivät lisää asioita—

Colin Ellis:

Rakkautta liiketoiminta-analyytikoille.

Ben Aston:

Niin, sisäisille laajuuden kasvattajille eli liiketoiminta-analyytikoille. Puhutaan sitten onnistumisesta. Tarkistin LinkedIn-profiilisi ja huomasin, että olet luonut jonkinlaisen projektin onnistumisen työkalun. Kerro siitä.

Colin Ellis:

Tein sitä aiemmin laskentataulukolla Uudessa-Seelannissa. Projekteja tai projektipäälliköitä mitataan edelleen liian usein sillä, kuinka monta projektia he toimittavat aikataulussa ja budjetissa. Se on täysin perusteetonta, koska projektien luonteeseen kuuluu muuttuminen. IBM:n mukaan alle 40 prosenttia projekteista valmistuu aikataulussa ja kustannusarvion mukaisesti. KPMG havaitsi Uudessa-Seelannissa aiemmin tänä vuonna, että osuus oli alle 30 prosenttia. Projektipäälliköitä pitäisi mitata ensinnäkin ihmisten luottamuksella heihin: kuinka hyvin he osaavat työnsä? Toiseksi pitäisi mitata sitä, millaisen tiimin he ovat luoneet. Digitaalisessa projektinhallinnassa keskitytään usein asiakkaan tyytyväisyyteen. Projektinhallinnassa tiimi on asiakkaasi ja sidosryhmäsi ovat asiakkaitasi. Olen aina sanonut, että jos pidät asiakkaasi tai sidosryhmäsi tyytyväisinä koko projektin ajan, sillä ei ole juuri väliä, valmistuuko projekti ajallaan ja budjetissa.
Jotkin huonoimmista johtamistani projekteista valmistuivat aikataulussa ja budjetissa, mutta emme olleet parhaita versioita itsestämme. Teimme asioita väkisin, ja ulkopuoliset vaikutteet häiritsivät. Jos asiakkaat ovat tyytyväisiä, se on minulle tärkeintä. Työskentelin kehittäjän kanssa, ja loimme työkalun nimeltä Project NPS. NPS tarkoittaa Net Promoter System -järjestelmää, jolla organisaatiot mittaavat palveluihinsa kohdistuvaa tyytyväisyyttä. Sama pitäisi tehdä johtamiselle ja projektinhallinnalle. Jos asiakkaasi ovat tyytyväisiä, teet hyvää työtä. Lisäksi saat näkemyksiä siitä, miten voit kehittyä.

Ben Aston:

Kuulostaa hyvältä. Onko se sovellus? Miten se toimii?

Colin Ellis:

Se on lähes kyselytyökalu, mutta siinä on kolme hyvin yksinkertaista kysymystä. Sitä voi käyttää mobiililaitteella. Projektipäällikkönä saat pisteet joka kuukausi asiakaspalautteen perusteella. Projektinhallinnan näkökulmasta kaikki yli 40:n pisteet ovat hyviä. Jos tulos jää alle 40:n, on tehtävää. Hienoa on se, että sidosryhmäsi antavat palautetta asioista, joita sinun pitää parantaa. Saat siis positiivisella tavalla pisteet ja lisäksi tiedon siitä, mitä voit tehdä. Haluamme tietenkin luoda enemmän keskusteluja. Tavoitteena on, että projektipäälliköt puhuvat sidosryhmien kanssa enemmän ja ennakoivat ihmisten sanomisia. Lopulta työkalu käy tarpeettomaksi, koska painopiste on jälleen hyvissä keskusteluissa, itsetuntemuksen parantamisessa ja paremmassa asiakaskokemuksessa.

Ben Aston:

Kuulostaa hyvältä. Työkaluista puheen ollen yksi kirjasi luvuista käsittelee yhteistyötyökaluja. Olen kiinnostunut siitä, koska vaikka pidän työkaluista, yhteistyötyökalut, kuten Slack tai oikeastaan mitkä tahansa digitaalisen projektinhallinnan työkalut, voivat tehdä tiimin johtamisesta vaikeampaa. Sen sijaan että keskustelisimme asioista, istumme metrin päässä toisistamme ja kirjoitamme toisillemme. Tiimin tunne heikkenee, kun ihmiset kirjoittavat sen sijaan, että kävelisivät toimistossa toistensa luo, soittaisivat tai käyttäisivät Skypeä. Puhumme vähemmän ja kirjoitamme enemmän kuin koskaan. Miten sinä näet tämän? Miten tiimiä johdetaan, erityisesti etätiimiä, kun käytössä on näennäisesti hyödyllisiä yhteistyö< a href="https://thedigitalprojectmanager.com/best-project-management-software-tools/">työkaluja? Auttaisivatko ne johtamaan projektia vai ainoastaan hallinnoimaan sitä?

Colin Ellis:

Sanon aina kirjassani, että ensin pitää kysyä, tarvitsetko työkalua ylipäätään. Minulle järjestys on aina kasvokkain, puhelin ja työkalu. Teen kaiken kasvokkain aina kun voin, mutta useita projekteja hallinnoidessa ei voi olla kaikkialla yhtä aikaa. En pidä sähköpostista enkä ole koskaan pitänyt. Liian paljon tehdään sähköpostilla, meidät kopioidaan liian moniin viesteihin ja ihmiset odottavat vastauksia. Minä ja tiimini käytämme Slackia nopeisiin vastauksiin. En halua sähköpostilaatikkooni viestejä, joihin tarvitaan vain nopea vastaus. Liiketoimintapäällikköni ja sisältöjohtajani tietävät, että he voivat käyttää yhteistyötyökalua.
Sanon tiimeille, että alussa kokoonnutaan yhteen. Projektipäälliköllä on kolme tehtävää: rakenna tiimi, rakenna suunnitelma ja toimita projekti. Tiimiä rakentaessa kysytään: ”Tarvitsemmeko yhteistyötyökalua?” Jos johdan useampaa kuin kolmea projektia ja virtuaalitiimit kuuluvat niihin, työkalut voivat toimia, mutta ne voivat myös sekoittaa kaikkien ajatukset. Kyse ei ole mustavalkoisesta asiasta, vaan se riippuu organisaatiosta, iästä ja toimialasta. Tästä pitää keskustella yhdessä: ”Mikä on meille paras tapa viestiä?” Jos olemme eri aikavyöhykkeillä, mikä on paras tapa minun Melbournessa viestiä Vancouverissa olevalle Benille? Vastaus voi olla puhelu kello kolmelta Melbournen aikaa, sillä tiedän Benin olevan hereillä ja Colinin yleensä olevan hereillä iltapäivällä.
Kun nukumme, työkalu voi olla hyödyllinen. Teknologia tarjoaa vaihtoehtoja, mutta ensin on ymmärrettävä, mitä vaihtoehtoja on, ja päätettävä tiiminä, parantavatko ne toimintaa. Jos eivät, järjestys on aina kasvokkain, puhelin ja työkalu.

Ben Aston:

Onko viime aikoina löytynyt työkaluja, jotka ovat nousseet esiin ja joista kaikkien pitäisi tietää?

Colin Ellis:

Ei maailmanlaajuisesti merkittäviä. Työkalujen tarkoitus on auttaa työn tekemisessä. Aiemmin kirjoitimme asioita paperille, käytimme post-it-lappuja ja listasimme tehtäviä. Nyt käytämme Trelloa ja jaettua Trello-taulua. Atlassianilla on hyvä valikoima työkaluja projektityötä tekeville, ja osa niistä on ilmaisia. En ole koskaan uskonut suuriin projektipäällikön työkaluihin. Olen johtanut suuria projektiosastoja enkä ole koskaan voinut perustella 500 000 dollarin tai miljoonan dollarin investointia valtavaan työkaluun. Tietojen keskittäminen ei tarkoita, että niiden laatu paranisi.

Ben Aston:

Mitä työkalupakissasi yleensä on, kun johdat suurta yritysprojektia?

Colin Ellis:

Edellisessä työssäni varmistin, että kaikki käyttivät Microsoft Projectia, koska se on ainoa aikataulutukseen tarkoitettu työkalu. Huolehdimme myös siitä, että kaikki osasivat käyttää sitä. Jotkut käyttivät Trelloa tehtäviensä hallintaan. Emme käyttäneet yritystasolla yhteistä Trello-taulua, vaan annoimme ihmisten käyttää eri projekteissa erilaisia ratkaisuja tarpeen mukaan. Slack oli silloin vasta alkuvaiheessa, joten käytimme sitä hieman. Käytimme SharePointia ja pieniä wiki-sivuja. Tiimini kanssa käytän Trelloa ja Slackia. Käytän OneNotea paljon kirjojen ja artikkeleiden muistiinpanoihin, ja kirjoitin myös kirjani OneNotella. Yksinkertaiset asiat helpottavat elämää. Kun ihmiset etsivät projektinhallintatyökaluja, Atlassianilla on hyvä valikoima, koska työkalut ovat yksinkertaisia ja suoraviivaisia. Kaikki, mikä parantaa toimintatapoja yksinkertaisesti, voi olla hyödyksi.

Ben Aston:

Lopuksi: kirjan lukemisen lisäksi, mikä olisi yksi neuvo ihmisille, jotka haluavat siirtyä projektipäälliköstä projektijohtajaksi? Mikä on ensimmäinen askel?

Colin Ellis:

Ensimmäinen askel on itsetuntemuksen parantaminen. Sinun on tiedettävä todella hyvin, missä olet hyvä, koska ihmiset eivät aina osaa tunnistaa sitä. Missä olet hyvä? Kysy myös kanssasi työskenteleviltä ihmisiltä, mitä voisit parantaa. Kehitä itseäsi sinnikkäästi, Ben. Minä en esimerkiksi lukenut liiketoimintakirjaa ennen kuin kaksi vuotta sitten, mikä tuntuu nykyään järjettömältä. Kehitä siis itseäsi jatkuvasti. Etsi erilaisia tapoja tehdä asioita. Projektipäällikkönä sinulta odotetaan ennen kaikkea sitä, että olet hyvä ihminen, kohtelet ihmisiä oikein ja viestit heidän kanssaan hyvin. Keskity hyvän tiimin rakentamiseen, ymmärrä teknisesti, mitä sinun pitää tietää projektin suunnittelusta, ja jatka ihmisten johtamista ja motivointia kohti tavoitetta. Työstäsi valitetaan harvoin, jos teet nämä asiat hyvin.
On ollut ilo olla mukana. Kiitos paljon, että kutsuit minut, Ben.

Ben Aston:

Hienoa. Colin, kiitos paljon, että liityit seuraamme. On ollut hienoa saada sinut mukaan tänään. Jos haluat osallistua keskusteluun, julkaisemme tämän jakson ja voit kommentoida julkaisua. Voit myös siirtyä thedigitalprojectmanager.com-sivuston yhteisöosioon, jossa voit liittyä Slack-tiimiimme. Siellä käydään kaikenlaisia kiinnostavia keskusteluja. Jatketaan keskustelua siellä. Ennen seuraavaa kertaa kiitos kuuntelusta.