¿Proyecto vs. Producto: enemigos íntimos o dúo poderoso? Lo que los Directores de Proyectos pueden aprender de los Directores de Producto para triunfar

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[00:00:04] Galen Low: Hola a todos, bienvenidos a nuestra sesión sobre cómo abrazar la superposición entre la gestión de producto y la gestión de proyectos.

Hacemos eventos como este una o dos veces al mes, como una forma de dar a nuestros miembros y a nuestros invitados VIP la oportunidad de interactuar directamente con algunos de los expertos que contribuyen y colaboran con nosotros aquí en el Digital Project Manager y también el Product Manager. Para quienes no me conocen, mi nombre es Galen.

Soy cofundador de Digital Project Manager. Seré su anfitrión hoy. Además, tengo conmigo una mezcla increíble de especialistas en proyectos y productos: Evie Brockwell, Jackie Colburn, Phil Araujo y Jesse Fewell. Vamos a hacer, hice una pausa porque pensé: ¿pronuncié bien el apellido de Phil? Porque seguro que no lo hice en los ensayos.

Pronto haremos presentaciones formales, pero primero pensé que podríamos mantener la tradición. Solo quería preguntarles por el chat, quizás desde dónde se conectan y cuál es el mayor reto laboral que [00:01:00] enfrentan hoy. No tiene que ser una descripción larga, hasta pueden darme solo dos palabras.

Quizás algo como confusión de roadmap, desbordamiento de funciones, alinear qué mezcla de café poner en su suero para lidiar con las expectativas cada vez más poco realistas de hoy. Vale, eso eran más de dos palabras.

Así que la sesión de hoy trata de abrazar la superposición entre las disciplinas de gestión de producto y gestión de proyectos, y trazar un camino que te mantenga no solo vigente, sino en demanda durante los próximos años.

Pensé que podríamos comenzar conociendo a nuestrxs panelistas. Primero escogeré a Evie. Evie Brockwell, líder de producto fractional y coach de productos en Be Optimized, además copresentadora de un fantástico pódcast llamado Product Confidential. Evie, tienes un curso específico para gestores de producto que sufren o están al borde del burnout.

Me preguntaba, ¿qué patrón común encuentras que provoca agotamiento en los gestores de producto hoy en día, y cómo lo afrontas?

[00:01:58] Evie Brockwell: Podría hablar horas sobre [00:02:00] esto. Así que aquí va la versión exprés. En esencia, hay muchas personas que normalmente sienten desconexión entre lo que hacen y el valor que ven que se crea.

Eso puede deberse a que no reciben el feedback esperado de los líderes de producto. Puede ser por el cambio constante de contexto. Puede ser porque has trabajado en un proyecto que fue cancelado. Seguro que todxs aquí han pasado por algo así. En cuanto a cómo solucionarlo.

Hay muchas capas, pero todo empieza por entender qué te detona y luego averiguar si puedes evitar esas situaciones o si necesitas expandir tu capacidad para afrontarlas. Cierre exprés.

[00:02:34] Galen Low: Gran resumen exprés y creo que es muy relevante para el debate de hoy.

Hay mucho en juego. Se nos pide hacer mucho. Hay mucha desalineación y valor. Lo vamos a tratar. Gracias Evie. Ahora, tal vez, elegiré a Jackie. Jackie Colburn, consultora de diseño estratégico y facilitación, enfocada especialmente en profesionales de producto y tecnología. Jackie, eres una maestra en facilitación y llevo siguiendo tus contenidos en LinkedIn en secreto más de un año.

[00:03:00] Soy fan, lo admito. Dame una dosis de consejos prácticos y estratégicos. Para ti, ¿cuál es ese hilo de acero que conecta liderazgo, facilitación y productos tecnológicos?

[00:03:10] Jackie Colburn: Me encanta esa imagen del hilo de acero. Buena elección de palabras. Para mí, ese hilo es la claridad.

Ya sea que trabaje con líderes, equipos o un producto, mi rol es ayudarles a ganar claridad. Queremos tener claro hacia dónde vamos, por qué importa y cómo avanzar juntos. En liderazgo, esa claridad genera confianza. En mi trabajo de facilitación, se trata de impulsar la alineación.

Y en tecnología y producto, esa claridad mantiene al equipo enfocado en resolver los problemas correctos.

[00:03:50] Galen Low: Genial. ¡Incluso nos animan en el chat! Sí: claridad, alineación y más aún a la velocidad que exige la tecnología. Me encanta. ¿A quién [00:04:00] escojo ahora? ¿Qué tal Philippe Rojo?

Philippe es estratega de producto de crecimiento independiente y líder de innovación en Product Heroes. Tiene más de una década de experiencia impulsando la transformación de producto, IA y crecimiento real en empresas internacionales. Pero lo que más me gusta de Phil es que está escribiendo un libro temático de Dungeons and Dragons para creadores de producto.

Mi pregunta es: ¿hay un personaje gestor de proyectos en la historia y, si sí, es un aliado confiable o uno de los monstruos?

[00:04:31] Phil Araujo: Sí, lo hay. ¡Gracias por la presentación! Como sabes, normalmente se necesitan tres roles principales en cualquier juego: el tanque, quien recibe el daño, quienes hacen el daño y quienes apoyan.

Si tienes solo un gestor de proyectos, es el tanque: es el que asume el “aggro” y mantiene a raya a los monstruos mientras el resto hace el daño. [00:05:00] Si hay un gestor de producto, puede ser una especie de soporte. Depende, depende de la empresa.

Me quedo con esa respuesta.

[00:05:09] Galen Low: Muy bien, al menos no soy el monstruo. Y por último, pero no menos importante, el Sr. Jesse Fewell. Jesse es CEO y consultor ejecutivo en Fewell Innovation. De hecho, Jesse, inspiraste esta sesión. Has dirigido espacios llamados Project Pro.

Proyecto Proyecto, sí. Su objetivo es desmontar esta falsa guerra entre gestión de producto y de proyectos, muy acorde al tema de hoy. Además, eres presidente global escribiendo el nuevo estándar del PMI para gestión de proyectos, el Project Management Body of Knowledge, alias PMBOK, octava edición.

¿Puedes contarnos si hay algo emocionante en el nuevo PMBOK pensado en concreto para gestores de producto?

[00:05:55] Jesse Fewell: Galen, gracias por invitarme a este [00:06:00] circo de cinco pistas. Va a ser divertido. Puede interesar a los gestores de producto saber que tanto el estándar actual de gestión de proyectos del PMI como el futuro ponen énfasis en que un solo enfoque no sirve para todos los casos. Eso lo llamamos “personalización de procesos”, que consiste simplemente en adaptar tu enfoque a una industria, entorno o cultura organizacional específica.

La tarea que tengas enfrente. Así que puede interesarles porque en el estándar más reciente, y en el siguiente, hay un marco metódico para ajustar, afinar y adaptar tu enfoque al proyecto.

[00:06:50] Galen Low: Me encanta. Así, cuando un gestor de proyectos te arroje el libro, y tú seas gestor de producto, puedes devolvérselo.

[00:06:56] Jesse Fewell: Sí, sí. El proceso [00:07:00] dice que hay que hacer esto así, pero el proceso también te obliga a cambiar. Así que…

[00:07:05] Galen Low: Entraremos en esas posturas muy picantes.

Me entusiasma. Gracias Jesse. Ahora, si logro presentarlo en dos minutos (ya llevo nueve, suelo intentar siete), hagamos algo de contexto. Los gestores de producto no son gestores de proyectos y viceversa. Eso se ha debatido hasta el cansancio, pero sigue habiendo superposición de habilidades para sobresalir en ambos.

Por ejemplo, un gestor de producto que guía a un equipo hacia una fecha de lanzamiento se puede beneficiar de la disciplina de gestión de proyectos; un gestor de proyectos que enfrenta desbordamiento de alcance usando datos de usuario se beneficia de la disciplina de gestión de producto. Antes quizá ambas partes lo veían como ajeno a su rol, pero este año ya no es así.

Ahora, las tecnologías emergentes y fuerzas macroeconómicas están mezclando los límites y, en vez de rechazar esas tareas o concebirlas como “no es mi problema”, [00:08:00] puede ser crucial dejar el debate atrás y buscar cómo colaborar para seguir siendo relevantes.

Hoy queremos un debate optimista entre personas de productos y de proyectos sobre qué podemos aprender unos de otros y cómo será esa colaboración en el futuro cercano. Vamos al centro de la discusión: la confusión de roles típica en estos debates.

Yo, por ejemplo, veo ofertas de trabajo buscando gestor de producto que incluye tareas de gestor de proyectos y viceversa. ¿Es que los encargados de contratación no entienden la diferencia? ¿Intentan aprovecharse? ¿O hay algo más?

Jackie, te elijo primero.

[00:08:55] Jackie Colburn: Encantada de iniciar. Empecé mi carrera [00:09:00] como gestora de proyectos, hace dos décadas.

[00:09:05] Galen Low: O sea, cuando tenías cinco años.

[00:09:07] Jackie Colburn: Claro. Pero también fui estratega de producto, gestora de producto, estratega de experiencia, líder de soluciones. Lo que aprendí en mi carrera trabajando con organizaciones y equipos de producto muy diversos es que no hay estandarización, y hay una enorme variabilidad de una organización a otra en la forma en que organizan los equipos y definen esos roles.

También diré que, al buscar trabajo, es más importante fijarse en las competencias que se requieren. Aun así, puede que no reflejen exactamente lo que necesita el equipo, porque un reclutador puede estar usando una plantilla basada en alguien anterior, o una descripción sacada de internet que no corresponde a la realidad.

Así que no hay que temer entrar a la conversación sobre un puesto —sin importar cómo se titule— y explicar cómo tus habilidades encajan con las necesidades descritas. Y estar abierto a que, una vez dentro, puede que necesiten algo distinto.

Se trata de diálogo, de ver si tus capacidades encajan y si eres el ajuste adecuado para esa organización y ese equipo.

[00:10:40] Galen Low: Me encanta. También esa perspectiva de que pensamos que todo está ordenado en el otro lado. A veces es un lío. Puede que solo hayan copiado y pegado algo. Quizás ni se lo plantearon. Pero si tú piensas en el valor que aportas, entonces no es solo marcar casillas, sino más bien pintar una imagen. Sí.

[00:10:57] Jackie Colburn: También pienso en contar [00:11:00] historias que muestren tu valor único y tus habilidades de forma que la otra persona pueda conectar con la historia de su empresa o equipo.

No solo marcar casillas.

[00:11:15] Galen Low: Genial. Jesse, sé que tienes pensamientos sobre la diferencia entre identidades de título de puesto y la realidad. ¿Algo que quieras añadir aquí?

[00:11:24] Jesse Fewell: Sin duda, quiero reforzar la observación de Jackie sobre el giro de la industria hacia las competencias y no tanto los roles.

Esto se está volviendo aún más difuso en el mundo tecnológico, donde están surgiendo títulos nuevos y graciosos como TPM, que ni veía hace diez años; y como dijo Jackie, ha llevado muchos sombreros. El movimiento de las competencias es muy real porque eres más que tu título laboral.

Yo, como coach de gestión organizacional y de proyectos, veo que muchos profesionales se aferran a su título, porque es una forma rápida de ubicarse en el ecosistema. Pero la mayoría de las veces nos piden hacer cosas que no encajan con lo que creíamos que implicaba ese título.

Así que escuchamos hablar de “crecimiento de rol” (role creep), que Galen y Julie ya nombraron en el chat. Pero rol creep no es rol creep, sino la capacidad de aportar más competencias a la mesa para ayudar al éxito. Todo trata de oportunidades de impacto. Así que eres más que tu título, y cuanto más aportes, más atención tendrás.

[00:13:00] Galen Low: Hmm. Me gusta. Mirando este panel, asumo que muchos no dijeron “eso no es mi trabajo”, sino “podría aportar más valor aunque implique ponerme otro sombrero”.

¿Algún ejemplo de cómo aceptaron otra función, cómo fue y por qué dijeron que sí?

[00:13:30] Jackie Colburn: Salto yo. Como ya dije, he llevado muchos sombreros y creo que tengo una curiosidad natural y apertura a traspasar los límites de mi rol. Y también trabajé en entornos donde eso era bienvenido, como estudios de innovación de productos con un enfoque muy startup.

[00:14:00] Así que es tanto aptitud e interés como entorno.

[00:14:07] Evie Brockwell: Mm-hmm.

[00:14:07] Jackie Colburn: Eso me permitió flexibilidad. Así desarrollé mis habilidades como facilitadora, simplemente lanzándome y haciéndolo aunque no figurara en mi descripción.

También hice mucha investigación cualitativa y colaboré con equipos de datos y analítica para ayudarles a contar y visualizar las historias, buscando siempre adaptarme a las necesidades de ese momento, ese equipo y ese trabajo específico.

[00:14:39] Galen Low: Me gusta ese intercambio de valor, no porque me lo hayan pedido, sino porque sentí interés y podía sumar. Ese tema conecta con el siguiente, porque veo que el chat va hacia el “role creep” y la mezcla de roles. Hoy por hoy veo un resurgir de roles híbridos, combinando tareas de dos o más puestos.

En gestión de proyectos y productos… ¿Es realista que una persona desempeñe ambos roles? ¿Dónde está el límite de esto? Evie, vi que te desmuteaste, te cedo la palabra.

[00:15:33] Evie Brockwell: Sí. Solo he tenido una ocasión donde trabajé junto a un gestor de proyectos mientras yo era de producto. Y ahí hubo líneas difusas: había que definir responsabilidades para no duplicar llamadas o discrepar delante de desarrolladores—totalmente poco profesional. Resolviendo eso vi claramente el beneficio de tener alguien que gestione múltiples equipos y haga ciertos reportes aburridos que la gente de producto normalmente no quiere hacer.

El resto del tiempo he trabajado rodeada de roles de apoyo diversos, como gestores de entregas, programas o proyectos técnicos. Pero siempre hay un reparto: una parte la hace el producto y otra el apoyo; y la redefinición constante, incluso en la misma empresa.

Yo he llevado sombreros de todo tipo: lideré 14 equipos para lanzar una iniciativa de compliance y tuve que adoptar capacidades de gestión de proyectos sin necesariamente ser experta. Creo que se puede ocupar un rol híbrido, pero—especialmente desde el lado de producto—no puedes esperar hacer todo lo del gerente de producto en descubrimiento, definición de valor, análisis de mercado, etc. porque tanto tiempo se invierte en la gestión y el delivery. [00:17:00]

Debes encontrar dentro del equipo ese apoyo para no hacerlo todo solo. Podrías hacerlo, y todos deberíamos poder cubrir lo necesario, pero no intentes hacer todo a solas. Incluso dentro de la misma empresa, podrías ser explotado. Haz balance de qué te gusta y qué te satura, dónde no agregas valor o no es tu fortaleza, y busca apoyo.

Vinculando con el burnout que mencioné, lo que la gente más valora es que se reconozca su contribución. Solo nos sentimos explotados cuando nadie reconoce nuestro esfuerzo, título o sueldo. Si tienes un rol híbrido, asegúrate de que sea conversación continua con tu responsable, que reconozcan el valor que entregas.

[00:18:14] Galen Low: Me gusta eso: híbrido no significa solo. Cada organización puede ser diferente. Puede haber eficiencias si una sola persona hace ambas cosas, pero debe recibir apoyo y debe ser una conversación del equipo y la estructura de reporte. Me gusta cómo también vinculas con el burnout: es un camino muy rápido si llevas todos los sombreros y estás aislado.

[00:18:46] Evie Brockwell: Sí, y además nadie con quien hablar porque si dices estar agobiado parecerás débil, etc. Muchos hemos caído en eso. Pero hay algo que puedes hacer: intenta convertirlo en fortaleza. ¡Me encanta!

[00:19:01] Galen Low: Phil, sé que tú tienes posición crítica y, quizá, perspectiva regional sobre roles, valor e hibridación, y si realmente funciona.

[00:19:19] Phil Araujo: Lo veo con un enfoque distinto, quizá europeo. Aquí, en general, cuanto más grande la organización, el gestor de producto también debe ser gestor de proyectos. El caso contrario no siempre aplica: gestor de proyectos puede limitarse a eso. Quizá es por cómo ha evolucionado el rol en Europa, como una navaja suiza. No viene solo del emprendimiento o startup, sino de la gestión de proyectos.

Ves una especie de híbrido, pero no completo: tienes dos caras, porque representas al cliente y haces la última experiencia. Te ponen de facto en la posición de unir al equipo.

[00:20:15] Jesse Fewell: Mm-hmm.

[00:20:16] Phil Araujo: Pero es duro porque tienes que involucrar a mucha gente y, cuanto más grande la empresa, más difícil es equilibrar ambos roles. Todos creen que haces gestión de producto cuando a veces haces de proyectos.

[00:20:41] Jesse Fewell: Mm-hmm.

[00:20:42] Phil Araujo: Por eso, como gestor de producto europeo, sueles hacer mucha gestión de proyectos. Así ha sido en mis últimos encargos al liderar múltiples equipos, en que gestioné tanto el producto como casi todo lo demás, como proyectos.

[00:21:04] Galen Low: Es interesante la direccionalidad, que puede ir de una forma pero no siempre de otra. Cuando lideras influyendo, más allá del equipo, con stakeholders, pidiendo favores, alineando personas y orquestando todo… Para mí, suena muy a proyecto. Te absorbe.

[00:21:29] Phil Araujo: Como dijiste antes, depende del contexto. Por ejemplo, si la empresa tiene sistemas legacy que debe transformar, hace falta alguien que lidere el cambio, no solo el crecimiento. Es más rol de gestión de producto cuando se trata de transformación, muy común en grandes empresas y, a veces, startups entre rondas de financiación: necesitas a alguien capaz de pensar en ambas dimensiones: tiempo, presupuesto y recursos compartidos. ¿Cómo consigo que suceda?

En ese contexto, haces rol de gestor de producto pero con muchas responsabilidades de proyecto. Como dijo Jesse: la clave es la responsabilidad, no el título. Uno de mis artículos que más ha funcionado dice que somos demasiado emocionales con los títulos laborales. Siempre digo: puedes ponerte el título que quieras—»caballero de negocios», lo que sea—pero lo que importa es la responsabilidad real que asumes y cómo encaja en la empresa.

[00:23:08] Galen Low: Muy interesante. Tema recurrente: no eres tu título, nos movemos hacia las competencias. ¿Cómo se ve eso al buscar oportunidad o ascenso? No dejes que el título te encasille. Me gusta.

[00:23:45] Jesse Fewell: Para quienes estén interesados, pusimos el enlace al blog de Philippe en el chat.

[00:23:49] Galen Low: ¡Excelente! Tengo apoyo, no cargo todo solo. ¡Gracias! Phil, tocaste el tema de que, por contexto, una persona acaba haciendo de gestor de proyectos aunque empezó en productos. ¿Por qué debería importar gestión de proyectos a los de producto y la gestión de producto a los de proyectos? ¿Cuál es el beneficio de «cruzar»? A menudo el debate es si nos explotan pagando uno por dos, pero ¿realmente podemos ganar todos colaborando?

Jesse, arranco contigo.

[00:25:00] Jesse Fewell: Gran pregunta. Llevo tiempo debatiéndolo con profesionales de ambos mundos.

Empiezo por los gestores de proyectos: soy Jesse, soy «project person», y lo siento, pero creamos un estereotipo. Sí: «el proceso dice esto», «no es mi trabajo pensar en presupuesto», «no es mi trabajo preocuparme si este proyecto debe hacerse».

[00:25:36] Galen Low: Mm-hmm.

[00:25:36] Jesse Fewell: Tenemos fama de carecer de conexión con el propósito de nuestro trabajo. Pero, por 15 años, ha cambiado: ahora se espera que sepas argumentar por qué un proyecto vale la pena, que contribuyas a la propuesta de valor, el modelo de negocio, la financiación. Puedes terminar gestionando cashflow: eres menos gestor de proyectos y más CEO. Por otro lado, gestores de producto: existen soluciones a sus problemas de agenda y presupuesto.

Los gestores de producto cada vez tienen más presión por cumplir objetivos, ya sean ingresos o éxitos de misión, pero con límites y gente diciéndoles «es imposible». La gestión de proyectos lleva años de experiencia con técnicas para cuadrar agenda y recursos: método de ruta crítica, cadena crítica, fast tracking, schedule crashing, sprints, etc. Si eres de producto, hay herramientas de gestión de proyectos que resolverán tu reto de «todo lo quieren ya» pero con limitaciones.

[00:27:23] Galen Low: Sí.

[00:27:24] Jesse Fewell: Project people: pensad con la mentalidad de producto; product people: tenemos soluciones a algunos de vuestros problemas.

[00:27:34] Galen Low: Buscando el botón de “aplausos”, casi lo hago en voz alta. Me encanta.

Aquí aparecen términos como «schedule crashing»: me trae recuerdos del examen PMP. Hemos construido una reputación de recurrir a siglas y tecnicismos para describir ideas simples con palabras complejas.

Phil, vuelvo contigo porque hablabas de que, en Europa, el camino natural del producto lleva a gestión de proyectos. ¿Resuena esto que dice Jesse sobre los gestores de proyectos ganando habilidades? ¿Ves beneficios para ambos lados?

[00:28:50] Phil Araujo: Para mí deberían ser el mismo rol. El gestor de proyectos debería también ser gestor de producto y viceversa, sin importar el nombre. El rol de gestor de producto es como el de fundador: quienes en un garaje crean algo, lo lanzan, venden, hacen todo de punta a punta. En una organización, al subir de nivel o querer mayor impacto, colaboras con más personas.

El problema es que, si miras solo a ti mismo, acabas sufriendo cosas como: “no están de acuerdo con mi roadmap”, “cambian las prioridades”, “no puedo venderlo internamente”, “no reconocen mi trabajo”, “no veo el impacto del presupuesto”, “me recortan el equipo”. Todo eso es gestión de stakeholders. Donde más sabemos de gestión de stakeholders es en proyectos, no en producto.

Entender esta brecha es fundamental para lidiar con grandes organizaciones. Y también es cierto para nuestros clientes, sobre todo en B2B: conocer gestión de proyectos es útil porque es como entregar un proyecto dentro del cliente. Son habilidades esenciales en B2B. Son los monstruos de los que hablaba. La gestión de stakeholders definitivamente lo es.

[00:30:43] Galen Low: Me gusta lo de los niveles, ¿no siempre consideramos eso?

[00:30:50] Phil Araujo: Además, últimamente se habla mucho de qué pasa con la gestión de producto este año. Dicen que deberíamos estar más alineados con el negocio. Tener otras habilidades te hace más resistentes al mercado, puedes hacer más cosas, cambiar de rol, ser más atractivo. Creo que esto aplica globalmente, no solo en Europa.

Las empresas quieren recortar costes y buscan gente polivalente.

[00:31:36] Jesse Fewell: Hmm mm-hmm.

[00:31:38] Phil Araujo: Sí.

[00:31:40] Galen Low: Tomando esa idea, ¿cómo deberían trabajar juntos de manera ideal gestores de producto y de proyecto en 2025 y el futuro? ¿Dónde estaría la frontera donde vuelva el conflicto? Jackie, te paso la palabra.

[00:33:02] Jackie Colburn: Nunca he visto Los Juegos del Hambre ni lo haré por lo que sé. Suena violento y desagradable. ¿Por qué usar esa analogía para el trabajo en equipo? Para mí, de eso nunca se trata, sino de ser un colectivo hacia una meta, de la forma más efectiva y armoniosa.

Vuelvo a la claridad: hay que conversar hasta lograr claridad sobre cómo funcionará el equipo y quién hará qué. Eso puede verse diferente según el contexto de proyecto, producto y empresa.

La clave es definir el enfoque operativo del equipo y asegurarse de que quede claro quién hace qué. He trabajado en empresas Fortune 50 con muy poca claridad de procesos. Si hay algún modelo operativo, el equipo debe adaptarlo a su realidad, pero la mayoría de las veces el modelo debe consensuarse y crearse localmente: cómo seguimos el trabajo, con qué herramientas, cuándo nos reunimos, quién actualiza historias o reportes, quién comunica con stakeholders… Documentarlo y mantener la responsabilidad compartida es la clave.

[00:35:17] Galen Low: Me diste la vuelta a la cabeza: esas metáforas de supervivencia se basan en juegos de suma cero. Pero mucho de nuestro trabajo no es así: si aportamos valor, generamos impacto y habilitamos la sostenibilidad del equipo, el resultado es positivo. Nos suele preocupar que reduzcan headcount o el rango salarial, pero eso responde a si el trabajo impacta o no. Si el equipo resuelve su modelo y entrega valor a clientes, internos o externos, y mantiene entregas a tiempo, ese es el hilo de acero que permite a una empresa crecer, no menguar. Quizá es una idea abstracta, pero así funciona.

Evie, ¿tú qué opinas?

[00:36:48] Evie Brockwell: Todo se reduce a cómo aportar más valor trabajando juntos. Eso aplica a todos los roles. Es sentarse, hablar, ver en qué quiere enfocarse cada cual. Como dijo Philippe, hay tareas que todos pueden hacer, así que es cuestión de sentarse, listar lo que hay que lograr, ver dónde cada uno puede sumar.

Mientras más puedas tener una conversación humana y abierta para repartir tareas y aprovechar fortalezas, mejor. En cada equipo puede variar. Pero ojo, no siempre es fácil. A veces hay tensión, conflicto, luchas de ego o de poder por quién tiene el rol más importante. Hay que saber dejar el ego a un lado, o argumentar cuando crees que podrías aportar más que el otro en algo.

Si después de escuchar esto piensas que puedes liderar para aportar claridad (como dijo Jackie), hazlo, y el resto se irá resolviendo.

[00:38:33] Galen Low: Eso debería ser un entrenamiento estándar hoy: saber tener la conversación de «quién hace qué». Hay mucho de humano ahí. Pero vale la pena, porque como profesionales, tenemos objetivos compartidos y a veces gente que intentará aprovecharse; eso también ocurre.

[00:39:13] Evie Brockwell: Todos estamos marcados por aquellos trabajos en grupo de universidad, pero al menos podemos aprender de ello como adultos.

[00:39:20] Galen Low: ¡Qué trauma! Ahora quiero hablar del futuro con IA. Porque vemos nuestros roles llevando varios sombreros, yendo hacia competencias, pero aún agrupados en gestión de producto o de proyectos. ¿Cómo cambiará la tecnología nuestros roles en los próximos años? Evie, ya nombraste el apoyo: ¿la IA podría ser ese apoyo? ¿Qué tareas podrán automatizarse? ¿Y qué haremos nosotros? ¿Qué quedará en 3, 5, 8 años? El que quiera, que salte con la respuesta.

[00:40:16] Phil Araujo: Lo mismo de siempre. El debate de la IA es curioso: la gente cree que nuestro trabajo es sobre todo hablar con personas. Eso no cambiará. Hay que salir de la oficina, saltar a una videollamada… La IA puede ayudar a redactar un correo si dudas del tono, ahorrarte tiempo afinando mensajes, pero [00:41:00] la estrategia sigue siendo tuya y la interacción humana será el 70% del trabajo. Si no te gustan las personas, quizá no es tu trabajo.

[00:41:27] Jesse Fewell: Añadiré que la IA es ya una habilidad laboral fundamental. Algunos no recordarán el mundo antes del email, pero fue así: primero email, luego la web, después las videollamadas, ahora IA. Ya sea chatbots o herramientas en Photoshop: ahora es una habilidad esencial. Si tu trabajo lo puede hacer una herramienta, ¿qué estás haciendo? Philippe lo decía: se trata de coordinar personas. Y para eso no hay IA suficiente. Hay que adaptarse.

[00:42:48] Galen Low: Me encantaría ver tu video del robot con los gatos.

[00:42:55] Evie Brockwell: Yo agrego que mucha gente dice que hay demasiadas tareas, y ahí la IA puede ayudar mucho. Libera tiempo para tener esas conversaciones valiosas. Así que identifica qué tareas menores puedes ceder a la IA, y usa tu tiempo en las áreas donde eres fuerte y agregas valor. Así todo resulta mucho más fácil.

[00:43:38] Jackie Colburn: Estoy de acuerdo.

[00:43:43] Galen Low: Brillante. Hay mucho en el chat, seguro no alcancé a seguirlo todo…

…

[00:59:39] Jackie Colburn: Adiós a todos.