Sidosryhmien hallinta (Kelly Suter Mirum-toimistosta)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Ben Aston:

Tervetuloa DPM-podcastiin, jossa menemme teoriaa pidemmälle ja annamme käytännössä toimivia neuvoja parempien digitaalisten projektien johtamiseen. Kiitos, että kuuntelet. Olen Ben Aston, The Digital Project Managerin perustaja. Me kaikki tiedämme, että projektien toteuttaminen olisi paljon helpompaa, jos meidän ei tarvitsisi huolehtia hankalista sidosryhmistä tai asiakkaista, jotka vaikeuttavat taikuuden syntymistä. Mutta rakastimmepa heitä tai emme, projekti ei toteutuisi ilman heitä. Hehän maksavat siitä.

Joten ainoa vaihtoehtomme on löytää parempi tapa hallita sidosryhmiä ja auttaa heitä auttamaan meitä tekemään parhaamme. Kuuntele siis tätä sidosryhmien hallintaa käsittelevää podcastia ja opi, kuinka voit tehdä heistä projektisi liittolaisia ja auttaa heitä tuntemaan projektin omakseen.

Tänään seurassani on yleisön suosikki. Kaikki fanimme rakastavat Kelly Suteria, ja hän on vaihtanut tehtävää. Olet ehkä nähnyt hänet viime aikoina videocastissa, mutta nyt hän toimii Mirum-toimiston vastaavana tuottajana. Se on melkoinen saavutus. Keskustelimme tästä videocastissa, ja jos et ole vielä tutustunut siihen, mene YouTubeen ja hae The Digital Project Manageria. Sieltä löydät kaiken Kellyn uudesta hullunmyllymäisestä vastaavan tuottajan roolista. Kelly, miten uusi työsi on lähtenyt käyntiin?

Kelly Suter:

Se on lähtenyt todella hyvin käyntiin. Nyt siitä on kulunut kaksi tai kolme kuukautta – en enää pysy laskuissa mukana. Tuntuu, että kaikki on tapahtunut sadan kilometrin tuntivauhdilla, mutta kaikki sujuu erittäin hyvin. Meneillään on paljon asioita. Olen perinyt melko suuren projektin. Sen mukana perii kaikenlaisia prosesseja, joita projektissa aiemmin toimineet tuottajat tai projektipäälliköt ovat muokanneet omiin tarkoituksiinsa. Se on ollut minulle hyvä haaste. Mutta pidän haasteista, joten nautin tästä.

Ben Aston:

Mukavaa. Ihmisiltä on kiinnostavaa kysyä tätä, ja ehkä se sopii sinulle, koska olet juuri aloittanut uuden tehtävän: mitä neuvoja antaisit nuoremmalle itsellesi ensimmäisenä projektinhallintapäivänäsi tai ensimmäisenä päivänäsi uudessa roolissa? Mitä kertoisit itsellesi? Minkä asian olisit toivonut tietäväsi heti alussa?

Kelly Suter:

Kertoisin itselleni, ettei kaikkea tule koskaan oppimaan eikä kaikkea tule koskaan tietämään. Odotin urani alussa projektinhallintarooliin siirtyessäni, että oppisin prosessin, soveltaisin sitä jatkuvasti, kehittyisin siinä ja hallitsisin sen pian täydellisesti. Todellisuudessa prosessi kehittyy aina. Siksi dpm.com voi olla olemassa ja kukoistaa: projektipäälliköt kaikkialla jakavat kokemuksiaan. Kertoisin itselleni, että epämukavuuteen kannattaa tottua, sillä aina tulee vastaan jotain uutta.

Ben Aston:

Uuden roolin alussa on usein avuttomuuden tunne: ”Olen aivan liian syvällä, en ymmärrä prosessia enkä sitä, miten tämä paikka toimii. Mitä ihmettä edes teen täällä?” Sitten huomaa asioita, joiden kohdalla ajattelee: ”En voi uskoa, että teette tämän näin. Tässä ei ole mitään järkeä. Tämä on naurettavaa.” Mikä on tärkein projektinhallintavinkkisi, jota olet uudessa roolissasi jakanut tai jonka puolesta olet puhunut? Onko ollut jotain, jonka kohdalla olet sanonut: ”Tehkää tämä näin, niin säästätte valtavasti vaivaa”?

Kelly Suter:

Ensimmäiseen projektinhallintatehtävään siirtyvän kannattaa kuunnella ja suhtautua täysin avoimesti kaikkeen, mitä ympärillä tapahtuu. Sen jälkeen kannattaa heti osallistua tapaamisiin ja pyrkiä työpajoihin tai digitaalisen projektinhallinnan konferensseihin, koska opittavaa on paljon. Seuraaviin projektinhallintarooleihin siirtyessä ajattelin ennen, että antaisin jokaisessa uudessa tehtävässä enemmän ja enemmän näkemyksiä. Todellisuudessa minun pitää olla yhtä avoin jokaisessa uudessa roolissa. Kun aloittaa uudessa tehtävässä, energiaa on paljon, kahvia on ehkä tullut juotua liikaa ja tekee mieli ottaa heti käyttöön kaikki, mitä osaa.

Minun on kuitenkin muistutettava itseäni siitä, ettei pidä astua heti muiden varpaille. Ensin on selvitettävä, mitä on jo kokeiltu ja mikä ei ole toiminut heidän tai tiimin näkökulmasta, ja vasta sen jälkeen sovellettava omaa osaamista. Saatan innostua liikaa ajatellessani, että tiedän jonkin loistavan asian. Se on ehkä jo kokeiltu eikä toiminut, tai joku on yrittänyt soveltaa sitä väärällä tavalla. Tai jokin muu käytäntö toimii jo, eikä sitä pidä kokonaan kaataa. Siksi puhun avoimuuden puolesta. Projektipäällikön pitää johtaa projekteja, mutta meidän ei pidä rynnätä kuin härkä posliinikauppaan oman prosessimme kanssa.

Ben Aston:

Kerro siis uuden roolin aloittamisesta. Millaisia uusia haasteita kohtaat, joita et aiemmin kohdannut, esimerkiksi työskentelemiesi projektien tyypin tai uudelleen opittavien asioiden suhteen?

Kelly Suter:

Olen aina työskennellyt toimistoissa, joista pienimmissä on ollut alle 50 työntekijää ja suurimmissa jopa 5 000. Aiemmissa toimistoissa työskentelin eri yritysten, organisaatioiden ja brändien kanssa täysin erillisissä asiakkuuksissa. Nyt siirryin tehtävään, jossa työskentelen yhden suuren asiakkuuden, terveysalan konsernin, parissa, ja minulla on useita projekteja saman asiakkuuden sisällä.

Siinä on kiinnostavaa se, että projektit ja niiden tiimit ovat ainakin jossain määrin tietoisia siitä, mitä muissa projekteissa tapahtuu ja mikä saattaa haastaa niiden aikatauluja ja prioriteetteja. Eri asiakkuuksissa ja täysin erilaisten yritysten kanssa ei voi helposti sanoa: ”Yritys A asetetaan tällä viikolla teidän yrityksenne edelle.”

Haastavampaa on se, että kyseessä on suuri yritys, jossa on monenlaisia sidosryhmiä. Olen tottunut siihen, että projektissa on ehkä muutama sidosryhmä, mutta näin suuressa yrityksessä niitä on niin paljon, että viestinnässä syntyy haasteita. Lisäksi pidetään paljon kokouksia, joissa tietoa toistetaan. Yritämme opettaa asiakkaalle, kuinka sen kannattaa hallita suurta sidosryhmäjoukkoa ja kuinka virstanpylväistä, edistymisestä ja muista asioista voidaan viestiä mahdollisimman tehokkaasti.

Ben Aston:

Uusia työkaluja ja prosesseja on varmasti opittavana. Löysitkö uudessa työpaikassasi työkaluja, joista ajattelit: ”Tämä on loistava, kaikkien pitäisi kokeilla tätä”?

Kelly Suter:

Kyllä. Käytän Mirumilla ensimmäistä kertaa Hiveä, ja se on todella hyvä. Olen nähnyt siitä mainintoja DPM:n Twitterissä ja siellä täällä sivustolla, mutta en ollut aiemmin päässyt käyttämään sitä. Mirumilla on useita toimistoja eri puolilla Yhdysvaltoja, joten resurssien, työtuntien ja budjetin hallinta vaatii hyvää suunnittelua.

En ole aiemmin nähnyt työkalua, joka yhdistäisi budjetin ja resurssien hallinnan samalla tavalla. Lisäksi käytämme Jiraa. Olen aina pitänyt paljon Atlassianin ohjelmistokokonaisuudesta, johon kuuluvat Jira ja Confluence. Nämä ovat tärkeimmät työkalumme SharePointin lisäksi, jota käytämme dokumentointiin.

Ben Aston:

Hienoa. Hive on kuukauden työkalumme, joten käykää tutustumassa siihen. Haluaisin puhua kirjoittamastasi artikkelista ja syventyä siihen. Mainitsit sidosryhmät, ja kirjoitit siitä, kuinka hallita sidosryhmiä. Jos et ole vielä lukenut artikkelia, käy lukemassa se. Se kertoo kaiken tarvittavan sidosryhmien hallinnasta, määritelmistä ja esimerkeistä. Mutta jos joku ajattelee: ”Sidosryhmät? Onko minulla edes sidosryhmiä? Kuulostaa hienolta sanalta”, mitä projektin sidosryhmät ovat ja miksi niistä pitäisi välittää?

Kelly Suter:

Projektissa voi olla yksi, muutama tai kuinka monta sidosryhmää tahansa. Sidosryhmä on henkilö tai ryhmä, joka vaikuttaa projektin lopputulokseen. He ovat päätöksentekijöitä ja asiakkaan puolella olevia tarkastajia. He voivat olla yhteyshenkilöitä, laskun maksajia tai henkilöitä, joille esittelet tuotoksia. He määrittävät pitkälti, miltä projektin lopputulos näyttää ja kenen kanssa työskentelet asiakkaan puolella.

Ben Aston:

Perustelet hyvin, miksi heille kannattaa olla ystävällinen. Aloitin keskustelun sanomalla, että sidosryhmät tuntuvat usein vain olevan projektien tiellä. Projektipäällikkönä saatamme ajatella: ”Jos meillä ei olisi sidosryhmiä, voisimme vain toteuttaa projektin kunnolla.” Miksi sidosryhmät ovat mielestäsi meille projektipäälliköille niin haastavia?

Kelly Suter:

Syitä on monia. Yksi hankala kokemus sidosryhmän kanssa voi jättää huonon maun suuhun, ja sama pätee myös sidosryhmään. Erityisesti toimistoympäristössä työskenteleville DPM-ammattilaisille tämä on jokapäiväistä: tuotamme projekteja ja käymme saman prosessin todennäköisesti läpi kerta toisensa jälkeen.

Tuotoksen tai suunnittelun tarkastelu ja rautalankamallien työpaja ovat sinulle vain yksi työpäivä. Ne ovat tärkeitä, mutta jos olet projektipäällikkö ja esittelet niitä tiimin kanssa, ne eivät yleensä ole sinulle mitään uutta. Sidosryhmälle kyseessä voi kuitenkin olla sen oma suuri projekti. Esimerkiksi markkinointipäällikölle projekti voi olla valtavan tärkeä, eikä verkkosivustoa tai sovellusta yleensä rakenneta uudelleen seuraavaan neljään tai viiteen vuoteen.

Tässä on ero siinä, kuinka usein sinä projektipäällikkönä hallitset tällaisia asioita ja kuinka usein asiakkaan markkinointipäällikkö tekee niin. Tärkein sana on empatia. Meidän pitää tarkastella projektia asiakkaan näkökulmasta. Ajatus siitä, että asiakas on tiellä, voi syntyä empatian puutteesta. Empatialle on vaikea löytää aikaa projektipäällikön työssä, koska on vaikea ottaa askel taaksepäin ja katsoa asiaa asiakkaan kannalta. Mutta meidän on muistettava, että sidosryhmien kanssa toimiminen on meille jatkuvaa, kun taas asiakkaalle kyseessä voi olla ainutlaatuinen hanke.

Ben Aston:

Toimistojen projektipäälliköillä on usein erityyppisiä sidosryhmiä. Mainitsit markkinointijohtajan tai jonkun markkinointitiimistä. Toinen yleinen ryhmä ovat tekniset sidosryhmät, kuten IT-osasto. Lisäksi mukana voi olla myyntiä ja johtoryhmä, joka hyväksyy lopulliset ratkaisut. Kokemuksesi perusteella, mikä on yleisin sidosryhmätyyppi?

Kelly Suter:

Jos kyseessä on julkinen verkkosivusto tai sovellus eikä esimerkiksi henkilöstöhallinnon portaali tai myynninhallintajärjestelmä, sidosryhmäni on yleensä markkinoinnin edustaja. Brändi liittyy niihin vahvasti, ja markkinointitiimi tai sen edustaja kirjoittaa sisällön. Siksi tällaiset digitaaliset hankkeet päätyvät luontevasti markkinointitiimin vastuulle.

Nykyisessä tehtävässäni työskentelen kuitenkin enemmän teknisten sidosryhmien kanssa. Projektini alkoi yli 200 verkkosivuston siirtona, mutta siitä tuli niiden uudelleenrakennus. Mukana on paljon lomakkeita ja osavaltiokohtaisesti validoitavaa tietoa. Otamme olemassa olevan tiedon ja rakennamme sen uudelleen eri alustalle, joten työskentelen nyt paljon teknisten ihmisten kanssa. Muutoin kokemukseni on painottunut markkinointiin.

Ben Aston:

Mikä on suosikkisi? Jos saisit valita yhden sidosryhmätyypin, mikä se olisi ja miksi?

Kelly Suter:

Valitsisin teknisten ja johtotason sidosryhmien yhdistelmän. Teknisten ihmisten kanssa asiat ovat hyvin mustavalkoisia: ”Näytä data, näytä todiste.” Olen hyvä esittämään asiat sellaisina kuin ne ovat. Johtajat taas menevät suoraan asiaan, tekevät päätöksiä nopeasti ja haluavat vaihtoehdot tiivistettyinä, jotta voidaan edetä. Markkinoinnin ja myynnin kanssa asiat eivät ole yhtä mustavalkoisia.

Olen enemmän dataan ja analyysiin suuntautunut, joten se sopii minulle. Tunnen projektipäälliköitä, jotka työskentelevät mieluummin myynnin tai markkinoinnin sidosryhmien kanssa, koska he pitävät brändikeskeisestä, luovasta ja yhteistyöhön perustuvasta prosessista. Minä tulen paremmin toimeen teknisten ja johtotason ihmisten kanssa.

Ben Aston:

Puhutaan haasteista. Markkinoinnin sidosryhmät saattavat olla vähemmän kiinnostuneita laajuusasiakirjasta tai työmäärityksestä. Asiat eivät ole heidän kanssaan yhtä kaksijakoisia. Myynti saattaa sanoa: ”Maksamme tästä paljon, joten saatko tämän vain toimimaan?” Tekninen henkilö taas toteaa ehkä: ”Se oli työmäärityksessä, joten siitä on maksettava lisää.” Mitkä ovat suurimmat haasteesi sidosryhmien kanssa, ja miten olet ratkaissut niitä?

Kelly Suter:

Yksi haastava tilanne liittyy myynnin sidosryhmiin. Heillä voi olla mielessään tietty myyntitavoite, ja heitä kiinnostaa nopein tapa päästä siihen. Käyttäjäkokemuksesta vastaavat ihmiset taas saattavat haluta ensin selvittää kohderyhmän, tarkastella nykyisen sivuston analytiikkaa ja ymmärtää, mitä siellä tapahtuu. Myynti voi vastata: ”Ei, ei, ei. Vie minut vain tavoitteeseen.”

Haaste syntyy erityisesti silloin, kun pöydän ääressä on samanaikaisesti myynnin, teknisen puolen, markkinoinnin ja johdon edustajia. Tekninen tiimi haluaa keskustella tietokanta-arkkitehtuurista, markkinointi luovasta työstä, myynti tulevasta julkaisutilaisuudesta ja johto kustannuksista. Projektipäällikön on tasapainotettava nämä keskustelut ja asetettava ne oikeaan tärkeysjärjestykseen.

Nykyisessä suuressa projektissani eri sidosryhmillä on toisistaan erillisiä kokouksia. Prioriteetit ilmaistaan yhdessä kokouksessa yhdellä tavalla ja seuraavassa toisella tavalla. Meidän pitää koota tiedot yhteen ja löytää yhteinen sopimus. Haasteena on auttaa asiakasta löytämään yhteinen tavoite: haluamme kaikki digitaalisen ratkaisun julkaistuksi, liikennettä ja käyttöä sekä lomakkeiden lähetyksiä tai myyntiä.

Ben Aston:

Suuri osa tästä liittyy viestintään ja yhteisen suunnan luomiseen. Kirjoitit sidosryhmäkartoista, RACI-kaavioista, viestintäsuunnitelmista ja asiakaskyselyistä. Mikä on ollut tärkein apuväline yhteisen suunnan luomisessa ja viestintäkanavien avaamisessa?

Kelly Suter:

RACI-matriisi on yksi hyödyllisimmistä työkaluista. Se tekee epäselvältä vaikuttavasta asiasta konkreettisen. Projektin tehtävät, virstanpylväät ja tuotokset listataan, ja sarakkeisiin merkitään kaikki tiimin jäsenet sekä omalta että asiakkaan puolelta.

Jokaiselle asialle määritetään, kuka on vastuussa, kuka vastaa lopputuloksesta, ketä kuullaan ja kenelle tiedotetaan. Näin jokaisesta projektitehtävästä muodostuu selkeä kuva. Erityisen tärkeää on tietää, kuka on vastuussa. Yhdellä henkilöllä pitäisi yleensä olla selkeä vastuu tehtävästä.

Vastuuhenkilö toimittaa työn, lopputuloksesta vastaava henkilö varmistaa sen, konsultoitava henkilö antaa näkemyksiä ja tiedotettava henkilö saa tiedon siitä, mitä tapahtuu. Jos kaikki ovat vastuussa, kukaan ei todellisuudessa ole vastuussa. Silloin asiat putoavat helposti aukkoihin.

Kaavio voi tuntua hieman työläältä, mutta se tarvitsee laatia vain kerran ja päivittää, jos tiimin jäsen poistuu tai uusi henkilö liittyy mukaan. Sen voi jakaa asiakkaan kanssa, jotta kaikille on selvää, kuka vastaa mistäkin ja kenen pitää toimia. Vastuuvelvollisuus parantaa mielestäni suorituskykyä.

Sidosryhmäkartta on hieman epämääräisempi, mutta se auttaa visualisoimaan tilanteen. Yhdellä akselilla on sidosryhmän kiinnostus ja toisella sen vaikutusvalta. Kartta näyttää, kuinka paljon yhteydenpitoa tarvitaan, kuinka hyvin sidosryhmälle pitää tiedottaa, miten sitä pitää hallita ja millaisia tarpeita sillä todennäköisesti on.

Ben Aston:

Viestintäsuunnitelma täydentää RACI-kaaviota. Se kertoo esimerkiksi johtajalle, että hän saa päivityksen kerran kuukaudessa, jossa kerrotaan budjetin tilanne, projektin lyhyt yhteenveto ja tiedot sähköpostitse. Jokaiselle sidosryhmälle määritellään, mitä hän saa tietää, missä kokouksissa hän on mukana ja miten kokoukset järjestetään.

Se luo lähtökohdan sille, miten sidosryhmiä hallitaan projektin alusta lähtien. Näin yllätyksiä ei synny. Muutoin joku voi sanoa: ”Luulin, että minua konsultoidaan tässä vaiheessa”, vaikka päätös on jo hyväksytty. Selkeä viestintäsuunnitelma kertoo, miten, milloin ja missä muodossa viestimme, ja se auttaa projektia etenemään sujuvasti.

Kelly Suter:

Olen samaa mieltä. Tärkeä asia on yllätyksettömyys. Mitä pienemmäksi voidaan kaventaa asiakkaan odotusten ja todellisuuden välinen ero, sitä paremmin onnistutaan. Yllätyksetön työskentely on näiden kaavioiden keskeinen tavoite.

Ben Aston:

Puhutaan siitä, milloin kaikki menee pieleen. Yritämme pitää kaikki ajan tasalla ja pienentää asiakkaan odotusten ja todellisuuden välistä eroa. Missä näet asioiden yleensä menevän pieleen ja miten sen voisi estää?

Kelly Suter:

Johdonmukaisin haaste on ollut viestintä. Projektipäällikön on suunniteltava kokoukset, keskustelut, katselmukset ja tuotosten esittelyt järkevästi. Budjetin vuoksi kaikkia ei voi kutsua kaikkeen, jotta ihmisille jää aikaa työn tekemiseen. Samalla on kuitenkin tiedettävä, kenen pitää olla mukana keskusteluissa, jotta asiat eivät putoa väliin.

Kiireessä saatan sanoa tekniselle tiimille: ”Keskustele tästä heidän teknisen henkilönsä kanssa ja kerro vain, mitä selviää.” Luovalle tiimille saatan sanoa: ”Asiakas antoi tämän palautteen. Voitteko muokata työn ja lähettää sen asiakkaalle? Kopioikaa minut.” Tämän jälkeen keskustelut alkavat haarautua. Luova henkilö saattaa keskustella asiakkaan kanssa ilman, että olen mukana, ja yhtäkkiä projektiin on syntynyt työn laajuuden ulkopuolinen sivu. Tekninen tiimi on ehkä luvannut uuden integraation.

Jos keskusteluille ei ole yhtä totuuden lähdettä tai paikkaa, jossa kaikki dokumentoidaan, asiat alkavat hajota. Ilman SharePointin, Basen, Googlen työkalujen tai muun vastaavan järjestelmän kaltaista yhteistä paikkaa laajuus kasvaa, lupauksia syntyy ja kaikki pitää jälkikäteen koota yhteen.

Ratkaisu on huolehtia tarkistuksista, yhteyspisteistä, päivittäisistä tilannekatsauksista ja siitä, ketkä ovat mukana. Nykyisessä suuressa projektissani puhun päivittäin asiakkaan pääasiallisen yhteyshenkilön kanssa. Käymme läpi kaikki muut käydyt keskustelut ja varmistamme jatkuvasti, että olemme samalla sivulla.

Ben Aston:

Jatkuvat keskustelut ja niiden dokumentointi ovat todella tärkeitä. Puhelun jälkeen kannattaa lähettää sähköposti: ”Mukava keskustella. Tässä ovat asiat, joista puhuimme ja joista sovimme. Kopioin mukaan myös X:n, Y:n ja Z:n, jotta he pysyvät ajan tasalla.” Sen jälkeen kannattaa vielä varmistaa näiltä henkilöiltä, että he näkivät viestin ja ymmärtävät, jos suunta muuttui tai jokin hyväksyttiin.

Projektinhallinnan ydin on viestinnässä ja yhteisen suunnan luomisessa. Projektipäällikön pitää johtaa tätä kokonaisuutta eikä vain seurata sivusta, kun keskustelut tapahtuvat hänen ympärillään. Tiimiä pitää valtuuttaa tekemään päätöksiä, mutta projektipäällikön on tiedettävä, mihin ollaan menossa, ja tarjottava visio, jonka pohjalta hyviä päätöksiä voidaan tehdä.

Mikä olisi yksi yksinkertainen asia, jonka kaikki voisivat muistaa sidosryhmien hallinnasta?

Kelly Suter:

Tärkein oppini on pysähtyä ja ajatella asiakkaan näkökulmaa silloin, kun turhaudut. On vaikeaa pysähtyä turhautuneena, mutta ennen kuin reagoit, kärjistät tilanteen tai muodostat projektitiimin kanssa liittouman asiakasta vastaan, mieti hetki, mitä tämä projekti merkitsee asiakkaalle ja miksi hän saattaa olla turhautunut.

Harjoittele empatiaa. Se on vaikea taito, mutta tärkeä työkalu. Jokaisella sidosryhmällä on roolinsa syystä. Henkilö on voinut joutua tehtävään, koska asiakkaalla ei ollut muuta kapasiteettia, tai hänet on voitu ylentää uuteen rooliin. Joka tapauksessa hän tietää yrityksestä tai organisaatiosta jotakin enemmän kuin sinä ja hänellä on annettavaa. Meidän on vain hienosäädettävä tapaamme viestiä ja tehdä yhteistyötä hänen kanssaan.

Ben Aston:

Hyvää asiaa. Empatia on tärkeää, samoin riittävä nöyryys ymmärtää, että voimme oppia jokaiselta. Vaikka työskentelisimme markkinointikoordinaattorin kanssa, joka ei vielä tunne tehtäväänsä täysin, hän edustaa yritystä ja voi varmasti opettaa meille jotakin. Kelly, kiitos paljon, että liityit seuraamme. On ollut hienoa saada sinut mukaan.

Kelly Suter:

Kiitos paljon. Oli ilo olla mukana.

Ben Aston:

Mitä sinä ajattelet? Millaisia asiakkaita ja sidosryhmiä hallitset? Millaisia he ovat? Keistä pidät eniten ja keitä et, ja miksi? Kerro meille mielipiteesi kommentoimalla tätä kirjoitusta. Siirry myös DigitalProjectManager.com-sivustolle ja liity Slack-tiimiimme. Siellä käydään kiinnostavia keskusteluja projektien toimittamisesta. Voit liittyä Slack-tiimiimme osana jäsenyyttä, jonka juuri käynnistämme.

Käy siis tutustumassa DigitalProjectManager.com-sivustoon. Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja käytä pari minuuttia rehellisen arvion jättämiseen DPM-podcastista Apple Podcasteissa. Rakastamme fanejamme. Meillä on kaksi fania ja kaksi viiden tähden arviota, joten älä pilaa tilannetta vaan lisää kolmas. Se olisi hienoa. Ensi kertaan asti – kiitos kuuntelemisesta.