Sådan finder du det perfekte samspil mellem drift og PMO

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hvad sker der, når driftschefen pludselig dukker op efter ugers fravær og sender en skarp e-mail om, hvor skuffede de er over projektets fremdrift og den måde, arbejdet bliver udført på? Hele teamet må derefter forsøge at leve op til nye forventninger, som ingen vidste, de havde accepteret. Det er følelsesladet, frustrerende og kan faktisk forsinke projektet.

Er det bare sådan, det er? Eller findes der en måde at få drift og projektledelse til at arbejde helt på linje?

Hvis du har haft svært ved at skabe klarhed og tillid mellem projektledere og driftsteams, så lyt med. Vi undersøger, hvordan man finder det perfekte samspil mellem driftsteamets medlemmer og projektlederne, så alle arbejder efter samme plan og sammen kan udvikle virksomheden på en måde, som hele teamet får glæde af.

Hej alle, og tak fordi I lytter med. Jeg hedder Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk, der hjælper hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan løfte værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere, så besøg thedigitalprojectmanager.com.

I dag taler vi om at finde det perfekte samspil mellem drift og PMO, og hvilken betydning det kan have for virksomhedens teamkultur og bundlinje. Med mig har jeg Alyson Caffrey, ejer og leder af Operations Agency i Nashville, Tennessee.

Hej, Alyson!

Alyson Caffrey: Hej, Galen! Tak fordi jeg måtte være med.

Galen Low: Det er dejligt at have dig med. Og først og fremmest tillykke med, at du er blevet udnævnt til en af de bedste bureaucoaches i 2022 af vores gode venner hos Parakeeto. Det er virkelig spændende.

Alyson Caffrey: Mange tak. Jeg blev faktisk lidt overrasket, men samtidig virkelig beæret.

Galen Low: Alt, hvad jeg ved og har hørt om dig, siger mig, at dit omdømme går forud for dig. Så jeg blev ikke overrasket over at se dig på listen.

Alyson Caffrey: Mange tak.

Galen Low: Listen nævner din virksomhed, Operations Agency. Kan du fortælle lidt om virksomheden og de typer organisationer, dit team hjælper?

Alyson Caffrey: Operations Agency hedder præcis det, den er: et driftsbureau. Mange tror, at drift betyder alt det, der foregår bag kulisserne, og det er selvfølgelig også en del af det. Men hos Operations Agency ser vi på virksomheder og samarbejder med ejerne om at skabe en driftsmæssig plan, der hjælper dem, giver kunderne bedre resultater og gør teamet i stand til at præstere mere effektivt.

Vi arbejder typisk med servicevirksomheder. Det er nok vores vigtigste målgruppe, fordi serviceudbydere ofte kæmper med overgangen fra freelancer til virksomhedsejer. Det kan være svært både at fastholde kvaliteten, bevare fortjenstmargenerne og udvikle virksomheden, hvis ejeren stadig selv er dybt involveret i leverancerne. Vi hjælper med at bygge bro over den kløft.

Galen Low: Det er virkelig interessant, og jeg kan sagtens genkende det fra min egen arbejdshistorie. Jeg har arbejdet med mange bureauer, der blev drevet af ejerne selv. De startede som iværksættere alene eller med et lille team, leverede stadig selv arbejdet og måtte derefter lære, hvad virksomhedsdrift egentlig indebar. Det var ikke det, de startede virksomheden for, men det blev det, de måtte lære for at kunne udvikle den.

Alyson Caffrey: Helt sikkert. Jeg tror, det ofte bliver noget, de ender med at falde ind i, selv om det føles unaturligt. Operations Agency opstod af et behov. Folk begyndte at komme til mig og sige: Kan du ikke bare hjælpe mig med det her? Det er ikke mit sprog.

Og det respekterer jeg. Jeg respekterer, når nogen kan se, at noget er en svaghed, og at det er noget, de må arbejde med som virksomhedsejer, hvis virksomheden skal trives.

Galen Low: I dag er det faktisk lidt fjollet at forsøge at være alt for alle. På nogle områder kan vi lære af mennesker, der allerede har gjort det før, og derefter brede os ud derfra.

Fortæl mig lidt om, hvad der førte til Operations Agency.

Alyson Caffrey: Jeg blev ansat lige efter universitetet som administrativ assistent i en helt ny virksomhed. Det var en ejerledet virksomhed med mange bevægelige dele, og der var kun fire kernepersoner på teamet. På de to år, jeg var der, voksede virksomheden betydeligt.

Jeg gik fra at være administrativ assistent for direktøren til at blive driftschef for omkring 10-15 medarbejdere. Vi havde et komplet salgsteam og et komplet marketingteam og voksede ret hurtigt. Da jeg senere flyttede, gik jeg fra virksomheden.

Inden for få uger kom et par mennesker, jeg havde mødt gennem virksomheden, til mig og spurgte, om jeg kunne gøre for dem, hvad jeg havde gjort for den tidligere ejer. Og jeg tænkte: Det kan jeg vel.

Så jeg skabte Operations Agency ud fra et behov. Jeg sad oppe klokken et om natten og skulle lave et tilbud til min allerførste kunde. Jeg ville gerne have, at kunden skulle synes, jeg virkede professionel. Jeg købte et domænenavn og lavede et flot tilbud i Better Proposals. Jeg ville gerne fremstå som det rigtige valg.

I begyndelsen byggede jeg det hele op fra bunden. Jeg lavede markedsføring, solgte, leverede arbejdet, sendte fakturaer og behandlede løn. Det er vigtigt at gennemgå mange af de processer, fordi man får en dyb forståelse af, hvad det kræver at drive en virksomhed.

Jeg siger altid til nye kunder, at de ikke skal blive frustrerede over at stå i den situation. De føler sig måske overarbejdede og trækker håret ud af hovedet under bruseren, men de er endt dér, fordi de virkelig brænder for at hjælpe mennesker og gøre en forskel med deres virksomhed.

Galen Low: Lad os give lytterne et overblik. Vi vil tale om forholdet mellem et projektledelsesteam og et driftsteam, og hvordan det forhold påvirker virksomhedens vækst, skalering, kultur og samarbejde.

Hvad mener vi præcist, når vi siger projektledelse kontra drift, og hvad er forholdet mellem de to?

Alyson Caffrey: Drift består efter min opfattelse af to hovedspor. Det første er standarden: hvordan vi leverer kerneydelser, holder marketing- og salgsmotoren kørende og håndterer det daglige arbejde. Det omfatter politikker, procedurer og standarder.

Det andet er vækstinitiativerne. Det er de kvartalsvise planlægningsinitiativer, hvor vi beslutter, hvordan vi vil udvikle et bestemt produkt eller en bestemt service. Det kan være lanceringen af en bog, et livearrangement eller noget andet, der ikke normalt indgår i vores standarder.

Projektledelse ligger under begge områder. Derfor bliver projektledelse og drift ofte blandet sammen, og det bør de til en vis grad også blive. I en mindre virksomhed bærer alle mange hatte.

Et projekt kan ses som ethvert afgrænset initiativ med en startdato og en slutdato. Projektledere på standardsiden følger etablerede processer, mens projektledere på initiativsiden ofte skal udfylde flere huller og skabe mere struktur.

Projektledelse er altså indlejret i driften. Der findes marketingprojekter, salgsprojekter, leveranceprojekter, HR-projekter og mange andre former for projekter.

Galen Low: Noget er det daglige rutinearbejde, mens andet er et større spring fremad, der skal udvikle virksomheden. Som projektleder kan man godt føle sig adskilt fra driften, selv om man er en del af den. Hvordan understøtter et projektledelsesteam efter din mening driften bedst?

Alyson Caffrey: Ved at leve op til standarderne. Hvis en digital marketingvirksomhed leverer et SEO-projekt, er projektlederens opgave at leve op til standarden for leverancen. Det påvirker mange driftsmæssige forhold: Kunden bliver længere, kan henvise nye kunder og kan øge virksomhedens tilbagevendende månedlige omsætning.

Jeg ser altid på den tidsmæssige afvigelse i projekterne. Hvis vi kan holde afvigelsen under én dag, kan virksomheden vokse, tage flere kunder ind og skabe mere trænbare leveranceprocesser.

På initiativsiden skal projektlederen have tydelige spilleregler: hvor ofte projektet opdateres, hvor ofte man mødes, og hvilket team og hvilke kompetencer der er til rådighed. Projektlederen er den direkte ansvarlige, men skal også vide, hvilke ressourcer der findes, og hvad der forventes.

Projektlederen bygger ikke nødvendigvis selv løsningen, men fungerer som limen, der holder det hele sammen og sikrer sammenhæng.

Galen Low: Det er en vigtig pointe. Projektlederens opgave er ikke bare at levere til tiden og inden for budgettet. Projektlederen er også en vækstfaktor. Når et projekt leveres uden overskridelser, giver det virksomheden mulighed for at beholde kunder, forbedre marginerne og skalere.

Alyson Caffrey: Præcis. Hvis en projektleder ønsker mere frihed, mere ansvar eller højere løn, kan vi se på, hvordan projekterne leveres. Når projekterne afsluttes til tiden, påvirker det bundlinjen direkte, og så kan virksomheden betale medarbejderne mere.

Galen Low: Hvad er den vigtigste måde, driften kan støtte projektlederne på?

Alyson Caffrey: Ved at etablere tydelige spilleregler. Driften skal være klar på, hvordan projektet opdateres, hvilke data der skal vises, og hvilke nøgletal der skal følges.

Der findes ingen tydeligere måde at sige, hvad man forventer, end at beskrive det konkret og derefter se på tallene sammen hver uge eller hver anden uge.

Driftsteamet bør spørge projektlederen: Hvad har du brug for fra mig for at få klarhed? Derefter skal man aftale, hvordan projektet kommunikeres, hvilket budget der er til rådighed, hvem der er på teamet, og hvilke ressourcer projektlederen har.

Det er ikke hensigtsmæssigt blot at sige, at projektet skal være færdigt ved månedens udgang, og så overlade resten til projektlederen. Uden en fast rytme ender driftsfolkene med pludselig at dukke op, lede efter information og blive frustrerede over, at den ikke ligger, hvor de forventer.

Det skaber en ond cirkel, hvor driften siger, at projektet ikke er opdateret, og projektlederen svarer, at ingen har fortalt, hvordan det skulle gøres. Det er et driftsproblem, ikke nødvendigvis projektlederens fejl.

Galen Low: Det er en meget almindelig udfordring. Den bedste måde for driften at støtte projektlederne på er altså at give dem klarhed, en fast rytme, information og tydelige forventninger.

Når vi ser på teams, der fungerer godt sammen, hvilke egenskaber er så afgørende?

Alyson Caffrey: For det første klare spilleregler og standarder. For det andet effektiv og konsekvent kommunikation. Det er svært, når man kun kommunikerer, når noget er galt. En fast rytme gør det også muligt at anerkende teamets arbejde, når alt går godt.

For det tredje er der synlighed i data. Data hjælper os med at se, om standarderne faktisk er realistiske. Hvis standarden siger, at en ny kunde skal onboardes inden for 24 timer, men data viser, at det er umuligt med den nuværende proces, må vi justere standarden.

Data gør også kommunikation og træning mere objektiv. Hvis en ny medarbejder gentagne gange misser bestemte punkter, kan vi tilføje træning eller ekstra støtte.

Galen Low: Data kan være intimiderende, men det giver os et grundlag for at tale om andet end følelser og gråzoner. Det hjælper os med at vurdere, om målene er realistiske, og om vi skal ændre målet eller processen.

Hvad er de første skridt, hvis en organisation har problemer med driftsmæssig effektivitet eller projektindtjening?

Alyson Caffrey: Jeg ville starte med at undersøge tre områder. Først: Er forventningerne klare? Har vi standarder for projektleverancer, tydelige teamroller, procedurer og tilstrækkelig oplæring?

Dernæst: Hvad er blevet kommunikeret? Mange virksomhedsejere har været skuffede over projektlederens præstation uden nogensinde at sige det direkte. Problemer bør tages op tidligt, så de ikke vokser sig større.

Til sidst ser jeg på data. Ved vi, om projektet er til tiden og inden for budgettet? Ved vi det dagen før leveringen, eller ved vi det allerede efter den første måned?

Hvis forholdet fungerer dårligt, er et af disse tre områder typisk svagt, eller også mangler de alle. Det er ikke nødvendigvis nogens skyld. Virksomheden kan være vokset hurtigt, og alle kan have haft for mange roller.

Man kan sammenligne det med parterapi. Man behøver ikke vente, til forholdet er brudt sammen. Det er en proaktiv måde at opbygge gode samarbejdsevner på.

Galen Low: Hvilke konflikter mellem drift og projektledelse har du set, som var svære at løse, men som samtidig åbnede døren til forbedringer?

Alyson Caffrey: Jeg arbejdede engang med et team, der lavede mange lanceringer. De havde et kursus og et coachingprogram, men deres projekter var kaotiske. De havde ingen ordentlig sporingsløsning eller faste procedurer. De fløj efter mavefornemmelsen og forventede, at projektlederen skulle lukke alle huller.

Vi skabte derfor et målekort for de 15 dage, en lancering varede. Hver dag holdt teamet et kort møde for at gennemgå dagens data. Det viste, hvad der skulle justeres. Vi etablerede også klare standarder for, hvordan projektet skulle køres, så ansvaret ikke alene lå hos projektlederen.

Projektledere og driftsledere har ofte overlappende kompetencer, men de er ikke den samme rolle. Projektlederen skal holde projektet på sporet, samle løse ender og fungere som lim. Projektlederen er først og fremmest udfører, ikke nødvendigvis den person, der skal skabe alle processerne.

Galen Low: Hvordan indsamler man data på projekter, hvor der ikke naturligt findes daglige målinger?

Alyson Caffrey: Start med at spørge: Hvad vil du gerne se? Det kan være leveringstid, antal revisioner, budget eller andre grundlæggende nøgletal. Derefter kan man gå dybere og undersøge, hvorfor tallene ser ud, som de gør.

Tænk på data som russiske dukker. Det store tal fortæller en overordnet historie, og de mindre tal under det forklarer, hvorfor det ser sådan ud.

Start med fire eller fem datapunkter. Hvis alt ser fint ud, er der ingen grund til at overvælde teamet med flere tal. Brug de værktøjer, der allerede findes, og undersøg først, om projektstyringssystemet kan rapportere tallene automatisk. Hvis ikke, kan man se på andre systemer eller overveje en enkel manuel registrering.

Det vigtigste er at spørge, hvor vigtigt målet er, og hvor svært det er at få et pålideligt tal.

Galen Low: Hvordan får man en gruppe projektledere, der arbejder meget selvstændigt, til at følge standardiserede leverancepraksisser?

Alyson Caffrey: Det kan være som at tæmme et vildt dyr, især hvis projektlederen har stor erfaring og allerede skaber gode resultater. Man bør begynde med en åben samtale: Hvordan kan vi hjælpe dig med at opnå endnu bedre resultater?

Erfarne projektledere har ofte udviklet metoder, der fungerer. Derfor bør man undersøge, hvilke dele der skaber værdi, og derefter indgå en aftale om, hvordan de kan integreres i organisationens standarder.

Det handler ikke om at binde folk fast. Hvis noget fungerer, skal man bevare det gode. Men man skal også aftale, hvordan projektlederen rapporterer, kommunikerer og arbejder sammen med driften.

Hvis en projektleder konsekvent nægter at følge rimelige standarder eller møde driften halvvejs, kan personen være et dårligt match for organisationen. Men den vurdering bør først komme efter en ærlig dialog.

Galen Low: Hvilket råd vil du give organisationer, der gerne vil ændre noget, men ikke er overbeviste om, at de skal investere i ekstern hjælp?

Alyson Caffrey: Jeg kan ikke ønske forandring for dig, mere end du selv ønsker den. Hvis virksomheden stadig fungerer, kan man begynde med at bruge nogle af de principper, vi har talt om: tydelige standarder, en fast kommunikationsrytme og relevante data.

Det er bedre at arbejde proaktivt end at vente, til alt bryder sammen. Når problemerne bliver store, er det hårdere for virksomheden og mere belastende mentalt og følelsesmæssigt.

Det kan være nyttigt at få en person udefra til at se på virksomheden og pege på de vigtigste huller. Det gælder for drift, marketing, salg og andre områder. Hvis du ikke vil investere i ekstern hjælp endnu, så begynd med samtalerne i dit eget team.

Hvis benet er brækket, så ring til mig. Men ellers kan du begynde i det små og se, hvilken effekt en lille ændring kan have.

Galen Low: Det vigtigste, jeg tager med, er idéen om et datamålekort og en fast rytme, hvor projektledere mødes med driftsteamet. Statusmøder er ikke kun relevante for forholdet mellem en kunde og en projektleder. Hvis vi ikke løbende taler om data og forventninger, ender vi let i en situation, hvor nogen pludselig dukker op og siger, at alt er afsporet.

En fast ramme gør det muligt at forstå, hvordan projektet løfter virksomheden, skaber vækst og giver medarbejderne en bedre arbejdshverdag.

Alyson Caffrey: Det har været rigtig sjovt at tale om alle disse emner.

Galen Low: Det har det virkelig. Forhåbentlig fandt lytterne samtalen interessant.

Alyson Caffrey fra Operations Agency: Find hende online. Vi kunne tale i timevis, men vi må hellere lave endnu en episode.

Alyson Caffrey: Helt sikkert.

Galen Low: Mange tak, fordi du ville være med. Vi tales forhåbentlig snart ved.

Hvad synes du? Samarbejder dine projektledelses- og driftsteams så godt, som de kunne? Eller er kulturen præget af en nødvendig våbenhvile? Hvad ville der ske med din virksomhed og organisationskultur, hvis du kunne maksimere samspillet mellem drift og PMO? Fortæl os, hvad du tænker, i kommentarerne nedenfor!

Hvis du vil styrke dine færdigheder som strategisk projektleder, så bliv en del af vores fællesskab. Besøg thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til et støttende fællesskab, der deler viden, løser komplekse udfordringer og sammen former fremtiden for vores fag.

Fra gennemarbejdede skabeloner og månedlige træningssessioner, der sparer dig tid og energi, til støtte fra andre medlemmer gennem diskussionsfora, fællesskabsarrangementer og mastermind-grupper: Som medlem får du over tusind mennesker i ryggen, mens du udvikler din karriere inden for digital projektleverance.

Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com

Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.