Sådan kan projektledere trives i organisationer med skiftende bureaumodeller
Bureauverdenen gennemgår store forandringer med nye forretningsmodeller, mindre teams og nye krav til projektledere. Selvom forstyrrelser kan føles overvældende, skaber de også muligheder for vækst – hvis du ved, hvordan du tilpasser dig. Efterhånden som roller udviskes, og ansvaret hober sig op, har modstandsdygtighed og fleksibilitet aldrig været vigtigere.
Vi har besøg af Harv Nagra, chef for brandkommunikation hos Scoro og vært på podcasten Håndbogen: Bureauets drift, for at gennemgå, hvordan driftsmodellerne ændrer sig, og hvad projektledere kan gøre for at være på forkant. Fra at navigere i usikkerhed til at lede med en udviklingsorienteret tankegang giver denne episode konkrete indsigter til alle, der står over for hurtige forandringer i bureauverdenen.
Interviewhøjdepunkter
- Betydningen af kultur og drift [02:46]
- Det nuværende miljø er stressende med fyringer, økonomisk usikkerhed, AI-forstyrrelser og toldsatser.
- Psykologisk tryghed og en stærk teamkultur er afgørende for succes.
- Teams trives, når medlemmerne føler sig trygge ved at bede om hjælp og indrømme mangler i deres kompetencer.
- Samarbejde og gensidig støtte er afgørende – organisationer bør ikke arbejde i siloer.
- Klar og transparent kommunikation fra ledelsen er nødvendig for at navigere i forandringer.
- En stærk drift er afgørende – virksomheder kan ikke være afhængige af kaos eller konstant improvisation.
- Moden drift omfatter strukturerede teams, klart definerede processer, effektive værktøjer og datadrevet beslutningstagning.
- Vedvarende succes kræver både tilpasningsevne og driftsmæssig disciplin.
- Regelmæssig justering er afgørende på grund af de hurtige forandringer.
- Årlige og kvartalsvise milepæle er vigtige, men månedlige opfølgninger bliver stadig mere nødvendige.
- Teams bør ofte vurdere, om deres arbejde stadig er afstemt og effektivt.
- Det er afgørende at forblive omstillingsparat og åben over for nye tilgange.
De mest fleksible, omstillingsparate og succesfulde teams kan oprigtigt godt lide hinanden. Ledelsen bør fokusere på at opbygge en kultur, hvor teammedlemmerne kan henvende sig til hinanden for at få råd, føle sig trygge ved at indrømme områder, hvor de har brug for at udvikle sig, og støtte hinanden i at udfylde disse huller – enten ved at lære sammen eller ved at hente eksperter ind.
Harv Nagra
- Praktiske tips til månedlige driftsmøder [07:46]
- Månedlige fællesmøder var designet til at være sjove og engagerende med musik og video.
- Møderne blev brugt til at skabe fælles retning for teamet i forhold til missionen og øge motivationen.
- Opdateringer om værktøjer og systemer blev gennemgået og delt for at forbedre arbejdsgangene.
- Færdigheder, der ofte blev glemt, blev genopfrisket, og tilbagevendende driftsproblemer blev håndteret.
- Nye værktøjer og praktiske færdigheder blev delt, ofte med deltagelse af teamets eksperter såsom UX-designere.
- Den hurtige udbredelse af AI-værktøjer blev fremhævet, fordi de gør opgaver nemmere og hurtigere.
- Vigtigheden af at dokumentere opdateringer i en håndbog til senere brug blev understreget.
- Ikke alle værktøjer er relevante for alle, men deling af dem fremmer en kultur præget af læring og eksperimentering.
- Teammedlemmer opfordres til at udforske og dele værktøjer i deres egne roller.
- Momentum og energi skabes ved at skifte mellem, hvem der præsenterer hver måned.
- Følelsen af at være en del af en fremadskuende og innovativ organisation styrkes.
- Udviklingen i bureauernes driftsmodeller [11:37]
- Driftsroller er nu mere anerkendte og værdsatte på tværs af bureauer.
- Tidligere blev driftsopgaver ofte håndteret uofficielt af producere eller direktører.
- Der er sket et skift mod smartere og mere strukturerede forretningsmetoder.
- COVID-19 fremskyndede fjern- og hybridarbejdsmodeller og medførte store driftsmæssige ændringer.
- Bureauer eksperimenterer med nye bemandingsmodeller: freelancere, deltidsbaserede eksperter, outsourcing til fjernmarkeder, nærmarkedsoutsourcing og fjernteams.
- Tjenester som “design som tjeneste” bliver mere almindelige.
- Disse modeller udfordrer virksomhedskulturen, især når eksterne talenter udskiftes løbende.
- Fjernarbejde og deltidsbaserede roller gør det vanskeligere at opretholde inklusion, introduktion, samarbejde og kvalitet.
- Tidligere var videndeling nemt gennem korte samtaler ansigt til ansigt.
- Fjernarbejde har skabt barrierer – nu kræves der beskeder, opkald eller planlagte møder.
- Uformel og spontan udveksling af viden flyder mindre ubesværet.
- Centraliseret dokumentation er vigtig for at sikre ensartet adgang til processer.
- Teams bør stadig opfordres til at kommunikere direkte for at få kontekst og nuancer med.
- Sammenblanding af roller og muligheder for karriereudvikling [17:41]
- Sammenblanding af roller er almindeligt i organisationer på et tidligt udviklingsstadie eller i mindre modne organisationer, ofte på grund af begrænsede ressourcer.
- Det er nu ved at opstå igen på grund af økonomisk pres, nedskæringer og strategiske skift.
- Ved at påtage sig yderligere ansvar kan man opdage sine styrker og bevæge sig i en ny karriereretning.
- Harv bevægede sig ind i driftsområdet ved gentagne gange at træde til for at udbedre mangler uden for sin rolle.
- Klar kommunikation er afgørende for at undgå, at de centrale ansvarsområder kompromitteres.
- Udvidelsen af en rolle bør ideelt set hænge sammen med ens eksisterende opgaver for at skabe en naturlig udvikling.
- En baggrund som “tusindkunstner” kan med tiden blive et stort aktiv, der gør det muligt at bidrage på mange forskellige måder.
- Tag nye ansvarsområder på dig for at udvikle dig, men sæt grænser for at undgå udbrændthed.
- Harv læser “Bredde”, som understøtter værdien af at være generalist for at opnå langsigtet succes.
- Han delte virkelige eksempler på at påtage sig yderligere ansvar i mindre modne organisationer.
- Han forbedrede introduktionen af nye medarbejdere ved at nulstille og opgradere computere til nyansatte.
- Han tog initiativ til at forbedre samarbejdet mellem internationale kontorer ved at oprette et intranet.
- Arbejdsmetoder blev dokumenteret for at understøtte intern videndeling.
- Han trådte til for at håndtere markedsføring på sociale medier, selv om han ikke nød det, på grund af manglende ressourcer.
- Han anerkender, at nogle opgaver er midlertidige, og at målet er at give dem videre på et senere tidspunkt.
- Ledere bør opmuntre til udvikling af færdigheder, men ikke overbebyrde teammedlemmer med uvedkommende opgaver.
- Hvis man tvinger folk til at jonglere med flere uvedkommende roller, kan det føre til udbrændthed og personaleudskiftning.
- Virksomheder bør stræbe efter bæredygtige strukturer med klart definerede og fokuserede roller.
- Det er vigtigt at have dedikerede roller med fokus på interne forhold for at understøtte en sund drift.
Luk ikke muligheder ned. Lær så meget, du kan. Med tiden og gennem hele din karriere bliver disse erfaringer til værktøjer i din værktøjskasse, som gør dig stadig mere unik – og værdifuld.
Harv Nagra
- Fortaler for driftsforbedringer [27:40]
- Projektledere, der skifter fra modne til mindre modne organisationer, står ofte over for kaotiske driftsforhold.
- Modeller for virksomheders modenhed har faser, der går fra kaotiske »finde-på-det-selv«-metoder til effektive, automatiserede systemer.
- Fase 3 (»den stabile æra«) er kendetegnet ved dokumenterede bedste praksisser og tilpasningsdygtige processer.
- Virksomheder i de tidlige faser er ofte afhængige af regneark og adskilte værktøjer, hvilket ikke er bæredygtigt.
- Modne virksomheder bruger integrerede, automatiserede platforme (f.eks. automatisering af professionelle tjenester) for at opnå bedre arbejdsgange og større nøjagtighed.
- Internt orienterede roller (driftsdirektør, økonomidirektør, ressourcechef) er afgørende for kontrol og bæredygtighed.
- Måling af organisationens resultater og kapacitet hjælper med at forudse arbejdsbelastning og risikoen for udbrændthed.
- Nye medarbejdere bør undersøge, om der findes driftsroller, og opbygge relationer til interne fortalere for at fremme forbedringer.
- Deling af relevante ressourcer og podcasts kan hjælpe med at indlede samtaler om driftsmæssig modenhed.
- Bureauer ser ofte ikke sig selv som virksomheder inden for professionelle tjenester.
- Værktøjer til automatisering af professionelle tjenester (PSA) er måske ukendte, men de er vigtige.
- PSA-værktøjer tilbyder dyb integration og automatisering på én enkelt platform.
- Andre muligheder for automatisering omfatter indbyggede integrationer, API’er og værktøjer som Zapier til at forbinde apps.
- Fremtidsudsigter for bureauer [37:37]
- Fremtiden for bureauer er usikker på grund af eksterne faktorer som toldsatser og økonomiske ændringer.
- Bureauer skal forblive fleksible og effektive og undgå at spilde ressourcer (f.eks. freelancere, der venter uden opgaver).
- En øget afhængighed af AI-værktøjer som ChatGPT vil styrke kreativiteten og produktiviteten.
- Væksten i medarbejderantallet kan stabilisere sig; bureauer vil fokusere på at udrette mere med de eksisterende teams.
- Forberedelse betyder optimering af driftsmodeller: mennesker, processer, værktøjer og data.
- Tilskynd ledelsen til at prioritere effektivitet og tilpasningsevne.
- Frem en kultur for videndeling og eksperimenter i teams for at forblive agile og klar til forandringer.
Mød vores gæst
Harv Nagra er chef for brandkommunikation hos Scoro, en platform til arbejdsstyring for bureauer, hvor han bruger sin omfattende erfaring med bureauers drift til at udvikle brandstrategi og fagligt lederskab. Med erfaring som konsulent inden for bureauers drift og som tidligere intern driftsdirektør har Harv specialiseret sig i at optimere arbejdsgange og øge produktiviteten for kreative teams. Han er også vært på Håndbogen: Podcasten om bureauers drift, hvor han deler indsigt i bureauers vækst, driftsmæssige modenhed og bedste praksisser inden for projektledelse. Gennem sit arbejde ønsker Harv at hjælpe bureauer med at strømline deres processer og opnå bæredygtig vækst.
Find fællesskaber, og benyt muligheden for at lytte og lære, så du kan introducere idéer eller plante frø til forandring. Det er en fantastisk karrieremulighed, hvis du ønsker at udvikle dig på en meningsfuld måde. I stedet for at klage over et problem kan du prøve at løse det.
Harv Nagra
Ressourcer fra denne episode:
- Bliv medlem af Digital Project Manager-fællesskabet
- Tilmeld dig nyhedsbrevet for at få vores seneste artikler og podcasts
- Kom i kontakt med Harv på LinkedIn
- Se nærmere på Scoro og Håndbogen: Podcasten om bureauers drift
- Range: Hvorfor generalister triumferer i en specialiseret verden
Relaterede artikler og podcasts:
- Om podcasten
- 5 ting, du kan gøre for at opbygge en sund teamkultur
- 3 enkle måder at skabe psykologisk tryghed på som projektleder
- Psykologisk tryghed i teams reducerer projektfejl med 25 %: Eksempler fra den virkelige verden på, hvordan du kan bruge det
- 9 vigtige kommunikationsstrategier for projekter & hvordan du bedst bruger dem
Læs transskriptionen:
Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.
Galen Low: Du har fået en ny jobtitel! Tillykke. Du har stadig din gamle jobtitel. Og dit team er halvt så stort, som det var i sidste uge. Og du får at vide, at forretningsmodellen er ved at ændre sig for at imødekomme markedets krav. Og du begynder at blive bekymret. Forandring er et lunefuldt bæst. På den ene side destabiliserer den og er ret stressende. Men på den anden side kan den skabe muligheder, efterhånden som forretningsmodeller udvikler sig som reaktion på forandringer.
Det er præcis det, der sker i bureaubranchen lige nu. Og desværre er det en af de ting, hvor der vil være vindere og tabere. Så hvis du leder efter tips til, hvordan du kan forblive modstandsdygtig og skabe de bedste forudsætninger for at trives i bureauernes skiftende driftsmodeller, så lyt med.
Vi skal se nærmere på, præcis hvordan bureauernes driftsmodeller ændrer sig, og hvad du som leder af et projektteam kan gøre for at støtte dine teams, samtidig med at du positionerer dig selv som en tilpasningsdygtig og vækstorienteret drivkraft.
Hej alle, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedpm.com/membership.
Og hvis du interesserer dig for fremadskuende samtaler og praktiske indsigter om digital projektledelse, kan du overveje at abonnere på programmet, som udkommer hver uge.
Okay, i dag taler vi om ændringer i bureauernes driftsmodeller, og om hvordan projektledere kan hjælpe deres teams og sig selv med at overleve og trives, mens gulvbrædderne flytter sig under deres fødder.
Med mig i dag har jeg Harv Nagra — specialist i bureaudrift, chef for brandkommunikation hos Scoro og vært på podcasten The Handbook: Agency Ops.
Harv, tak fordi du vil være med i dag.
Harv Nagra: Det er en fornøjelse, Galen. Jeg er virkelig glad for at være her. Og du har selvfølgelig netop medvirket i vores program, så det er virkelig spændende at lave dette samarbejde med dig.
Galen Low: Jeg elsker et godt podcastbytte. Så til vores lyttere: Dette er faktisk anden del af en samtale, som Harv og jeg begyndte på hans podcast. Hvis du vil høre hele perspektivet, kan du tjekke linket i shownoterne og lytte med. Jeg ved endnu ikke, om det betyder noget, om du lytter til denne først eller ej.
Harv Nagra: Jeg tror, begge rækkefølger fungerer fint.
Galen Low: Og hvis du lytter med og interesserer dig for bureaudrift, kan du overveje at abonnere på Harvs podcast. Den hedder The Handbook. Den er fantastisk. Den er uformel. Den minder lidt om denne. Den er virkelig sjov, og jeg synes, den er god til at give netop det perspektiv. Selv hvis du ikke arbejder med drift, og selv hvis du ikke arbejder i et bureau, giver den en masse perspektiv på forretningsmodenhed, drift, hvordan ting fungerer, og hvordan de kan fungere bedre.
Jeg tænkte, at jeg måske ville begynde med det saftige spørgsmål. Lad mig give os lidt baggrund. Jeg føler, at der sker rigtig meget lige nu med økonomien. Det er, som om den skubber nogle meget dygtige mennesker i mit netværk direkte ind i fyringskøen. Samtidig omstrukturerer bureauerne i håbet om at kunne gøre lidt mere — eller i det mindste lige så meget — med færre ressourcer.
Vi har kunstig intelligens, der forstyrrer vidensarbejdet fra alle sider, og mange fuldtidsroller er nærmest ved at blive omdannet til deltids- og freelanceroller. Mit spørgsmål er: Hvad kan bureauernes leveranceteams gøre for at stå sammen, være modstandsdygtige og støtte hinanden gennem alle disse forandringer?
Harv Nagra: Der sker virkelig meget. Men først og fremmest, Galen, kaster du mig ud på dybt vand med det sværeste spørgsmål som det allerførste.
Galen Low: Hvordan redder vi verden, Harv?
Harv Nagra: Ja. Hvordan redder vi verden? Der sker virkelig meget, Galen. Det er en stressende tid, som du siger. Der har været fyringer i et par år, markedet har været ret vanskeligt, og så er der hele AI-delen og de skræmmende ting, der sker i økonomien med toldsatser og alt muligt andet.
Så ja, det er skræmmende. Men jeg tror, at de mest succesfulde teams, jeg nogensinde har arbejdet i, først og fremmest har haft en stærk kultur. Psykologisk tryghed er et begreb, der falder mig ind. Jeg tror derfor, at de mest fleksible, tilpasningsdygtige og succesfulde teams virkelig kan lide hinanden. Det handler om, at ledelsen opbygger en kultur, hvor folk kan gå til hinanden for at få råd, og hvor ingen er bange for at indrømme, hvilke områder de har brug for at lære mere om, eller hvor de er mindre stærke, så andre kan hjælpe med at udfylde hullerne. Man kan også gå sammen om at finde de nødvendige kompetencer eller hente eksperter ind.
Lær folk, hvordan man gør bestemte ting, eller hvad det nu måtte være, for vi kan ikke overvinde disse udfordringer alene. Vi er ikke skabt til at arbejde som siloer. Det er ikke formålet med en organisation. Vi er nødt til at stole på hinanden, og man har brug for den forbindelse for at holde motivationen oppe. Man har også brug for klarhed og et tydeligt perspektiv fra organisationens side om, hvor man er på vej hen, hvordan man vil tage alle disse værktøjer i brug, og hvordan man vil navigere i nogle af disse udfordringer.
Så kommunikationen skal være meget tydelig. Man må ikke holde kortene så tæt ind til kroppen, at ingen rigtig ved, hvad der foregår. Det ville være en forfærdelig måde at gøre det på. Derfor er kultur det første, der falder mig ind. For det andet arbejder jeg med drift, så jeg er selvfølgelig forudindtaget, men jeg mener oprigtigt, at god drift er helt afgørende.
Man kan simpelthen ikke drive en virkelig succesfuld virksomhed, hvis man hele tiden improviserer. Der er naturligvis en grad af tilpasningsevne og fleksibilitet, som er utrolig vigtig for at få succes. Men man kan ikke hele tiden opfinde det hele på ny. Man kan ikke være afhængig af, at folk overanstrenger sig for at skabe indtrykket af over for kunderne, at tingene er under kontrol, mens der hersker totalt kaos bag kulisserne.
Det er ikke en modstandsdygtig virksomhed. Man er nødt til at arbejde på en mere moden måde og sikre, at teams er struktureret rigtigt, at leverancerne er velorganiserede, at man har en metode, processer og værktøjer, og at man analyserer sine data, så man ikke spilder ressourcer, men kan måle resultater og forudsige, hvad der kommer.
Alt dette peger på god drift og på at arbejde på en mere moden måde.
