Midiendo el verdadero impacto de tus proyectos

[00:00:00] Galen Low: Todos, uh, bienvenidos a nuestro panel sobre cómo medir el verdadero impacto de tus proyectos. Nosotros realizamos este tipo de eventos una vez al mes para que nuestros miembros y nuestros invitados VIP interactúen directamente con los expertos que colaboran con nosotros aquí en The Digital Project Manager. Para quienes no me conocen, mi nombre es Tomato Low.

No, mi nombre es Galen Low. Soy el cofundador de The Digital Project Manager y tu anfitrión de hoy. Además, tengo conmigo a una increíble dupla de expertas líderes en gestión de proyectos: Pam Bukowski y Stephanie Best. Nuestro tercer panelista, Frank Gerard, lamentablemente no pudo estar hoy por un imprevisto, pero lo tendremos la próxima vez.

Haremos las presentaciones formales en unos minutos. Pero antes, pensé que podríamos hacer una tradición de aquí en The Digital Project Manager. Así que cuéntanos en el chat desde dónde te unes y cuál ha sido tu mayor reto en gestión de proyectos últimamente. No hace falta una gran descripción, solo dime dos palabras que lo resuman.

Requerimientos contradictorios. Objetivos en movimiento. Tener que buscar en Google cada fórmula de Excel posible para hacer un informe dinámico. Bien. Ese último no fueron dos palabras, pero llenad el chat. Mientras lo hacéis, voy a repasar algunos avisos para hoy. Debo deciros que esta sesión está siendo grabada y estará disponible para los miembros de nuestra comunidad poco después, y puede que usemos fragmentos en nuestro sitio web y redes sociales. Sus cámaras y micrófonos están apagados por defecto, así que no aparecerán en la grabación.

Y lo último que quiero comentar es que dejaremos tiempo al final para preguntas de nuestros miembros Career Builder. Si eres uno de ellos, pon tu pregunta en nuestro canal de Slack de eventos en vivo y responderemos tantas como podamos durante el Q&A al final. Si no eres miembro y tienes una pregunta, también puedes ponerla en el chat.

Iré guiando la conversación en consecuencia. Además, hoy tenemos algunos invitados VIP en la audiencia. Si eres tú, bienvenido. Esta es solo una de las sesiones mensuales que realizamos para miembros que también tienen acceso a muchos otros beneficios, como nuestro catálogo de grabaciones de sesiones como esta, nuestra biblioteca de plantillas, un montón de recursos, algunos minicursos y nuestro curso estrella de certificación: Dominando la Gestión de Proyectos Digitales.

Puedes unirte visitando thedigitalprojectmanager.com/membership. Vamos a empezar. El tema de hoy es cómo medir el impacto del proyecto más allá del triángulo de hierro. Así que, conozcamos a los panelistas. Comienzo con Pam… Pam Bukowski. Pam, tú y tu equipo de estrategas en entrega en Hero lanzaron recientemente una nueva experiencia para la LPGA que está marcando diferencia en el mundo del deporte femenino y la equidad deportiva.

Pam, ¿cuál fue tu parte favorita del proyecto de 20 meses y qué tanto mejoró tu juego de golf?

[00:03:00] Pam Butkowski: Uuuh, mi juego de golf no mejoró nada desde el inicio del proyecto, lamentablemente. Pero sí, hubo muchas cosas que disfruté en este proyecto. Rediseñamos el sitio web de la LPGA, la Asociación de Golf Profesional Femenino. Hay mucho que celebrar. El impacto para el deporte femenino, dar visibilidad a las atletas y resaltar sus logros y éxitos. Egoístamente, tantas horas largas, muchos fines de semana, mucha gente implicada. Recopilé algunas cifras el otro día: 74 personas de Hero participaron en algún momento del proyecto.

Fue un gran proyecto, con cerca de 25,000 horas invertidas. Así de grande fue. Pero creo que mi parte favorita es que es uno de esos proyectos que te marcan, esos en los que miras atrás y ves que catapultaron carreras y que el rumbo después de eso fue distinto.

Y este fue ese proyecto para mucha gente. Así que, fue divertido estar ahí.

[00:04:18] Galen Low: Me encanta ese enfoque, en realidad. Sé que estamos aquí para hablar de KPIs y métricas del éxito del proyecto y… ¿Por qué no pensar si eso es lo que irá en el portafolio de alguien? Es un gran logro. Como líderes de proyectos, es bonito poder ver la contribución de nuestro equipo. No es solo trabajo, es dejar huella. Me encanta.

[00:04:44] Stephanie Best: Exactamente.

[00:04:46] Galen Low: Muy significativo. Ahora paso con Stephanie Best. Stephanie, tu consultoría se llama Granmar, que es una palabra irlandesa que no logro pronunciar. ¿Qué significa y cómo refleja lo que haces para tus clientes ejecutivos?

[00:05:05] Stephanie Best: Me encanta la pregunta. Sí, Granmar es una palabra irlandesa. Significa ingenioso y juguetón. Puede tener matices según la región, pero nos gusta porque tratamos algo serio, como la maduración de operaciones de proyectos, con curiosidad, empatía y un poco de humor.

Así que nos identifica bien, aunque la mayoría no pueda pronunciarlo, que de hecho suele ser tema de conversación. Lo he pensado cambiar, pero me gusta la charla que genera y su historia. Me recuerda a mi padre, que es un irlandés ingenioso. Así que es un homenaje, de alguna forma, y es parte de nuestra misión e identidad y de cómo servimos a los clientes.

[00:06:03] Galen Low: Ahora que sé qué significa, todo encaja. ¡Proyectos ingeniosos! Catalyst. Diversión seria. Súper bien. Como mencioné, nuestro tercer panelista, Franck Gerard, hoy no pudo estar por un buen motivo. Lo tendremos para un futuro panel. Si no conocen a Frank, búsquenlo en LinkedIn. No hay muchos con ese nombre. Si puedo, luego pongo su perfil en el chat. Saludos, Frank. Vamos a empezar, así también nos queda tiempo para lo interactivo. Veamos.

El triángulo de hierro de alcance, cronograma y presupuesto es la referencia para los gestores de proyectos, y sí, esos factores juegan un papel fundamental para no sobrepasar los recursos asignados, pero no miden mucho más allá. Hay proyectos que pasan perfecto por el triángulo de hierro y terminan estrellados igual. Así que, aunque el triángulo pueda ser una misión noble, en muchos sectores hoy, en el mundo digital, donde se busca que los líderes de proyectos sean estratégicos y orientados a resultados y donde los proyectos impulsan toda la transformación empresarial, ese trío no basta como única guía.

Entonces, la gran pregunta es: ¿cómo medimos el impacto real del proyecto? ¿Está realmente bajo control hasta del PM más estratégico? Ahí está lo interesante. Veo en el chat que medir el impacto y defender el valor del proyecto es el reto de muchos. Arranquemos por una pregunta general: según ustedes, ¿qué hace que un proyecto sea exitoso? ¿Stephanie primero?

[00:08:23] Stephanie Best: No sé, puedes elegir.

[00:08:26] Pam Butkowski: La verdad, me encanta esta pregunta. Primero, la diferencia entre lo que hago yo y dónde estoy yo versus dónde está Stephanie. Yo estoy en el mundo de agencias, así que creo que tenemos perspectivas muy distintas sobre qué hace exitoso a un proyecto, así que esto se va a poner interesante.

[00:08:47] Stephanie Best: Sí, será genial porque yo vengo de agencias y ahora estoy más enfocada en proyectos de transformación de negocios. Eso cambia mi punto de vista sobre qué es un proyecto exitoso.

Para mí, es la satisfacción del cliente, “fans enfervorizados”, mis clientes y los beneficiarios, y poder estar orgulloso del trabajo. Pero también una buena gestión de riesgos. Para mí, esos son factores de éxito importantes fuera del triángulo de hierro.

[00:09:26] Galen Low: Me gusta el enfoque del riesgo. Hablé hace poco con alguien sobre que planificar un proyecto es asumir un gran riesgo. Nadie sabe el futuro. Todo lo que hacemos intenta mitigar riesgos. Si el riesgo se gestionó, eso ya es éxito.

Pam, tú tienes otra visión desde la agencia.

[00:10:11] Pam Butkowski: Sí. Estoy de acuerdo con todo lo dicho por Stephanie. El riesgo es una óptica interesante. Siempre habrá cosas que saldrán mal, pero lo que haces cuando algo sale mal también define el éxito, cómo el equipo reacciona, si se mantiene positivo, si se gestiona bien para el cliente, si se arma un buen plan de contingencia. Eso también cuenta.

Desde la agencia, no queremos trabajo de “solo una vez”. Si la relación con el cliente sigue después, eso es éxito. También miramos el margen, la mezcla de recursos y el uso de la gente, cosas más operativas. Pero si la relación sigue tras el contrato, es el mejor indicador de éxito para nosotros.

[00:11:34] Galen Low: Me encanta que ambas coinciden en que lo duradero importa más allá de la ventana del proyecto. Luego las forzaré a hablar de KPIs, pero lo veo como esas colaboraciones que permiten seguir. ¿Seguiremos trabajando juntos? ¿Sigue siendo viable el negocio? ¿La estrategia funcionó? ¿Se quemó el equipo y hay rotación o abandono? Eso no permite seguir. Es un enfoque interesante.

[00:12:16] Stephanie Best: Es una parte importante: ¿podemos continuar?

[00:12:23] Pam Butkowski: Exacto. Como dijiste, Galen, vi proyectos perfectos en el papel en tiempo, presupuesto y alcance. Pero, como comentamos antes, si al final todos se odian, nadie quiere seguir siendo PM, no es éxito. Hicimos dinero, entregamos todo pero la gente se va, no es bueno ni sostenible.

[00:13:07] Galen Low: Lo entiendo. Pero ahora quiero hablar de métricas. ¿Quién define cómo medimos el éxito del proyecto y quién se hace responsable de lograr esas métricas o resultados de negocio? Pam, ahora tú primero.

[00:13:54] Pam Butkowski: La metáfora de la “tarta de capas” es muy adecuada, porque hay diferentes KPIs según el tipo de organización y de proyecto. ¿Quiénes son los beneficiarios? ¿Para quién construyes el producto? Hablando desde agencia, solemos tener varios KPIs: unos para el cliente y otros para nosotros.

Para el cliente, definir bien los KPIs desde el inicio, en el project charter, asegurando que sean medibles y alcanzables, que realmente podamos cumplir. No basta decir aumentaremos tu ROI, eso es abstracto. El KPI debe ser concreto: aumentaremos tu tráfico en X, tus clics de anuncio en tanto, etc. KPIs claros, medibles: se logran o no. Para nosotros miramos el margen, premios, visibilidad. Quizá ganemos menos por un proyecto innovador y lo descontamos, pero ganaremos premios o prensa. Así que priorizamos según eso.

[00:15:48] Galen Low: Eso es interesante, porque está ese “un paso más fuera” en el que no puedes prometer que se disparen las ventas, porque quizá solo me toca renovar el sitio web. O hago una campaña y llegarán a tu carrito, pero convencer de comprar no es mi control. Está bien reconocerlo y hablarlo desde el principio, aunque todos quieran el éxito asegurado al iniciar.

[00:16:19] Pam Butkowski: Y está bien tener KPIs difusos con el cliente, pero eso son más bien objetivos, no KPIs. El KPI se debe poder medir y decir sí o no. Por ejemplo, con LPGA, uno de los objetivos era aumentar la participación de fans, pero eso es difícil de medir. Así que propusimos funcionalidades para lograrlo y lo validamos mediante pruebas y entrevistas. A falta de KPIs duros, tuvimos retroalimentación y cumplimos la hipótesis, lo cual a veces basta.

[00:17:13] Galen Low: Me encanta. Eso también define el alcance. ¿Cuál es la métrica? Construyamos cosas que nos permitan medirla y probémosla al máximo. Stephanie, tú que ahora estás del lado de consultoría de dirección y operaciones, ¿cómo ves la definición, medición y responsabilidad de los KPIs?

[00:18:11] Stephanie Best: Buena pregunta. Me encanta que Pam y yo vengamos de mundos distintos. La suya es la respuesta justa desde agencia: métricas alineadas a tus necesidades y metas de negocio, pero también las nuestras propias y orientación al cliente.

Pero en mi caso, como asesora interna, busco mejorar la eficiencia de proyectos y operaciones. Los líderes son responsables de definir la estrategia clara, delegar apoyos a esa estrategia y recopilar feedback. Los PM deben aportar insight de lo que funciona y lo que no, y entregar conforme a las expectativas. Es diferente al mundo agencia.

El ROI es una métrica de negocio, aunque a veces puede no aplicar día a día para una agencia que solo hace sitios. El cliente es responsable de buscar iniciativas que apoyen su estrategia, y la agencia de satisfacerlo y crear “fans” suyos. Métricas dentro de proyectos de negocio pueden ser: mayor fluidez en el trabajo, más rapidez, sentido de propósito, disminución de rotación y mayor satisfacción. Por ejemplo, en mi último cliente, hicimos un proyecto de optimización de modelo de ventas: analizamos el estado actual y lanzamos proyectos para mejorarlo. Larga respuesta, pero ese es mi ángulo.

[00:20:28] Galen Low: Muy bien. Me interesa ese punto de alinear dirección y feedback desde arriba, y luego lograr que todos se “enganchen” con los objetivos estratégicos. ¿Cómo se logra realmente esa transmisión y alineación de sentido en toda la organización?

[00:21:09] Stephanie Best: En una gran empresa se complica, en una pyme es más tangible. Depende de qué tanto desea la empresa la planificación estratégica y la claridad de compartirla y delegarla. ¿Solo producen cosas en cascada o enredadas en aprobaciones? ¿O producen con base en la cadena de valor? Eso es otro tema. Pero todo tiene que ver con el cambio y la estrategia.

[00:21:57] Galen Low: Es cierto, parte del porqué la gestión de proyectos es crítica es por la velocidad de cambio organizacional; no se puede seguir igual y el entorno exige arcos, no líneas rectas. Solo funciona si abordamos lo que no va bien y entregamos de manera eficiente.

[00:22:39] Stephanie Best: Así es. El objetivo es eficiencia y efectividad. Si se logra, y se encuentra cómo medirlo, ya es un avance enorme.

[00:22:51] Galen Low: En ambas respuestas se ve que hay “carriles”. Un PM estratégico no es CEO, no necesariamente define la estrategia, pero sí necesita visibilidad de objetivos claros y luego crear sus propios KPIs alineados. ¿Cómo definen ustedes KPIs significativos, alcanzables y medibles para proyectos?

[00:24:37] Stephanie Best: Genial. Por cierto, para PMs que quieren ser CEOs, mi consejo es enfocarse en la estrategia y el valor empresarial. Si comienzan a hablar el lenguaje de la dirección y pivotan, pueden abrirse caminos. Así me ascendieron.

[00:25:05] Pam Butkowski: Muy importante. Y para hacerlo más táctico: la organización no le importa el triángulo de hierro, sino los beneficios de cumplirlo: liberar recursos, nuevos proyectos, impacto operacional. Entender cómo tu trabajo impacta a la organización es clave.

[00:25:51] Stephanie Best: Gracias por recalcarlo. Si puedes aportar eficiencia y efectividad, agregas valor. Me encanta esta conversación…

[00:26:04] Stephanie Best: Volviendo a la pregunta: relevancia y valor, eso debe impulsar la definición de métricas significativas. Ejemplos fuera del triángulo podrían ser alineamiento estratégico (¿mueve realmente el objetivo del negocio?), agilidad (¿el equipo adapta a cambios y necesidades?), y entrega de valor (¿los “fans” o clientes sienten que recibieron valor?). Y luego está lo que yo llamo métricas de vanidad. Paso palabra a Pam para no alargarme más.

[00:27:52] Pam Butkowski: Tranquila, este es tu espacio. Estoy de acuerdo: Empiezo siempre preguntando: ¿por qué gastamos dinero en esto? Si el cliente invierte cuatro millones, debe ser importante. ¿Cómo ayudo a lograr el valor que busca?

Segundo, conocer los intereses de cada parte y poner KPIs para cada interesado, lo que tú como PM puedes impactar ya desde el inicio. El project charter es invaluable; obliga a hablar de lo que importa, a descubrir qué quiere cada quien. Así puedes saber cómo presentarte y qué priorizar para el éxito de los demás.

[00:29:35] Galen Low: ¡La mejor defensoría de un project charter que he oído!

[00:29:39] Stephanie Best: Deberíamos hacer un clip viral, “¿no quieres hacer un proyect charter? Aquí tienes la razón: Pam”.

[00:29:50] Pam Butkowski: ¡Y uno de equipo! Para saber qué espera y quiere aprender cada quien; algunos quizá desean dominar una nueva tecnología y así lo podemos planear. Todos pueden crecer con ello.

[00:30:17] Stephanie Best: Siempre hacía ese ejercicio de round table cuando arrancaba un proyecto, aunque el equipo se conociera, para alinear funciones, roles y motivaciones. Eso construye equipos de alto desempeño. Abre muchos canales y oportunidades. Me encanta el concept del team charter.

[00:31:48] Galen Low: Además, hace todo más divertido, ¡y lo que hacemos es difícil! Así que es importante. Y queda clarísimo el porqué. Pam, muy alineado con tu mensaje, incluso desde el lado agencia, hay proteger la agencia y ayudar al cliente a cumplir sus metas. Eso implica entenderlas si uno va a cumplir como gestionador de proyectos.

[00:32:52] Stephanie Best: Así es como conectas el rol al propósito de la organización o el proyecto y generas sentido. Es el ejemplo perfecto.

[00:33:03] Pam Butkowski: Hace poco le pregunté a mi equipo: ¿Por qué existimos los PM en esta organización? Primero, todos respondimos cosas tácticas. Pero al final llegamos a cinco razones: coordinar y liderar el equipo, dar valor al cliente y ayudarle a alcanzar sus metas, ser la fuente de verdad, evitar la confusión y proteger a la agencia. Y sobre esas cinco cosas construimos nuestros propios KPIs.

[00:34:41] Stephanie Best: Se siente la pasión en cómo lo cuentas, ¡es genial! Si eres “project management nerd”, este es tu espacio.

[00:35:30] Galen Low: Y me gusta que consideren proteger la agencia y ayudar al cliente. Así se entiende que para lograrlo hay comprender sus objetivos e impactarlos desde gestión. Podemos profundizar, pero quiero pasar a un tema difícil: medir el impacto latente tras nuestra participación. Muchos tenemos proyectos donde el retorno sigue produciéndose años después de habernos ido. ¿Se puede medir ese impacto cuando el PM ya cambió de proyecto?

[00:37:07] Pam Butkowski: Sí, claro. Aunque sea un proyecto “de una sola vez”, siempre debes prever hacia dónde puede evolucionar el producto: ¿cómo será en seis meses, un año, cinco años? Quieres dejar algo sostenible, que puedan seguir usando, aunque lo mantengan ellos mismos. Así puedes preguntar luego si logró el objetivo. ¿La funcionalidad clave sigue viva y generando valor? Si lo esencial (por ejemplo, facilidad de manejo de contenido) sigue funcionando bien tras un año, cumplimos. Es un éxito.

[00:39:06] Stephanie Best: De acuerdo.

[00:39:09] Galen Low: Es importante porque muchos sufren para armar su portafolio si no pueden decir el % de incremento de tráfico, por ejemplo. Pero basta ver si la herramienta sigue en uso y cumple su razón de ser. Entender el “por qué” de lo que se construyó es clave.

[00:40:13] Stephanie Best: Debemos hablar el lenguaje de la estrategia, no solo el de los clics. Aunque los clics también importan, pero lo central es el propósito.

[00:40:21] Galen Low: Ya tenemos dos tazas nuevas para merch con frases típicas del mundo PM. Pero ahora una pregunta difícil: ¿es válido no cumplir el triángulo de hierro si se alcanza el éxito? ¿Ambas quieren responder?

[00:41:06] Stephanie Best: Hace quince años me habría preocupado mucho. Pero la respuesta depende del cliente. Si el cliente valora otras métricas por encima, y está feliz, sirve. El triángulo tiene su función (dar control y mitigar riesgos), pero si ves valor fuera de él y el cliente no, hay que conversar, volver al “por qué” y entender que el tiempo, dinero y alcance no son infinitos. Creo que es válido ver más allá del triángulo, porque centrarse solo en él puede hacer perder valor y salir más caro.

[00:42:33] Galen Low: Buena reflexión. Los recursos son finitos y de ahí viene el triángulo, para advertir que si te quedas sin ellos, tampoco es éxito.

[00:43:00] Stephanie Best: Por eso los proyectos cascade deberían tender a híbridos o agile. Si te enfocas en entregar todo en serie, probablemente fallarás.

[00:43:29] Pam Butkowski: Así es. Nunca entregarás así. Hay que ser realistas; no existe una bola de cristal de hierro…

[00:44:46] Pam Butkowski: El triángulo es muy real, sobre todo en agencia. Pero nadie dice que las caras deban ser iguales ni fijas; pueden cambiar según el proyecto evoluciona. El cronograma y el presupuesto pueden variar. Manejar el triángulo en forma adaptable es clave. Es más importante la razón por la que decides romperlo que romperlo per se.

[00:47:11] Stephanie Best: Hermosa respuesta y genial el enfoque visual del triángulo flexible, considerando el entorno en el que existe y comunicando su estado para mitigar riesgos y asegurar la satisfacción del cliente y la empresa.

[00:48:00] Pam Butkowski: Yo siempre, en cada inicio de proyecto, hago que el cliente ordene en importancia cada lado del triángulo. El más importante, el segundo y el menos relevante. Luego les digo que el tercero lo asumo yo y que para darte uno y dos tengo que gestionar el tercero a mi manera, con transparencia pero con flexibilidad.

[00:51:12] Stephanie Best: Si el equipo no está orientado por KPIs, ¿por qué no? Primero entender eso. Luego, según el valor que busquen y los problemas que quieran resolver, los KPIs vendrán por sí solos. Muchas veces basta buscar ejemplos y adaptarlos.

[00:53:00] Pam Butkowski: Sí, el “manager” está en nuestro título y somos líderes. Aunque no gestiones RR.HH., puedes y debes cuidar a tu equipo. El team charter sirve para saber qué espera cada quien y así darles oportunidades de crecer. Si alguien quiere moverse de contenido a QA, involúcralo con el plan y comunicación con su manager. Es trabajo en equipo.

[00:54:07] Stephanie Best: Incluso si no puedes ascenderlos, puedes abrir canales, recomendarles, dejarlos probar y aprender. Esto da base para negociar internamente la movilidad.

[00:55:01] Pam Butkowski: Las cinco razones de nuestro PM team: liderar el equipo, dar valor y ayudar al cliente, ser fuente de verdad, eliminar la confusión y proteger la agencia. Para cada una bajamos a expectativas y herramientas específicas en nuestra matriz interna.

[00:56:49] Stephanie Best: ¡Me encanta la analogía deportiva! Una empresa es un equipo, no una familia.

[00:57:41] Stephanie Best: Sobre los OKRs, los considero importantes para la estrategia: orientan a la empresa, al rol individual y a los proyectos. Aportan valor, pero no necesariamente determinan lo que produces, sirven de pilar de respaldo.

[00:58:10] Pam Butkowski: Coincido. Los OKRs son esenciales para no perder el rumbo. Nosotros los definimos para nuestro equipo de gestión, no para cada proyecto en particular, pero sí a nivel de práctica y metas de equipo. Son más bien internos que de cara al cliente, pero ayudan a elegir proyectos y priorizar tareas.

[01:00:26] Stephanie Best: Muchas gracias a todos. Ha sido un panel lleno de lecciones y hasta ideas para productos de merch. ¡Nos vemos en la próxima!