Cómo conseguir un ascenso y la verdad sobre la vida como PM Senior

Lee la Transcripción:

Estamos probando transcribir nuestros pódcast usando un programa de software. Por favor, disculpa cualquier error de tipeo ya que el bot no es 100% preciso.

Galen Low: Hola a todos, gracias por acompañarnos. Mi nombre es Galen Low y soy parte de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y conectar para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com.

Bien, hoy vamos a hablar de trayectorias profesionales para gestores de proyectos, y específicamente, de qué opciones existen más allá del rol de Senior Project Manager y qué se necesita para llegar allí. Además, profundizaremos en las cosas que no te cuentan sobre cómo cambia tu vida profesional cuando das ese siguiente paso.

Hoy me acompañan Tracy Hennessey y Pam Butkowski, VP y SVP de Gestión de Entregas en Hero Digital.

Tracy, Pam, gracias por estar en el programa hoy. Encantado de veros.

Tracy Hennessy: Hola. Muchas gracias. Encantada de estar aquí.

Galen Low: Estábamos bromeando antes de entrar en directo. Así que si este episodio resulta un poco excéntrico, ya sabes por qué.

Conozco a estas dos desde hace tiempo. Tenemos historia. Y me hace realmente ilusión teneros a las dos en el programa. Lo que habéis hecho en la industria es fascinante. Vamos a ahondar en ello. No voy a hacer suposiciones. Quizás puedo empezar pidiéndoos que habléis un poco sobre lo que hacéis ambas en Hero.

Quizás podéis ayudarnos a entender qué es la gestión de entregas y darnos una pequeña idea de cómo es vuestro día a día.

Pam Butkowski: Claro que sí. Esta es la parte incómoda porque Tracy y yo estamos en la misma organización. Trabajamos muy, muy cerca cada día. Así que definitivamente estamos en ese punto de terminar las frases de la otra.

Tracy Hennessy: Como si fuera un matrimonio, ya sabes.

Pam Butkowski: Exacto. Así que cualquiera de las dos podría responder cualquiera de estas preguntas. Creo que lo diríamos de la misma manera. Así que, sí, ambas estamos en Hero Digital. Formamos parte de la práctica de gestión de entregas en Hero. Soy la SVP de Gestión de Entregas, que básicamente es una forma elegante de decir gestión de proyectos y programas, análisis de negocio y gestión de producto.

Así que ambas disciplinas juntas bajo un mismo techo. Nuestro equipo es realmente responsable de garantizar la entrega exitosa de todo el trabajo para nuestros clientes. Muy involucradas en el lado de entregas, obviamente, pero nuestro equipo también está muy implicado en crecimiento. Personas como Tracy y el resto de líderes se enfocan mucho en el crecimiento de cuentas existentes, muy colaborando en el proceso de ventas, asegurándose de que las cosas que vendemos realmente se puedan lograr.

Como dije, soy la SVP del equipo. Así que soy la líder global de la práctica, liderando al equipo. Tengo un equipo de liderazgo, Tracy es parte de él. Y cada uno de mis líderes tiene responsabilidades en una región diferente. Tracy lidera nuestra región más grande, el Noreste. Y le dejaré que hable un poco sobre lo que hace ahí.

Tracy Hennessy: Sí, región noreste, aunque vivo en Austin, Texas. Pero sí.

Pam Butkowski: Ya ves.

Tracy Hennessy: Como líder regional, superviso tres carteras diferentes de cuentas de clientes en una zona geográfica del negocio. Trabajo principalmente con uno de los directores de Hero para asegurar la entrega exitosa de todos los servicios profesionales en esa región con un foco especial para mí en gestión de proyectos, porque esa es mi experiencia.

Y lo que eso realmente significa es que dedico gran parte de mi tiempo al crecimiento de cuentas a través del desarrollo de negocio y la construcción de relaciones con clientes. Así que definitivamente la mayor parte de mi día a día. Paso mucho tiempo dividida entre la resolución de problemas con los equipos en los proyectos cuando surgen situaciones y la mentoría de los PM sobre cómo asegurar una entrega exitosa en el trabajo general.

Galen Low: Me encanta. Es una gran operación. Estáis repartidas en todos los estados, ¿también en el extranjero?

Tracy Hennessy: Hay gente en todas partes.

Pam Butkowski: Por todos lados.

Tracy Hennessy: Esa es la cuestión, en la sociedad remota actual la red puede ser muy amplia.

Galen Low: ¿Y la mayoría son proyectos web? ¿Qué tipo de cosas gestionáis en la entrega?

Pam Butkowski: Somos una agencia digital centrada en la experiencia del cliente (CX). Así que todo lo que hacemos es a través del lente de la experiencia del cliente. Tenemos mucha experiencia en experiencia de usuario y diseño, un equipo tecnológico muy hábil y experimentado, y también datos y análisis además del equipo de servicios de marketing. Así que no sólo construimos sitios web.

Creamos experiencias completas de cliente, de extremo a extremo, hasta compromisos de medios y marketing. Así que construimos websites y también damos servicios de gestión a largo plazo para esos sitios después del lanzamiento. Pero en lo que realmente nos enfocamos es en construir experiencias significativas para los clientes de nuestros clientes.

Galen Low: Esto salió en la previa cuando mencionasteis esa relación de terminaros las frases, pero, especialmente porque la gente está repartida y hay cierto solapamiento en vuestro rol, ¿cómo os mantenéis coordinadas?

Tracy Hennessy: ¿Además de llamarnos a todas horas?

Pam Butkowski: Lo sé. Me sorprendí cuando, bromeando antes de empezar la grabación, decía que Tracy está en marcación rápida. Lo pensé y me sorprende que hoy aún no te haya llamado.

Te envié un Slack a las 7am, pero no me creo que aún no haya marcado tu número. Hablamos cien veces al día. No hay tema prohibido. Colaboramos en todo, incluso aunque sólo sea por avisar. Como, tengo esto en marcha, no necesito ayuda. Tengo esto, pero necesito otra opinión. Es una verdadera colaboración.

Galen Low: Me encanta ese flujo constante.

Tracy Hennessy: Es genial porque si el rol de Pam se enfoca más en la visión del equipo y en asegurar que nuestro equipo tenga voz dentro de la organización interna, yo estoy enfocada mucho más en la entrega al cliente del trabajo.

Es importantísimo para mí tener a alguien como Pam a quien pueda decirle, esto es lo que estoy enfrentando. Y estas son las cosas que necesitamos hacer diferente como organización si queremos avanzar. Estos son los problemas que enfrentamos constantemente en cuentas de clientes y que se deben a retos más grandes.

Tengo alguien como Pam, que puede trabajar en tratar de resolver eso. Y a la inversa, Pam me puede informar sobre iniciativas críticas y cosas que están ocurriendo a nivel de la empresa para que yo pueda asegurar que nuestro equipo centrado en el trabajo haga lo necesario para avanzar en esa misma dirección. Es fundamental tener gente en ambos lados con foco y alineación para avanzar hacia el mismo objetivo.

Galen Low: ¿Puedo decir lo afortunados que son de teneros?

Pam Butkowski: Yo tengo suerte de tenerte, Trace. No, creo que otra gran parte de mi rol, como dijo Tracy, es ese ir y venir entre nosotras, asegurándonos de que nos informamos de lo que ocurre en nuestro ámbito.

Hay otras tres regiones dentro de Hero, así que gran parte de mi día a día es asegurarme de que hay coherencia y que los aprendizajes que tiene Tracy, y cuando llama al teléfono rojo y dice, tenemos este problema, ¿puedes ayudarme? ¿Es esto un punto de dolor en otras regiones?

Me aseguro de hablar con los otros líderes y preguntar si sentimos ese mismo problema allí. ¿Cómo lo habéis resuelto? Aprendemos de los demás y aseguramos que, globalmente, como práctica de gestión de entregas, vamos en la misma dirección y estamos alineados.

Galen Low: Sí, absolutamente. Y en tiempo real, porque en la mayoría de organizaciones donde trabajé, eso surge quizás en la planificación trimestral, o anual. Es como, esto fue algo que afrontamos este año. Vosotras usáis el teléfono rojo. Me encanta.

Pam Butkowski: Planificación horaria.

Galen Low: Genial. Muy cool.

Para entrar en materia, quería hablar sobre ese paso más allá de Senior Project Manager. Y claro, no es igual para todos. Puede ser muchas cosas. Pero lo que me parece único de vosotras, y que quizás no todos aprecian cuando os conocen, es que ambas venís de gestión de proyectos.

Habéis hecho gestión de proyectos y habéis llegado hasta aquí a través de ello. Y en algún momento, probablemente, fuisteis Senior Project Managers o algo equivalente. Me gustaría hacer una pregunta rápida a cada una.

Cuando estabais en el rol de Senior Project Manager, ¿cuál fue el siguiente rol que asumisteis? Empiezo con Tracy.

Tracy Hennessy: Sí. He trabajado en varias agencias. Eran estructuras bastante planas. Técnicamente nunca tuve el título de program manager. Pasé de senior project management al liderazgo.

Pam Butkowski: Yo tampoco. Increíble.

Tracy Hennessy: No, durante mucho tiempo, empecé a dirigir programas multicanal como Project Manager, convirtiendo proyectos únicos en programas multistream. Así que encuentro que la trayectoria del PM no siempre es lineal: somos, como dijiste, ejecutores de hacer que las cosas sucedan.

Y averiguamos qué se necesita para satisfacer las necesidades del negocio. En mi caso, empecé a orientar a miembros más junior. Tenía una visión de hacia dónde debían ir y vi ciertas áreas de crecimiento que quería en algunos proyectos, y hablaba con liderazgo sobre esas oportunidades.

Tuve un breve paso por un título de producto que tampoco significó mucho en el contexto y luego pasé a un rol de directora para los grupos de gestión de producto y gestión de proyectos en la agencia en la que estaba. Así que se trató mucho de definir primero qué intentábamos alcanzar y luego cómo llegar, junto a los PMs.

Galen Low: Lo que me encanta es porque tenía la pregunta de ¿qué te calificó para ese siguiente rol? Pero mientras hablabas, ya estabas haciendo partes de ese nuevo rol. Como Senior Project Manager, ya liderabas canales múltiples.

Piensas en la gestión como negocio, orientas a otros en tu equipo, no todos los senior PM que conozco hacen eso, y quizás no era parte formal de tu rol, pero lo hacías.

Tracy Hennessy: Sí, durante mucho tiempo, no formalmente. Creo que una lección que aprendí temprano fue que, muchas veces, haces el trabajo antes de obtener el título. Y no digo que siempre haya que hacerlo así, pero es habitual. Al principio, yo lo hacía sin postularme. Ahora abogo mucho antes y más veces por mí misma y a donde quiero llegar, no solo hacer el trabajo con un título menor. Pero es habitual que la mejor forma de conseguirlo es, no siempre va a caer del cielo un rol y tu jefe te dirá que eres perfecta y te da el nuevo trabajo. Hay que ser tu mayor defensora.

Galen Low: Incluso actuar como asesora en equipos directivos cuando eres senior PM te da visibilidad y peso. ¿Fue que estabas ya haciéndolo y pediste entrar a liderazgo o llegó a ti?

Tracy Hennessy: Fue por iniciativa propia. No había una vacante oficial. Alguien dejó el puesto y así surgió una oportunidad. Mi rol surgió porque vi la necesidad y dije que quería hacerlo y así tomé el reto.

Galen Low: Pam, ¿y tú? Fuiste senior PM. ¿Cómo fue ese siguiente paso?

Pam Butkowski: Mi etapa de senior PM fue en Nerdery. Como Tracy, nunca fui program manager. Pasé de senior PM a un rol llamado team lead.

Igual que Tracy, ya llevaba los proyectos más complejos, los grandes compromisos, guiando a PMs más junior. El siguiente paso fue pasar a gestión de personas (RH), no de programas. Nerdery solo tenía dos o tres programas que requerían program managers, pero había cientos de proyectos manejados sin esa figura.

El equipo se estructuraba en culturas pequeñas de project managers bajo un team lead. Así pasé a ese rol desde senior PM, guiando y mentorizando a los PMs cercanos, pasando a management suavemente.

Galen Low: Me encanta. Hay temas recurrentes, como la disposición a asumir retos, tomar grandes proyectos, cosas multicanal. Te da visibilidad y te destaca como alguien resolutivo ante la ambigüedad, dispuesto a liderar.

Luego está el aspecto del coaching, que mucha gente olvida; algunos sienten que no es su lugar o es demasiado. Pero en realidad, para la organización es muy valioso. Puedes decir a liderazgo: yo oriento y hago crecer al equipo, lidero cosas importantes para el negocio, lo que apoya la defensa del propio ascenso: es fácil decirte que sí cuando aportas eso.

Tracy Hennessy: Es clave abogar y orientar y hablar del valor para el negocio. Eso diferencia a alguien de nivel proyecto de uno de nivel programa: tu mentalidad debe evolucionar a ser alguien que aporta al negocio y no solo al equipo.

Para mí, la gestión de proyectos siempre fue mi foco. Pero al avanzar necesitaba verme como una pequeña empresaria y entender cómo las decisiones afectan al futuro, cómo los financieros afectan al negocio, por qué es importante la utilización, el staffing, y comprender cómo se une todo eso. Pasas de foco proyecto a foco negocio.

Pam Butkowski: Totalmente de acuerdo. Sobre mentoría y coaching, mucha gente cree que mentoría requiere tener un mentorizado asignado, pero la mentoría puede ser tan simple como: resolví un problema complicado y lo comparto en el canal Slack por si a otros les sirve. O encontré una nueva forma de hacer planes de proyecto y lo cuento, seguro a alguien le sirve. No siempre es formal y añadir valor no requiere ser mentor oficial.

Ya que Tracy y yo estamos en puestos de liderazgo, contratando program managers y ayudando a otros a avanzar, eso es lo que buscamos: ¿Estás ayudando activamente al equipo a mejorar?

Galen Low: Me alegra que lo digas porque muchos, incluido yo de joven, pensaban: aquí no hay programa de mentoría, no se puede. Pero como dices, no tiene que ser formal.

Y de verdad, no se trata solo de tenerlo en el CV, sino de ayudar realmente y compartir aprendizajes. A veces implica admitir errores o probar cosas nuevas y abrirte a la crítica, pero el espíritu es mejorar el equipo y, en consecuencia, el negocio.

Tracy Hennessy: Es totalmente cambiar de "¿hago esto bien?" a "¿facilito que otros hagan bien lo suyo?". Cambia dónde dedicas tu energía y cómo comunicas tu contribución es tan importante como la contribución misma.

Galen Low: Quiero profundizar en lo que prometí al inicio: a veces se persigue simplemente el siguiente peldaño, pero no se habla mucho de la realidad de lo que eso implica.

Sí, tienes una promoción y en LinkedIn recibes el emoji de aplausos, pero a veces el salto es grande. Hablamos de que haces parte del nuevo rol ya mientras lo advocas, pero al conseguirlo, las cosas pueden cambiar radicalmente. ¿Tenéis alguna anécdota de cómo os cambió la vida, personal o profesionalmente, al asumir vuestro nuevo rol?

Pam Butkowski: Sí, lo hablamos mucho en el equipo, ese salto de project management a program management es el más grande en nuestra carrera. Como dijo Tracy, tu alcance crece: ahora te importa el negocio completo, la salud financiera no solo de tu proyecto sino de la organización, la utilización, gestionar un P&L. Es mucho más y la presión aumenta.

La escala de lo que te importa cambia. El cambio de project management a gestión de portfolios, lo que más noté fue lo que llamo el “salto del móvil”: como PM, hablas por Slack, apagas el ordenador y tienes tu lista de tareas. Pero como program manager y líder, das tu móvil y la gente te llama aunque estés en casa con tus hijos a las 19:30. Los problemas te acompañan más que antes. Otra diferencia es la exposición al liderazgo; ya no son reuniones de ocho horas con desarrolladores en ropa cómoda, ahora presentas a directivos y reportas a alto nivel, y eso cambia tu forma de presentarte.

Galen Low: ¿Notaste ese cambio de presión donde antes hacías mentoría y ahora se espera mucho más como obligación, con más presión?

Pam Butkowski: No lo sentí tanto, pero como dijiste, los que transicionan mejor son los que no temen a los retos. Los que son valientes y enfrentan lo que venga. Así que la presión cambia, pero hay que adaptarse: “esto es lo nuevo, adelante”. ¿Qué piensas Tracy?

Tracy Hennessy: Un error habitual es no soltar el rol antiguo: seguir haciendo lo anterior además de lo nuevo. Eso lleva al agotamiento. Debes enfocar tus prioridades nuevas y delegar. Tienes que confiar en el equipo para que se hagan cargo de cosas que ya no te corresponden. Aunque no lo hagan igual de bien, no pasa nada. Tienes que permitir que crezcan y tú enfocarte en lo importante en tu nuevo rol.

Otra cosa que pasa, cuando te ascienden y pasas a ser jefe de antiguos compañeros, algunos pueden verlo raro y crear ansiedad. La primera vez que me pasó, pensé: van a dejar de confiar en mí como líder porque la semana pasada éramos iguales y ahora tengo otra posición. Pero solo es raro si tú lo permites. Tienes que confiar en ti, en que ganaste el nuevo reto. Si creas un ambiente de confianza, todo lo demás fluye solo.

Pam Butkowski: Esos dos puntos son clave, Tracy.

Galen Low: Es cierto que solemos seguir haciendo el trabajo anterior porque da sensación de control y familiaridad, pero a la larga, frena el éxito en el nuevo rol. Lo he visto, gente que sigue tan atada a lo de antes que acaban estancados o incluso desplazados por no adaptarse.

Pam Butkowski: Dejémoslo claro: para otros ámbitos no es tan difícil soltar el pasado, pero los PM tenemos cierto “control freak” en el ADN. Queremos que todo salga perfecto y cerrado cada día. Por eso nos cuesta delegar, no solo por pasar a management, sino por nuestra naturaleza profesional. Hay que trabajar conscientemente para soltar.

Galen Low: Totalmente. Veo que ahora estáis profundamente involucradas en planificar carreras de vuestros equipos, y pensando en la próxima generación de líderes que darán el salto desde senior PM. ¿Qué buscáis en esas personas para el salto de project management a program management?

Pam Butkowski: Hay varias cosas. Ya hablamos de la valentía ante retos desconocidos. Pero además, buscamos que no esperen a que les lleguen los retos sino que los busquen. Muchos senior PM esperan su gran proyecto, pero los que piden activamente un nuevo reto, algo fuera de su zona, avanzan mucho más rápido.

También buscamos líderes naturales. Como dije antes, si resuelven un problema o encuentran una nueva forma de trabajar, que lo compartan aunque los demás sean sus pares. Así, ya se les ve como líderes dentro del equipo, lo que suaviza el salto cuando gestionan a sus antiguos compañeros.

Tracy Hennessy: Tener ese hambre por el próximo paso es vital, pero también la madurez de entender el reto. Como program managers, eres “T-shaped”: ya no solo piensas en resultados sino en impactos y resultados a otro nivel. Hay cosas necesarias que hay que dominar: gobernanza, estándares de trabajo consistentes, visibilidad para liderazgo sobre el desempeño; saber qué riesgos importan, cuándo escalar a Pam o al equipo… Es un trabajo diario esencial.

Galen Low: Me encanta lo de “altitud” selectiva: decidir a qué nivel debes operar y cuál problema escalar. Además, la visión de negocio, ya que a nivel de programa tienes que entender el valor dentro del propio negocio y para el cliente.

Tracy, en tu caso, ¿cómo te formaste en temas de negocio y finanzas? ¿Tuviste mentores?

Tracy Hennessy: Sí. Fue clave. Uno de mis primeros trabajos lo conseguí porque fui la única que fue a preguntar a la persona que hacía ese trabajo realmente qué requería, qué necesitaba para tener éxito y qué era lo importante. Construir relaciones así ayuda mucho.

Hice cursos cortos, como “finanzas para no financieros”, para entender lo esencial de cómo funcionan los negocios. Así, cuando hablan de PNL, sé a qué se refieren. Entender bien cómo se venden y financian los proyectos, cómo impactan los movimientos de recursos. Es fundamental saber las prioridades de los demás, para aportar la información correcta.

Galen Low: Para cerrar, no siempre hay oportunidad de promoción al paso de senior PM, sobre todo en el mercado actual. ¿Qué pueden hacer los senior PM para seguir creciendo profesionalmente aunque no haya un rol disponible para ese salto?

Pam Butkowski: Lo estamos discutiendo mucho. El salto a program manager suele depender de la necesidad, no sólo del desempeño o las ganas. Antes, subir desde junior, PM asociada, senior era cuestión de estar preparado, pero el salto a programa depende de que la organización tenga la necesidad. Y en Hero tenemos muchos senior PM fuertes, pero no siempre hay esa vacante.

Por eso, buscamos dar nuevos retos: formación en nuevas tecnologías, nuevos tipos de proyectos (comercio electrónico vs sitios de marketing, por ejemplo), sectores distintos como salud. Darles desafíos, liderar iniciativas internas, como cuando renovamos nuestra librería de informes de estatus, RAID logs, etc. El trabajo lo lideraron senior PMs y ellos los presentaron al equipo. Así ganan visibilidad y ejercitan liderazgo aunque no cambie el título.

Galen Low: Me encanta, porque así practican liderazgo y consolidan su perfil, dejando clara su capacidad cuando llegue la oportunidad. Así la transición es natural.

Tracy Hennessy: Ya lo mencioné, pero vuelvo al tema de finanzas. Otra retroalimentación que recibí de joven y que me frustraba era que debía ser “más estratégica”, pero nadie te dice cómo. Lo que sirve es involucrarse todo lo posible en la definición de proyectos desde el principio, entender los objetivos y cómo se decide la solución, analizar cómo tu proyecto impacta en los objetivos generales de la empresa y del cliente, pensar como empresaria. Así se gana una perspectiva estratégica y serenidad ante el liderazgo.

Pam Butkowski: Además, Tracy, mencionaste la importancia de priorizar. Saber qué es “suficientemente bueno” y estar en paz con eso. Al estar saturado, se suelen dejar de lado cosas básicas como reportes semanales o RAID logs, pero son esenciales. Al ascender, sigue habiendo poco tiempo y más importancia en el foco. Hay que desprenderse de detalles para dejar espacio a otros y confiar en el equipo. Eso sienta la base para tener éxito como program manager, saber dejar hacer, construir red de seguridad y dejar que otros aprendan también de los errores.

Galen Low: Es cierto, si el PM siempre resuelve todo, el equipo pierde autonomía y se genera dependencia/ineficacia a largo plazo.

Pam Butkowski: “Mamá se encarga de todo”.

Galen Low: Lo he visto muchas veces.

Para acabar, una pregunta sorpresa: si eres alguien que disfruta siendo senior PM y no quieres ser program manager, ¿cómo podrías mantenerte visible y valioso en una organización donde se premia la ambición y se espera que quieras liderar gente, pero tú quieres ser el mejor senior PM? ¿Cómo posicionarte?

Pam Butkowski: Por favor, ven a trabajar con nosotros, esos perfiles me encantan. Está bien decir que aunque ese sea el siguiente escalón, no quiero estar allí. Tener esa autoconciencia es fundamental: saber qué te hace feliz y qué haces bien. Hay que ser proactivo en seguir creciendo, no caer en la complacencia. Si quieres seguir en ese rol, trae propuestas a tu manager, busca procesos donde ser experto, conviértete en referente en algo concreto y ve a fondo.

Tracy Hennessy: Totalmente de acuerdo. Hay que tener en cuenta la cultura de la empresa. Hay lugares donde la carrera se estanca si no se valora la especialización. Por eso las grandes tecnológicas tienen la vía de especialista independiente e itinerario de manager, porque son habilidades muy distintas. Lo esencial es pulir tu especialidad y mostrar flexibilidad y crecimiento aunque no asumas gestión de personas.

Pam Butkowski: Pero siendo realistas, hay límites salariales. Si no quieres ser program manager, debes aceptar que en algún punto el sueldo se estanca. No puedes ganar 400K por año siendo senior PM. Debes decidir si ese intercambio te compensa.

Galen Low: Bien recordado. El aspecto monetario cuenta y la inflación no siempre acompaña a la actualización de bandas salariales.

Por lo demás, los senior PM fuertes que siguen por la vía de especialista son perfiles muy valiosos. Y tenerlo claro ayuda mucho a quienes dudan sobre si deben dar ese salto o si su opción es válida. Así que da mucho contexto.

Esto ha sido estupendo. Gracias por estar aquí. Ha sido como un curso resumido en lo que veo han sido 45 minutos.

Tracy Hennessy: Te mando mi factura.

Galen Low: Y, cuando lo hagas, mándame también ese libro de finanzas para no financieros. Me vendría bien. Lo pondré en las notas del programa. De verdad, gracias por la charla de hoy. Ha sido muy divertido y tenía ganas de este episodio. Gracias por compartir vuestra sabiduría.

Tracy Hennessy: Muchísimas gracias, Galen. Muy agradecida.

Galen Low: Eso es todo, amigos. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, únete a nuestro colectivo en thedigitalprojectmanager.com/membership. Y si te ha gustado el episodio, suscríbete o mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, ¡gracias por escucharnos!