De vigtigste egenskaber hos højtydende projektledere & hvordan du udvikler dem

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag taler vi om, hvad der adskiller højtydende projektledere fra resten, og hvilke faktorer der skal være på plads i en organisation og dens ledelse for at udvikle høj performance i projektlederteams. Med mig i dag er Ben Willmott, en anerkendt forkæmper for projektledelse, en erfaren leder inden for projektleverancer i bureauverdenen og grundlægger af The PPM Academy.

Ben, mange tak fordi du vil være med i dag.

Ben Willmott: Hej Galen. Tak. Jeg ser frem til samtalen. Tak fordi du inviterede mig.

Galen Low: Det var så lidt. Det er en stor ære. Jeg følger alt, hvad du laver på LinkedIn, og det var virkelig fedt, at vi fik forbindelse. Jeg har virkelig nydt vores samtaler indtil videre. Jeg kan næsten ikke vente med at få nogle indsigter fra dig, for jeg er vild med det, du laver.

Høj performance er på en måde et ret ladet begreb. Vi har talt om det og om at udvikle høj performance. Nu står det i PMBOK, og det er blevet en del af projektledelsens verden. Det er ikke mange, der udfolder begrebet på den måde, du gør. Så jeg glæder mig til at dykke ned i det.

Må jeg begynde med ét stort spørgsmål? Hvad mener du gør en projektleder højtydende? Og er jeg en dårlig projektleder, hvis jeg ikke har disse egenskaber?

Ben Willmott: Måske kan vi vende tilbage til det spørgsmål til sidst og se, hvad du synes, når jeg har gennemgået det, jeg vil tale om. Men nej, det er jeg sikker på, at du ikke er.

Det handler ikke om målepunkter. Alt for ofte bliver projektledere bedømt på målepunkter som det klassiske: inden for scope, til tiden, inden for budgettet osv. Problemet med de målepunkter er, at der er så mange påvirkninger udefra, som i nogle tilfælde kan gøre det umuligt faktisk at ramme dem.

Når jeg taler om høj performance, fokuserer jeg i høj grad på individet og på, hvad høj performance betyder for personen i det pågældende miljø og den pågældende situation. Det afhænger også af, hvor man er i sin karriere, for det kan betyde forskellige ting, hvis man er juniorprojektleder eller leveranceansvarlig.

Så det handler ikke om målepunkter, men først og fremmest om den adfærd og de egenskaber, man har. De hænger sammen med bestemte færdigheder, som man kan udvikle og ændre gennem sin karriere. Høj performance handler om at forstå, hvad disse egenskaber er.

Jeg beskriver naturligvis forskellige egenskaber, som jeg mener virkelig hjælper med at skabe høj performance, men de kan variere en smule afhængigt af ens miljø, situation, arbejdsplads og karrieretrin. Jeg vil ikke sige, at man er en dårlig projektleder, hvis man ikke excellerer i alle disse forskellige former for adfærd.

Men hvis man er helt uenig i dem og ikke mener, at det er vigtigt at præstere på disse områder, øve sig, evaluere, reflektere og forbedre sig, så vil jeg nok sige, at man bevæger sig i retning af at blive en dårlig projektleder. Som jeg vil beskrive, berører de alle mulige forskellige aspekter af projektledelse.

Projektledelse er ikke én enkelt ting. Det handler ikke kun om processer og værktøjer. Det er meget mere end det.

Galen Low: Fedt. Jeg elsker den indledning. Jeg kan også godt lide tanken om, at det kan være forskelligt på forskellige tidspunkter i ens karriere og måske mere er en rejse end en destination. Man kan opnå det på hvert trin, og det er ikke en slags hellig gral, hvor man tænker: »Hvis jeg bare kunne opnå høj performance, ville alle mine problemer forsvinde, og projektledelse ville blive nemt.« Det kan jeg virkelig godt lide.

Har du lyst til at gennemgå nogle af de kvaliteter, du tror på?

Ben Willmott: Ja. Som sagt begynder det med bestemte former for adfærd og bestemte egenskaber. Jeg vil dele dem op i fire forskellige områder.

De bygger på mine egne erfaringer med det, der har fungeret rigtig godt for mig i min karriere, og på det modsatte, når jeg ikke har udvist denne adfærd så godt. Jeg ser også på de teams, jeg har haft ansvar for, og de projektledere, jeg taler med hele tiden. Den første egenskab er tilpasningsevne.

Ingen projekter, kunder eller teams er nogensinde ens. På mange måder er hver dag også lidt anderledes. Man skal derfor kunne tilpasse sig og forstå, at der aldrig kun er én måde at gøre tingene på. Uanset hvor godt det sidste projekt gik, må man ikke antage, at det vil gå på samme måde igen.

Man skal kunne tilpasse sig, for selv hvis man forklarer noget til en kunde, der virker helt logisk og enkelt for en selv, betyder det ikke, at kunden har forstået det fuldt ud. Man kender ikke kundens erfaringer eller baggrund. Nogle gange må man derfor lægge ekstra arbejde i at være mere fleksibel og hjælpe kunden med at forstå, hvad der foregår.

Det kan for eksempel betyde at forenkle noget komplekst eller forklare det helt ned på et meget enkelt niveau. Det handler ikke om at lyde imponerende som projektleder. Man skal have sit budskab om, hvad man gør, og hvordan man gør det, igennem. Denne tilpasningsevne hænger sammen med tankesættet, som også er en af de egenskaber, man har brug for. Man skal kunne se problemer som potentielle muligheder.

Det lærte jeg først senere i min karriere. Tidligere var jeg mere tilbøjelig til at lede efter nogen at bebrejde, blive vred og frustreret. Men hver gang der opstår et problem, er der noget, man kan lære af det. Hvis man anlægger den tilgang, frigiver det ens sind og gør det lettere at tænke klart i det daglige arbejde.

Det var tilpasningsevne. Den næste egenskab er kommunikation, hvilket måske lyder indlysende. Der er naturligvis mange færdigheder inden for kommunikation, men det første er altid relationer. Hvordan kan man arbejde på at forbedre sine relationer? Uanset om man er juniorprojektleder eller leder af projektledelse, bliver tingene lettere, når relationerne er bedre, fordi folk gerne vil arbejde sammen med en. De stoler mere på en, taler mere med en, åbner sig mere og hjælper en, når der opstår problemer.

Hvis man ikke har nogen relation til en person, og der opstår et problem på et projekt, bliver alt sværere. Personen vil måske bare skubbe problemet tilbage og sige: »Løs det«, i stedet for at forsøge at løse det sammen.

Man skal også være proaktiv i sin kommunikation og have forskellige måder at kommunikere på. En kommunikationsform fungerer måske godt mellem dig og mig, men ikke med den næste person, fordi vedkommende har en anden situation, livsstil, rolle eller noget helt andet.

At være en virkelig god kommunikator er derfor afgørende. Den tredje egenskab hænger sammen med et par ting: ledelse og det at være coach. Ledelse er det klassiske »gå forrest, følg ikke efter«, men det kan betyde mange forskellige ting. For en juniorprojektleder kan ledelse være at gå ind i et mødelokale med en masse mennesker, der er mere erfarne end en selv, og sige: »Jeg sørger for, at alle har en stol.« Eller: »Jeg sørger for, at udstyret virker, før vi går i gang.« Det er helt enkle ting, men de kan gøre en stor forskel.

Det er god ledelse. Det betyder ikke nødvendigvis, at man skal rejse sig foran folk og holde en stor præsentation. Og som coach for sit team – som man kender det fra den tjenende leder i Scrum – handler det om at støtte teamet.

De projektledere, der præsterede bedst, var efter min erfaring dem, der gjorde alt for deres team. Uden teamet er man ikke rigtig noget som projektleder, uanset hvor dygtig man er. Hvis man ikke har et team af mennesker, der kan udføre arbejdet, kommer der ikke til at ske ret meget.

Hvis man kan udvise god ledelse, coache sit team og være en tjenende leder, vil ens performance stige, fordi man får færre problemer. Man kan skabe flere forbedringer, styrke sine relationer og så videre. I sidste ende handler det også om at være empatisk over for dem, man arbejder sammen med.

Uanset hvor vanskelig en interessent er, bør man tænke empatisk. Måske har personen en virkelig svær periode derhjemme, eller måske har vedkommendes chef lige skældt voldsomt ud over noget. Det kan være grunden til, at personen opfører sig sådan. Selv hvis man ikke kender årsagen, kan man forestille sig en. Det får en selv til at føle sig bedre tilpas og gør det lettere at tænke klart og træffe bedre beslutninger.

Den fjerde egenskab er i sidste ende tankesættet. Det handler om at kunne trives i kaos og udfordringer. På et tidspunkt får man problemer på sine projekter, og når man har et teammedlem eller en projektleder, der kan sige: »Okay, lad os gøre det her. Hvad skal vi gøre?«, og som får tingene gjort, følger folk efter, fordi de kan se, at personen ved, hvad der skal gøres.

Uanset hvad personen føler indeni, kommer vedkommende videre og handler. En anden egenskab hænger sammen med dette. Den blev ikke opfundet af mig, men af Trevor Mowat, som vist var træner inden for amerikansk fodbold eller basketball. Den hedder neutral tænkning.

Det hænger sammen med mange af de andre egenskaber. Uanset hvilket problem eller hvilken situation man står i, handler det om så hurtigt som muligt at fjerne følelserne fra situationen og spørge: »Hvad er det bedste næste skridt, vi kan tage lige nu?«

Det klassiske eksempel er, når man modtager en ubehagelig e-mail, hvor nogen anklager eller bebrejder en, og man får lyst til at svare vredt. Det har jeg bestemt selv gjort og fortrudt. I stedet kan man tænke: »Jeg ved, at jeg har ret, men hvis jeg svarer sådan her nu, vil det kun øge spændingen. Barrieren vil vokse, og personen vil skubbe endnu hårdere tilbage.«

Det bedste er måske at vente lidt og tænke over det, gå hen og tale med personen eller i det mindste anerkende det, der er blevet sagt. Man kan lytte, gengive det, personen siger, og derefter komme med en plan. Uanset hvem der har ret eller tager fejl, behøver man ikke afgøre det i første omgang. Man kan fokusere på det bedste næste skridt.

Neutral tænkning er meget vigtigt. Disse fire områder dækker meget og hjælper også med selvudvikling, fordi der altid er ting, man kan lære og forbedre – uanset hvor erfaren man er, eller hvor godt man klarer sig.

Galen Low: Når du taler om, hvordan det gælder på hvert trin i karrieren, kan jeg godt lide, at det i virkeligheden er grundlæggende færdigheder for ethvert professionelt menneske på en arbejdsplads. Meget af det, vi lærer som projektledere, handler om rigiditet. Derfor synes jeg, at tilpasningsevnen er så stærk. Relationerne hænger også sammen med det hele, og det gør det hele mere dynamisk og accepterende over for, at problemer skal løses undervejs.

Når jeg ser tilbage på min karriere, tænker jeg: »Ja, der var bestemt tidspunkter, hvor jeg ikke var en god projektleder.« I dag mener jeg, at jeg kan sætte kryds ved de fleste af punkterne, men jeg har helt sikkert bevæget mig frem og tilbage mellem dem. Jeg blev for optaget af min egen andel, ejerskab eller de følelser, jeg havde investeret i et projekt. Svaret er ofte bare at være løsningsorienteret, komme videre, gøre processen behagelig og tænke på alle de mennesker, man arbejder med – i stedet for at være en kold, steril projektledelsesrobot.

Jeg er sikker på, at både du og jeg har arbejdet i organisationer, hvor det måske var forventningen. »Hvorfor styrer du det ikke bare som en projektlederrobot? Ville det ikke være nemmere?« Bare sig nej. Min note var: et mulighedsorienteret tankesæt i stedet for »Computeren siger nej«.

I stedet for at være den person, der siger: »Nej, det står der ikke. Nej, det kan vi ikke«, ser man problemet som en mulighed. »Okay, der er et problem. Der er uenighed om omfanget. Hvad kan vi gøre det til? Hvordan kan vi arbejde sammen om at skabe en løsning?« Man dvæler ikke bare ved problemet.

Det er den slags person, man gerne vil samles om. Man er intet uden sit team. Men hvis teamet samles om en, fordi de kan se, at man er motiveret for at løse problemer i stedet for at beklage sig over dem, hjælper det dem fremad.

Jeg tænker på, at det er gode færdigheder generelt, men nogle vil måske sige: »Det lyder som en masse ekstra arbejde. Hvorfor kan jeg ikke bare have min rigide tilgang? Hvorfor skal jeg fokusere på relationer? Jeg kan bare kommunikere udad. Det har fungeret fint.« Hvad er efter din mening fordelene ved et projekt, der ledes af en højtydende projektleder med disse egenskaber, sammenlignet med et projekt, hvor lederen ikke har dem og tænker mere mekanisk?

Ben Willmott: Det første, jeg vil sige, er, at hvis dit projekt fungerer rigtig godt, så er det fantastisk. Lad være med at ændre for meget. Men stil dig selv nogle spørgsmål om, hvad der kan gå galt. Det afhænger af arbejdstypen og det produkt, du skaber. Hvis det er meget forudsigeligt, kan man være mere procesdrevet.

Hvis man derimod arbejder på et projekt, hvor der er ting, man endnu ikke kender, en ny kunde eller et nyt team, kan disse forhold skabe misforståelser. Så har man en fordel, hvis man praktiserer og udviser mere af denne adfærd.

Tilpasningsevne er helt afgørende, men det samme er kommunikation. Hvis man bare holder fast i sin måde at arbejde på, bliver det svært, når der opstår problemer. Man er måske ikke den, der træffer beslutningerne for virksomheden, og man kan blive bedt om at tilpasse sig, forbedre noget eller finde en løsning. Hvis det eneste, man kan gøre, er at vende tilbage til processen, rammer man hurtigt en mur.

Man skal derfor tænke: »Det går godt nu, men hvad hvis det ikke gør? Hvad skal jeg gøre på det tidspunkt?« Man skal være parat til potentielt at foretage store ændringer.

Galen Low: Når jeg interviewede projektledere, og en kandidat fik det til at lyde, som om alle projekter var gået perfekt og problemfrit, ansatte jeg dem næsten aldrig. Jeg tænkte: »Enten lyver du, eller også har du endnu ikke mødt et problem.« Og så ved du måske ikke, hvad du skal gøre, når det opstår.

Ingen projekter er perfekte, men nogle mennesker arbejder naturligvis på projekter, der går meget glat. Det kan være helt fint. Det, du taler om, er modstandskraft, når ting går galt – ofte på grund af forhold, vi ikke selv kontrollerer. Organisationer ændrer sig hele tiden, især i bureauverdenen. Vi tilpasser os kundernes ønsker og krav, zigzagger og leverer stadig.

Det kan se ud, som om alt går godt, men man kan stadig være i gang med at bygge det forkerte. Et projekt kan se succesfuldt ud, være færdigt til tiden, inden for scope og måske også budgettet, men stadig være det forkerte projekt. Det skaber måske heller ikke gode, langvarige relationer.

Når vi taler om høj performance, er det let at forestille sig en person med høj kapacitet, der kan håndtere mange projekter på samme tid og gøre tingene på samme måde hver gang – den perfekte projektlederrobot. Men det er ikke det, du mener. Du mener en person med det rette tankesæt til at reagere på problemer i et projekt. Det er høj performance, ikke nødvendigvis en lineær, rigid tilgang.

Ben Willmott: Ja. Den type projektleder har nogle gange brug for alle svarene, før vedkommende kan gøre noget. Det frustrerer folk, for vi ved måske ikke alt endnu. Vi skal bare videre til næste trin. Som projektleder må man acceptere, at man ikke kan vide alt. Ellers bryder man hurtigt sammen og bliver overvældet.

Man må acceptere, at dette er alt, hvad vi har lige nu. Det er den neutrale tænkning: »Dette er det bedste, vi kan gøre, og det er det, vi kan svare på. Hvis vi kan gøre X, Y og Z på dette tidspunkt, kan vi gå videre til næste trin.« Det handler om at være mere realistisk, selv om man gerne vil kende alt, så man kan give den perfekte plan og det perfekte estimat.

Galen Low: Projektledere får sat barren meget højt fra begyndelsen. Man får at vide, at projektet skal gå perfekt, selv om det perfekte projekt er sjældent. Kunsten er ofte at få det til at se ud, som om det gik godt, selv om der var zigzag og problemer undervejs. Det lykkes ved at tilpasse sig.

Ben Willmott: Præcis. Og projektledere er ofte gode til at skabe nye, organiske forretninger. Hvis man præsterer godt, og teamet og kunderne er tilfredse, hvorfor skulle kunden så gå et andet sted hen?

Hvis man er rigid og kun holder sig til det, der står i kontrakten, og gør alt besværligt, kommer kunden ikke tilbage. Det er ikke ens rolle at skaffe nye kunder, men man kan gøre det og hjælpe virksomheden af de grunde.

Galen Low: Jeg arbejdede engang i et bureau, hvor vi var kundeansvarlige projektledere. Det var ikke fuldt ud incitamentsbaseret, men det var delvist forventet, at man som projektleder opbyggede en relation til den kundeansvarlige og plejede relationen frem mod næste fase eller mulighed. Man var der, talte med kunden hele tiden, løste problemer og hjalp dem med at få succes.

Det burde være det, der skabte mere forretning – ikke at stoppe midt i projektet og holde en salgstale. Gør dit arbejde godt, så skaber det en stærk relation.

Jeg vil gerne vende det mod personlig branding. Nogle lyttere tænker måske: »Jeg har de egenskaber, men jeg er ikke kendt som en højtydende projektleder.« I bureauverdenen var der bestemt projektledere, der havde det ry. Man kunne ikke altid sætte fingeren på hvorfor, men de havde en bestemt etik og et bestemt brand. »Den person er en af vores bedst præsterende projektledere.«

Ikke alle er ekstroverte. Nogle er stolte af deres projekter, men ønsker ikke nødvendigvis at spille spillet eller forstå kunsten at opbygge et personligt brand. Hvilke færdigheder bør en projektleder fokusere på for at opbygge et brand som højtydende projektleder og blive anerkendt som sådan?

Ben Willmott: Det er vanskeligt, for når mange hører »personligt brand«, tænker de måske på, hvordan deres LinkedIn-profil ser ud, banneret, deres portfolio og den slags.

Jeg tænker på personlig branding som at gøre alt det, vi har talt om. For juniorprojektledere begynder det med de helt enkle ting: »Ben holder altid døren for mig, når vi kommer ind på kontoret. Han tilbyder altid en stol. Han siger altid please og tak. Han smiler altid.« Han gør det, han siger, han vil gøre – hvilket er lettere sagt end gjort, fordi det er let at sige ja til for mange ting.

Personlig branding begynder dér. Det er noget, man bygger op gennem karrieren, fordi folk husker en for den slags. Man gør det rigtige på det rigtige tidspunkt og er et godt menneske. Det er fundamentet for et personligt brand.

Når det handler om den mere visuelle del, vil jeg anbefale at bede om små stykker feedback gennem hele karrieren. Intet slår nogle få anbefalinger. På et CV så jeg for nylig flere udtalelser fra personer, kandidaten havde arbejdet sammen med. Det var godt, fordi det straks forbedrer andres opfattelse af en. Det er rigtige mennesker, der taler om personen, i stedet for at personen selv fortæller, hvad vedkommende gør.

Overvej derfor, hvordan du kan indsamle feedback over tid. Du kan lære af den og bruge den senere. Du kan også udvikle, hvordan du planlægger og gennemfører dine projekter. Jo flere tilgange du opbygger, desto mere tillid giver du andre til din måde at arbejde på. Du bliver hurtigere, fordi du har flere metoder og ikke starter fra bunden hver gang.

Tænk også over, hvad du gør anderledes end alle andre. Det kan være en tilgang, en bestemt trøje, du altid har på til kundemøder, eller noget helt andet. Personlig branding er meget mere end det visuelle, man ser online. Man skal være konsekvent i sit budskab og sin adfærd.

Galen Low: Jeg kan godt lide idéen om at være mindeværdig. Man behøver ikke sidde i en seniorprojektlederrolle for at blive anerkendt som en person, der er god til sit arbejde og præsterer godt på hvert trin af karrieren.

Jeg kan også godt lide, at man bruger sine erfaringer undervejs, så man opbygger tilgange og bliver mere effektiv. Det er en del af ens brand. Ens måde at arbejde på bliver bedre fra projekt til projekt, fordi man opsamler viden om, hvad der virker og ikke virker.

Når problemer opstår, har man flere værktøjer end blot ét værktøj eller én lærebog. Og hvis man allerede udviser disse egenskaber, er der større sandsynlighed for, at folk siger noget positivt om en på ens CV, LinkedIn eller til ens chef.

Ben Willmott: Det er en lang historie, men det er også en lang karriere gennem årene.

Galen Low: Det er helt fair.

Lad os vende blikket mod organisationen. Vi har talt om egenskaber, der er meget individuelle og kan udvikles på ens egen vej. Mange virksomheder får at vide: »I har brug for en højtydende projektleder – accepter ikke mindre.« Men hvordan kan en organisation eller personalechef lede sit projektlederteam mod høj performance? Og hvilke incitamenter findes der, når der ikke er en tydelig karrierestige som projektleder?

Ben Willmott: Som leder af et team, linjeleder eller afdelingschef skal man forenkle forventningerne så meget som muligt. Hvis man dikterer for meget, fortæller man i virkeligheden bare folk, hvordan man selv ønsker, at de skal arbejde.

Hvis man for eksempel taler om, hvordan økonomien skal følges på et projekt, kan man skabe dybdegående processer med detaljeret sporing, analyser, rapporter og møder. Men man kan også begynde med at spørge: »Hvad er det vigtigste, vi skal vide om projektet?«

Man skal naturligvis ikke kun gøre én ting, men man kan starte med: »Vi skal vide, om vi tjener penge eller ej.« Alt andet er sekundært. Tjener vi penge på projektet nu, og kommer vi til at tjene penge ifølge vores prognose, når vi er færdige?

Hvis det er den information, man har brug for, kan man lade projektlederen vælge, hvordan den skal præsenteres og følges. Det kan være i en fem siders PowerPoint eller i en e-mail, hvor der står: »Vi er på rette spor.«

Lad folk finde deres egne måder at gøre tingene på og lade deres personligheder og tilgange komme til udtryk. Så føler de sig mere bemyndigede, og organisationen får den nødvendige information.

Vælg derefter det næste vigtigste: Hvordan vil vi følge kundetilfredshed eller projektets fremdrift? Det kan være hvad som helst, men lad være med at overkomplicere det.

Jeg har tidligere forsøgt at implementere meget detaljerede processer og leverancemetoder. Problemet er, at det tager lang tid, og når det er implementeret, fungerer det måske kun for ét projekt og ikke et andet. Det passer måske heller ikke til den enkelte projektleders arbejdsform. Så bliver tingene ikke gjort, og alle arbejder med forskellige mål og forventninger til, hvordan succes ser ud.

Forenkl derfor tingene kraftigt. Se derefter på det flow og de oplysninger, projektlederne har brug for. Det, der ofte holder dem mest tilbage, er de værktøjer og data, de har til rådighed. De kan simpelthen ikke levere de nødvendige oplysninger.

Galen Low: Jeg elsker forbindelsen til rigiditet kontra tilpasningsevne. Jeg har selv stået i den situation som direktør for kundeprojekter, hvor vi forsøgte at ensrette projektstatusrapporterne. Alle skulle bruge den samme rapport.

Senere indså jeg, at projektledelse er en individuel og kreativ rolle. Det var svært at få et team på 12 personer til at bruge den samme statusrapport, fordi nogle havde en rapport, der talte deres sprog og afspejlede deres måde at arbejde på.

Vi forsøgte at presse dem tilbage i en kasse for at skabe ensartethed, selv om vi i virkeligheden kun havde brug for ét fælles mål, der blev målt konsekvent – rentabilitet og kundetilfredshed.

Vi behøvede ikke foreskrive, hvordan de skulle arbejde. Vi skulle bare sige: »Så længe vi får denne information, må I gøre, hvad I vil.« På den måde understøtter man individualiteten og udvikler projektledere, der kan opbygge de egenskaber, der skaber høj performance.

Ben Willmott: Det er lettere sagt end gjort. I en stor virksomhed med meget strenge rapporteringskrav kan det være vanskeligt. Men det er stadig et godt udgangspunkt at tale om, hvordan man som team af projektledere bør arbejde. Begynd med noget meget enkelt og byg derfra.

Man kan tilføje mere senere, men lad være med straks at skabe en statusrapport på fem sider, der skal udfyldes hver uge. Det kommer ikke til at fungere.

Galen Low: Nej.

Ben Willmott: Ingen vinder.

Galen Low: Jeg vil gerne tage det ind i et mere udfordrende område. Jeg har arbejdet sammen med mange højtydende projektledere, og nogle af dem er fantastiske at arbejde med. Men kan en højtydende projektleder skjule symptomerne på et lavtydende projektteam? Og hvornår kan høj performance blive giftig?

Ben Willmott: Det kan gå begge veje i en periode. Et højtydende team kan have en dårlig projektleder, og en højtydende projektleder kan have et dårligt team. Men det kommer altid frem på et tidspunkt.

Teamet bliver frustreret over projektlederen, hvis vedkommende ikke har den rette adfærd. De spørger: »Hvorfor gør vi det her? Det skaber ingen værdi og tager masser af tid.« Et højtydende team vil vise empati og venlighed, men det rækker kun så langt.

Det gælder også den anden vej. Uden sit team får projektlederen store problemer. Hvis teamet ikke har nok erfaring eller ikke er dygtigt nok, kan projektlederen kun gøre en begrænset forskel. Man kan bruge gode teknikker og metoder til at forbedre situationen, men hvis teamet ikke forbedrer sig eller ikke ønsker at forbedre sig, rammer man til sidst en mur.

Man kan skjule problemet i en periode, afhængigt af projektet og hvor synligt det er for interessenter og kunder, men det kommer frem til sidst.

Galen Low: Jeg kan godt lide sammenstødet mellem roller og ansvar. Jeg har set projektledere pakke designteamets arbejde ind og skabe præsentationen selv, fordi de ville sikre, at det kom rigtigt ud – måske til et usundt niveau af detailstyring.

Jeg har også set det modsatte, hvor projektlederen ikke opdaterede opgaver eller tidsplaner, så jeg tilbød at udfylde statusrapporten. Men som du siger, kommer det frem. Målet er ikke at præstere så højt, at man udfører en andens arbejde for at sikre, at alt bliver gjort. Det er faktisk endnu et tegn på manglende tilpasningsevne.

Ben Willmott: Det kommer frem. Jeg har haft mange samtaler med andre fagområder og teammedlemmer, hvor de sagde noget, og jeg tænkte: »Hvorfor gør du det? Hvorfor lader de dig gøre det?« Så begynder alarmklokkerne at ringe. Det kommer altid frem på et tidspunkt.

Galen Low: Det elsker jeg.

Lad os vende tilbage til begyndelsen. Hvad er egenskaberne, adfærden og kvaliteterne hos en højtydende projektleder? Hvis jeg ikke gør det, er jeg så en frygtelig projektleder? Hvad hvis man kæmper på sin rejse mod høj performance? Er man så fortabt? Skal alle projektledere i teamet være højtydende i dag? Eller er der plads til, at man bare bevæger sig i den retning?

Ben Willmott: Nogle mennesker ønsker ikke at presse sig selv og forbedre sig, og det er helt fint. Hvis man bare vil passe sit arbejde, er tilfreds med det, og virksomheden og projektet fungerer, så behøver man ikke gøre alt dette.

Hvis man vil forbedre sig og udvikle sin karriere, skal man hele tiden se tilbage og spørge: »Hvordan kan jeg blive bedre som projektleder?« Jeg har beskrevet mange forskellige ting inden for de forskellige egenskaber. Man skal ikke fokusere på det hele på én gang. Det tager tid.

Tænk over, hvor du skal fokusere. Måske er det kommunikationen. Se på de problemer, du har haft, og spørg: »Hvad var den grundlæggende årsag? Var det kommunikationen, eller lyttede jeg ikke, da personen fortalte mig det?« Find årsagerne til problemerne, og begynd derefter at tænke over, hvad du kan gøre for at forbedre dig.

Det handler ikke om at gå fra start til slut på få dage. Det er en kontinuerlig proces, hvor man hele tiden forbedrer sig. Jeg leder altid efter måder at forbedre mig på, for det ville være kedeligt bare at gøre det samme hele tiden.

Det er op til dig. Hvis du er tilfreds, præsterer fint, ikke har problemer, og kunden er glad, så er det okay. Men hvis du arbejder med disse egenskaber og forbedrer dem, får du også flere muligheder. Det behøver ikke engang være inden for projektledelse. Gode relationer og god kommunikation betyder, at flere mennesker kender dig.

Så er der større sandsynlighed for, at nogen siger: »Galen, du er måske god til det. Du burde tale med…« Det hænger sammen med dit brand. I sidste ende afhænger det af ens personlige præferencer.

Galen Low: Det er rimeligt. Jeg kan godt lide den måde at se vækst på – både karrierevækst og muligheder. Selv hvis man ikke ønsker at klatre op ad karrierestigen, men bare vil blive ved med at være projektleder, gør det arbejdet mere spændende.

Disse egenskaber er ikke specifikke for projektledere. Man forsøger ikke at blive den bedste statusrapportmaskine eller den bedste producent af Gantt-diagrammer. Man udvikler sig selv og baner vejen for at blive en højtydende professionel og måske bare et godt menneske.

Man er empatisk, tilpasningsdygtig, hjælper med at løse problemer og arbejder sammen med andre mennesker for at nå et mål. Det kan føre en næsten hvor som helst, uanset om man bliver i projektledelse eller går videre til noget andet.

Ben Willmott: Det er i sidste ende mange livsfærdigheder. Man ved aldrig, hvornår en mulighed kommer. Det kan bogstaveligt talt være i morgen. Hvis man er klar til den, kan man gribe den.

Mange projektledere ser stillingsopslag hos andre virksomheder og tænker: »Det kan jeg ikke.« De mangler selvtillid. Men hvis man hele tiden stræber efter at forbedre sig, forstår man, at ikke alt er ens eget ansvar, og at man ikke kan ændre alt. Man kan dog altid forbedre alt en lille smule.

Det styrker ens selvtillid. Når man derefter ser på det andet job, kan man tænke: »Det kan jeg faktisk godt.« Man er i en bedre mental tilstand, når man vurderer det.

Galen Low: Bum. Det elsker jeg. Det er måske et godt sted at slutte.

Ben Willmott: Ja, det var godt.

Galen Low: Det var fantastisk. Ben, mange tak fordi du tog dig tid til at tale med mig i dag. Det har været rigtig sjovt.

Ben Willmott: Jeg har også virkelig nydt det. Tak. Det var en rigtig god samtale. Jeg er sikker på, at vi kunne blive ved, men jeg tror, det er nok for alle.

Galen Low: Ja. Vi inviterer dig tilbage.

Det var det hele. Hvis du har lyst til at deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så bliv en del af vores fællesskab! Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for at læse mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang – tak fordi du lyttede.