Los jefes de proyecto que logran resultados prosperarán. Los demás no lo harán.
Enfoque en resultados: Se anima a los líderes de proyectos a priorizar los resultados, no solo a completar tareas de manera eficiente.
Problema de percepción: La gestión de proyectos enfrenta un problema de imagen, y a menudo se la ve como reemplazable por la IA.
Cambio estratégico: Los jefes de proyecto deben adoptar una mentalidad enfocada en resultados e impulsar los objetivos estratégicos del negocio.
Habilidades clave: El éxito requiere comprender el contexto empresarial, definir el valor y ser persuasivo en las discusiones.
División futura: El área podría dividirse entre gestores tradicionales y líderes innovadores enfocados en resultados.
Hoy en día, está muy de moda decir que los líderes de proyectos deben entregar resultados, no solo productos. Y, sinceramente, estoy totalmente de acuerdo. El liderazgo de proyectos ha sido durante mucho tiempo invisible, poco valorado y, a menudo, algo distante del impacto empresarial.
Pero el problema que tengo es que hay muchos PM que se ponen la camiseta sin saber realmente lo que significa. Y solo ponerse la camiseta no los va a salvar de lo que se viene.
Hablemos de lo que va a dividir al grupo en dos bandos... y luego, hagamos que tú estés en el lado correcto de esa división.
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La crisis existencial de los agentes
Como con todas las cosas buenas, para entender el futuro, primero necesitamos entender el pasado. Pero en este caso, el pasado muy reciente.
Cuando la idea de la gestión de proyectos agéntica llegó a los titulares a finales de 2024, mi comunidad de gestores de proyectos digitales levantó inmediatamente los brazos, ofendidos de que alguien pudiera pensar que podríamos ser reemplazados por IA.
Nuestra función como líderes de proyectos era impulsar la colaboración efectiva, resolver problemas complejos, evaluar continuamente los riesgos de entrega y mantener el rumbo hacia el tesoro. No solo molestábamos a la gente sobre los plazos, tomábamos notas en las reuniones y arrojábamos actualizaciones de estado al vacío.
Pero eso reveló un problema aún mayor. La mayoría de los que no son PM, no lo veían así.
El problema de la imagen
Fundamentalmente, esto reveló un problema de imagen. Desde los dueños de agencias que reemplazaban a sus equipos de PM con administradores junior, hasta los desarrolladores y creativos en reddit que insistían vehementemente en que los gestores de proyectos no hacen nada, muy pocas personas parecían tener en alta estima el rol.
De hecho, realmente no hizo falta mucho para convencer a la gente de que un robot podía hacer el trabajo.
Y tal vez esa percepción no sea del todo equivocada: definitivamente hay gestores de proyectos por ahí que son valorados como organizadores de apoyo que mantienen los trenes en marcha a tiempo a fuerza bruta, no necesariamente como especialistas estratégicos que desprenden cualidades de liderazgo.
De hecho, incluso para los líderes de proyecto más orientados hacia el futuro, en su mayoría se nos ve como defensores de la triple restricción — los aplastadores de inspiración del tipo “la computadora dice que no”—, no como mentes empresariales inteligentes y oportunistas.
Hay muchos PM que se ponen la camiseta sin saber realmente lo que significa. Y solo ponerse la camiseta no los va a salvar de lo que se viene.
El problema de comportamiento
Pero sería ingenuo pensar que los líderes de proyectos solo somos víctimas aquí y que de ninguna manera somos responsables de perpetuar estos conceptos erróneos.
Incluso en los años previos a la insurrección de la IA agéntica, los líderes de proyectos en mi comunidad y más allá sentían la necesidad de justificar nuestro valor… ¡incluso nuestra existencia! Pero al hacerlo, nos quedamos mirando lo que ya estábamos haciendo en vez de mirar hacia adónde se dirigían nuestros roles.
Nos llamábamos líderes estratégicos, pero no todos realmente actuábamos como líderes estratégicos — solo nos poníamos la insignia sin entender qué significaba.
Seguíamos etiquetando ideas de alto valor como ampliaciones de alcance. Seguíamos enorgulleciéndonos de entregar a tiempo aunque fuera comprometiendo la calidad. Seguíamos protegiendo el margen en vez de buscar maneras de amplificar el impacto.
Éramos audaces y decididos, y eso nos hacía sentir como líderes.
Pero como dice el proverbio sagrado, "ponerte plumas en el trasero no te convierte en gallina". Y quienes solo se ponían la camiseta sin cambiar su comportamiento no engañaban a nadie. De hecho, hacían aún más daño a cómo se percibe a los líderes de proyectos.
Entonces, ¿qué hacer cuando parece que todo el mundo quiere reemplazarte con IA?
Lo que es: resultados frente a productos
Primero necesitamos definir qué entendemos por resultado. En resumen, los resultados son logros: la realización del objetivo o del valor, no solo un paso hacia él. El otro día vi una publicación que lo resumía bien: decía, "La operación fue un éxito. El paciente murió". En otras palabras, completar los pasos y seguir un plan no significa que un proyecto logre su resultado.
Aterricemos esto en la realidad: supongamos que el objetivo indicado de tu proyecto es aumentar la eficiencia operativa del equipo de customer success implementando un CRM cuyo asistente de IA puede actualizar registros automáticamente.
Bien.
Pero eso no es toda la historia. Si amplías la perspectiva, podrías darte cuenta de que los avances en eficiencia operativa están pensados para dejar espacio al planeamiento y a tener más conversaciones estratégicas con cuentas existentes, con el objetivo de aumentar las tasas de renovación en un 10% en el tercer y cuarto trimestre, alcanzar el objetivo anual y asegurar la próxima ronda de inversión externa. Eso probablemente requerirá al menos una reducción del 30% en el tiempo dedicado a actualizar manualmente los registros de CRM y un programa aparte para mejorar las competencias del equipo en la gestión estratégica de cuentas.
Así que, en realidad, el resultado deseado es reducir el tiempo administrativo en un 30% al comenzar el tercer trimestre, para así poder cumplir una meta financiera que desbloquea el crecimiento de la empresa.
¿Controlas completamente el resultado? Para nada. Pero, ¿puedes aportar ideas y facilitar decisiones que ayuden a aumentar las probabilidades de lograr el resultado? Definitivamente que sí.
Cómo Impulsar Resultados
Podrías preguntarte: “¿pero realmente un líder de proyecto controla ese resultado?” Y esa es la pregunta correcta. La respuesta es “no exactamente”. De hecho, rara vez estamos presentes para ver el resultado totalmente realizado. Pero podemos ayudar a facilitar decisiones durante todo el proyecto que aumenten la probabilidad de alcanzar el resultado deseado.
Volviendo a nuestro ejemplo, tu perspectiva ha cambiado de implementar un CRM a habilitar un objetivo empresarial. Ahora sabes que, cuanto antes reduzcas el tiempo que tu equipo de CS dedica a tareas manuales, más tiempo podrán invertir en fomentar los ingresos por renovaciones. También sabes que, incluso si logras disminuir su tiempo administrativo en un 50%, el resultado aún depende de un programa completamente separado: el de mejora de habilidades. Tener más tiempo disponible no se traducirá en ingresos a menos que hayan sido capacitados en planificación de cuentas.
Así que ahora puedes plantear preguntas como:
- ¿Cómo podríamos aportar valor incremental antes?
- ¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestro programa de CRM y el programa de mejora de habilidades se entreguen en sincronía?
- ¿Existe la posibilidad de invertir un 10% más para multiplicar nuestro impacto por 100%?
Por ejemplo, si existe la posibilidad de reducir en un 20% las tareas administrativas manuales del equipo de CS en el segundo trimestre construyendo un agente sencillo y un servidor MCP, para que el equipo de CS pueda empezar a aumentar los ingresos por renovaciones antes, eso podría ser algo que menciones a tu patrocinador del proyecto en vez de limitarte a seguir el plan.
O si alguien del equipo sugiere un CRM diferente con el que el equipo de CSM no está familiarizado, podrías rechazarlo basándote en el riesgo de adopción, en vez de gastar tiempo elaborando una propuesta para los interesados.
Y si el equipo que coordina el programa de mejora de habilidades necesita un recurso que tú tienes, podrías sacrificar ese recurso para asegurarte de que su programa se lance cuando el tuyo, sabiendo que un nuevo CRM sin la capacitación sobre gestión estratégica de cuentas no tiene ninguna posibilidad de lograr el resultado deseado.
¿Controlas completamente el resultado? Para nada. Pero, ¿puedes aportar ideas y facilitar decisiones que ayuden a aumentar las probabilidades de lograr el resultado? Definitivamente que sí.
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5 Competencias Clave de una Mentalidad Basada en Resultados
En el fondo, todo se reduce a la mentalidad. Como yo lo veo, se trata de encontrar el equilibrio en el punto medio entre ser adverso al riesgo y ser temerario — entre apegarse a un plan y ser un oportunista creativo.
Para ello, creo que hay 5 competencias clave que te pueden llevar ahí:
- Comprender el contexto empresarial. Si no sabes cómo funciona tu empresa o cómo funciona la de tu cliente — incluidos los objetivos, el ciclo de valor, el modelo de ingresos y el panorama competitivo — no podrás ver las oportunidades, mucho menos tener las conversaciones necesarias.
- Comprender la definición de valor. La entrega de un proyecto rara vez es el valor en sí mismo. La realización del valor consiste en hacer una contribución medible y defendible a la forma en la que la empresa puede alcanzar sus metas.
- Estar abierto a oportunidades. Ya sea que utilices un enfoque predictivo, uno adaptativo o algo intermedio, es muy fácil resistirse a los cambios del plan. Pero si puedes convertirte en alguien conocido por identificar oportunidades que puedan requerir un cambio de planes, ya llevas la mitad del camino recorrido.
- Ser persuasivo en conversaciones difíciles. Para cerrar el trato, debes destacar en argumentar tu posición. Como líder de proyecto, probablemente no tengas la autoridad para tomar esas decisiones, así que tendrás que hablar el idioma del patrocinador ejecutivo, mostrar las opciones y sus implicaciones, y presentar una recomendación convincente.
- Cumplir con lo prometido. Esta es obvia pero importante: si tus interesados están de acuerdo con tu recomendación, debes estar listo para cumplir. Ahora eres dueño de este nuevo plan, incluso de toda la culpa si algo sale mal.
Dos cosas que puedes hacer diferente ahora mismo
Esta transformación llevará tiempo, por supuesto. Pero puedes darte impulso desde el inicio empezando a cambiar tu comportamiento en dos formas clave:
1. Acepta el riesgo positivo
La mayoría de los jefes de proyecto están entrenados para el riesgo negativo: existe el riesgo de que problemas de recursos nos hagan perder la fecha límite, así que debemos contar con planes alternos. Pero el riesgo positivo es oportunidad: si negociamos un mejor precio en este software, podríamos trasladar esos ahorros a todos los departamentos, generando $20,000 anuales en reducción de gastos generales.
Pero tampoco te excedas: nadie quiere un PM que solo promueve ideas en vez de mantener el proyecto en curso. Cada propuesta pone tu reputación en juego.
2. Cambia la forma en que hablas sobre lo que haces
Deja de decir que cuidamos equipos y perseguimos gatos. Deja de decir que tu trabajo es "hacer que las cosas sucedan" y “mantener las cosas en orden”; ninguna de esas frases suena valiosa — aunque sí generen valor. Todas suenan como cosas que no solo pueden ser reemplazadas por IA, sino que deberían serlo.
Si podemos desarrollar el vocabulario para describir nuestro valor y la disposición para decirlo en voz alta sin menospreciarnos, podemos empezar a reeducar a nuestras industrias para que reconozcan nuestro potencial. Podemos empezar a vernos como personas que merecen estar en la mesa.
Una mentalidad basada en resultados es lo que marca la diferencia. Es la creatividad, la persuasión, la colaboración, la toma de decisiones y la búsqueda de desafíos lo que impulsa la innovación y el impacto, no solo la automatización y la homogeneidad.
Cómo esto creará ganadores y perdedores
Al comienzo de este desahogo, dije que habría una división que partiría la disciplina del liderazgo de proyectos en dos bandos. A lo que me refiero es a que la gestión de proyectos como la conocemos desaparecerá "no con un estallido, sino con un suspiro". No habrá un gran día del juicio en el que Thanos haga desaparecer al 50% de los líderes de proyectos.
Esto es lo que ocurrirá en cambio.
Habrá un grupo que continuará con el rol pero con expectativas más altas. Liderarán más proyectos. Perseguirán más gatos. Los conductores humanos de Uber mirando cómo la tecnología de vehículos autónomos mejora cada vez más.
Luego estará el otro grupo — el de las “mentes creativas de negocio”. El grupo dispuesto a leer las señales y usar todas las herramientas y conocimientos disponibles (¡incluida la IA!) para apostar por algo en lo que la IA jamás apostaría — algo nunca antes hecho. Algo poco ortodoxo. Algo sin precedentes. Algo humano. Algo que logre un resultado como ningún entrenamiento de IA ha visto jamás.
Porque la verdad subyacente es esta: la IA está volviéndose realmente buena haciendo cosas que solíamos enorgullecernos de hacer. Y la línea entre “PM usando IA” y “IA haciéndonos el favor de mantenernos informados” se está volviendo incómodamente difusa.
Pero una mentalidad orientada a los resultados es lo que marca la diferencia. Es la creatividad, la persuasión, la colaboración, la toma de decisiones y la búsqueda de emociones las que conducen a la innovación y al impacto, no solo la automatización y la homogeneidad.
¿Qué piensas?
¿Qué opinas? ¿Es el mantra de “priorizar los resultados sobre los productos” solo una palabra de moda y un mecanismo de afrontamiento ante nuestra actual crisis existencial? ¿O es el futuro del papel del líder de proyectos? ¡Déjame tu opinión en los comentarios!
