PMO’ens strategiske rolle i digital transformation

Galen Low: Er der ting, som PMO-ledere skal holde op med at gøre for at få succes?

Amireh Amirmazaheri: Det handler ikke om projekterne. Det handler om hele virksomheden. Du er ikke ansvarlig for projektets succes. Det ansvar ligger hos projektlederen, og du er der for at muliggøre det og styrke projektteamet, så det kan levere det rigtige. PMO er en selvstændig profession, der kræver sine egne kompetencer.

Galen Low: Lad os sige, at en projektleder bliver bedt om at etablere et PMO, eller at en person ønsker at gå fra projektledelse til PMO. Hvad er den bedste måde for vedkommende at lære nogle af kompetencerne på og argumentere for mere støtte til at etablere et PMO?

Amireh Amirmazaheri: Du skal begynde fra starten, og du skal aflære en masse for at arbejde dig ind i professionen. Indgangsniveauet er ikke det samme. I projektledelse leder du med magt, men i PMO leder du med formål.

Galen Low: Er der nogle nye kompetencer, som du mener, at personer i denne rolle bør fokusere på, eller som personer, der ønsker at blive PMO-ledere i fremtiden, bør udvikle?

Amireh Amirmazaheri: Ja, bestemt. For PMO'et er det første, at—

Galen Low: Velkommen til podcasten The Digital Project Manager — programmet, der hjælper ledere med leverancer med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede med selvtillid i AI-alderen. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra virkeligheden, nye værktøjer, gennemprøvede rammer og en lejlighedsvis krigshistorie fra projektfrontlinjen. Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare forsøger at holde kaos under kontrol, er du landet det rigtige sted. Lad os komme i gang.

I dag taler vi om PMO'ets rolle i denne æra af AI-ledet digital transformation, og om hvordan PMO'ernes fremtid kan se ud i de næste tre til fem år.

Med mig i dag har jeg Amireh Amirmazaheri, grundlægger og administrerende direktør for PM Solutions. Amireh er en yderst erfaren konsulent, der har brugt mere end to årtier på at udfylde mange roller — fra teknisk specialist og forretningsanalytiker til programleder og specialist i projektstyringskontorer. I dag hjælper hun virksomheder med at implementere, udvikle og administrere deres EPMO-systemer og styring.

Amireh, mange tak, fordi du er med i dag.

Amireh Amirmazaheri: Tak, Galen. Mange tak, fordi du inviterede mig.

Galen Low: Jeg er så glad for, at vi kunne få det til at hænge sammen. Vi befinder os på hver vores side af verden. Jeg er i Toronto, Amireh er i Sydney, og vi har koordineret det her i et stykke tid. Jeg glæder mig virkelig til at komme i gang. Jeg har fulgt dig på afstand i et stykke tid.

Du er bestemt en autoritet, når det handler om PMO'er og en progressiv måde at tænke på dem på — et meget fremadskuende perspektiv. Jeg har set alt det, du har lagt ud. Jeg har fulgt de arrangementer, du har talt ved, og de organisationer, du har hjulpet. Du brænder tydeligvis for området, og helt ærligt håber jeg, at denne samtale kommer vidt omkring. Men for en sikkerheds skyld er her den plan, jeg har skitseret for os i dag.

Til at begynde med ville jeg have ét stort, brændende spørgsmål af vejen — det spørgsmål, som alle gerne vil kende svaret på. Derefter vil jeg zoome ud og tale om tre ting. For det første vil jeg tale om den moderne PMO-leders kompetencer, og hvordan de er under forandring.

Hvor kommende PMO-specialister bør søge hen for at udvikle deres kompetencer. Derefter vil jeg tale om, hvordan PMO'er kan ændre deres omdømme i den voksende bølge af AI-anvendelse. Til sidst vil jeg fokusere på fremtidens AI-understøttede PMO. Hvordan ser det ud, og hvad skal vi være opmærksomme på? Hvad siger du til det?

Amireh Amirmazaheri: Det bliver sjovt. Lad os begynde.

Galen Low: Fremragende. Lad os komme i gang. Jeg vil begynde med ét brændende spørgsmål, men jeg vil bygge lidt op til det. Ud fra det, jeg kan se, har din karriere dækket størstedelen af det, som mange mennesker har oplevet som en bølge af digital transformation. I løbet af de seneste to årtier har virksomheder digitaliseret og automatiseret centrale forretningsprocesser, flyttet sig fra lokal infrastruktur til skyen, udviklet business intelligence-systemer, der var utænkelige i begyndelsen af 00'erne, og så videre.

I dag står vi ved begyndelsen af den næste bølge af digital transformation — denne gang drevet af kunstig intelligens' potentiale. Derfor vil jeg spørge: Hvad er anderledes ved denne bølge af AI-ledet digital transformation set fra et PMO-perspektiv sammenlignet med tidligere perioder med digital transformation? Eller sagt på en anden måde: Hvad er anderledes ved projektstyringskontorets rolle i dag, som ikke var tilfældet for blot tre til fem år siden?

Amireh Amirmazaheri: Du ved, Galen, hvis du forestiller dig PMO'et som en person, som et menneske, så gennemgår ethvert velfungerende PMO også forskellige livsstadier. Efter min opfattelse og ud fra det, jeg ser, er PMO'et nu ungt og i gang med at finde sin identitet.

Det viser nu, hvad formålet med denne funktion eller denne person er i verden, og hvilken værdi denne person eller autoritet kan tilføre virksomheden. Hvis du ser hele verden som én samlet virksomhed, og PMO'et som én funktion eller én person, befinder denne person sig nu i en ung alder — måske i slutningen af tyverne eller begyndelsen af trediverne — med god information og god mental og fysisk styrke til at bevise sin værdi og identitet i virksomheden.

Men PMO'et er stadig ikke modent og erfarent nok til at repræsentere det strategiske partnerskab i virksomheden. Baseret på det, vi ser i PMO Global Awards-serien, kan vi se, at de fremragende PMO'er i stigende grad befinder sig på niveauet for strategiske beslutninger. Vi ser, at PMO'erne spiller en reel rolle som virksomhedens tredje øje og tredje hånd ved at vise virksomheden, hvor den er på vej hen, og hvilke risici der findes, samtidig med at de kan demonstrere den værdi, de leverer.

På den anden side kan vi ud fra statistikkerne se, at den seneste undersøgelse — PMO Squad 2024 — viste, at 64 % af PMO'erne stadig ikke er i stand til at demonstrere den værdi, de leverer. Som du kan se, afhænger PMO'ernes forskellige rejse gennem virksomheden i høj grad af økonomien i det geografiske område, hvor virksomheden findes.

Det afhænger også af kulturen, risikovilligheden og forandringsvilligheden i denne kultur. For at opsummere kan jeg se, at denne person nu har tilegnet sig sin egen viden. Personen er uddannet fra et universitet og har fået alle disse standarder, al denne ekspertise og den viden, der er nødvendig for at etablere fundamentet.

Men når det kommer til praksis, er personen ikke klar over, hvordan man bliver en reel strategisk partner for virksomheden. Jeg har mødt flere PMO-professionelle, som nu sidder i ledelsesstole, men på den anden side har jeg også mødt mange PMO'er, der stadig mener, at de er en projektstøttefunktion og befinder sig inde i projektet i stedet for på virksomhedsniveau.

Galen Low: Det elsker jeg virkelig. Jeg synes, det er en smuk måde at tænke på et PMO som en person på — og ikke som en fuldt modnet person. I mit eget hoved tænker jeg: Ja, præcis. Det tidspunkt, hvor jeg ikke rigtig følte, at jeg forstod mit formål eller hvem jeg egentlig var, kom først, da jeg var i trediverne. Jeg tænkte slet ikke på det på den måde.

Jeg tænkte mere på PMO'er, der stod over for en ny udfordring fra det samme udgangspunkt som tidligere. AI kommer til, og på nogle måder er det det samme, mens det på andre måder er anderledes. Men jeg elsker tanken om, at forskellen er, at PMO'et nu er ældre og mere modent, end det var under tidligere bølger af digital transformation — og næsten står på tærsklen til enten at få en plads ved bordet eller allerede have en plads ved bordet og blot forsøge at finde ud af, hvordan det kan være den tredje hånd og den anden indflydelse, der skaber strategisk værdi.

Det har jeg aldrig tænkt på den måde før. Og måske er det det, der gør PMO'ets rolle anderledes i dag. Ikke nødvendigvis at AI ændrer tingene, men at PMO'et nu er mere modent. Det bliver opfattet som mere modent, og flere og flere virksomheder accepterer, at det ikke er et administrativt, kontrollerende og styrende organ, der slår folk over fingrene og håndhæver processer, men faktisk en forretningspartner i organisationen, der skaber strategisk værdi og tænker i forretningsmål.

Amireh Amirmazaheri: Ja. Du ved, Galen, vi har stadig mange organisationer og virksomheder, der ikke ved, hvad et PMO er. Vi ser stadig mange, der tænker: Er PMO'et en projektkontrolfunktion, en rapporteringsfunktion eller en kvalitetssikringsfunktion?

Så det bærer stadig sit elefant-i-rummet-koncept som en del af PMO'ets natur. Men når man går ind i et digitalt transformationsprogram, kan jeg se, at PMO'erne ikke rigtig bliver værdsat eller har haft tilstrækkelig mulighed for at være en del af selve digitaliseringsprogrammerne. På den anden side kan vi se, at PMO'et i mange organisationer sidder uden for digitaliseringsprogrammets kerne.

De hører først om, at en transformation finder sted, når programmet nærmer sig afslutningen af leverancen og værdifasen i sin livscyklus. Det er meget trist. Hvis PMO'et derimod sidder som strategisk partner for virksomheden, og hvis digital transformation er en del af virksomhedens strategiske målsætning, skal PMO'et være opmærksomt på, hvornår det sker, og ikke være genstand for den forandring, som transformationen bringer med sig. Det bør faktisk være den arm af virksomheden, der muliggør transformationen.

Jeg har skrevet flere artikler om PMO'et som pilot for digital transformation, og i dem alle siger jeg, at PMO'et skal være en funktion, der leverer VIP-service til CIO'en eller hovedsponsoren for digitaliseringsprogrammet.

Hvis du sidder på EPMO- eller PMO-niveau i virksomheden, er virksomhedens strategiske partner og er klar over, at en digital transformation finder sted, skal du træde frem og definere og designe et specifikt PMO.

Det er nærmest en concierge-service for det pågældende digitaliseringsprogram. Transformationsprogrammet berører alle dele af virksomheden, både indadtil og udadtil, og du er den funktion, der bedst kan muliggøre programmet og mindske risikoen for, at det mislykkes. Desværre ser vi ikke dette i mange organisationer. Organisationerne tænker blot: Vi har et transformationsprogram. Vi vil indføre AI, og så ser de kun på den lille tekniske og teknologiske del.

Ingen ser på, hvem der sidder på programniveau, hvem der styrer det, hvem der leder programmet, hvem der definerer projekterne i det, eller hvor planen for dette specifikke program er.

Undervejs når vi derfor til et punkt, hvor vi ikke ved, hvilke risici der findes, eller hvor vi står med hensyn til at håndtere programmets risici. Vi når til et punkt, hvor vi ikke ved, hvor mange ressourcer vi har brug for, eller hvornår de skal tilgå eller forlade programmet. Vi ved heller ikke, hvor meget vi påvirker den operationelle funktion i virksomheden.

Det er et stort hul, og vi ser, at denne unge funktion stadig ikke har fundet sin plads i forhold til digitaliseringsprogrammerne. Jeg bryder mig ikke om at sige det, men det er virkeligheden.

Galen Low: Nej, og det giver mening. Jeg synes, det hænger sammen med det, du sagde tidligere: at PMO'er på en måde skal beslutte, hvad deres formål er. I tidligere samtaler har jeg indrammet det som branding, men det er faktisk lidt mere end det. Det handler ikke kun om at beslutte, hvad man står for, og derefter kommunikere det til omverdenen, så andre ikke laver antagelser om en og ens arbejde. Det handler også om, som du siger, at designe det på en måde, så det bliver en værdifuld service for virksomheden.

Det handler ikke nødvendigvis bare om at sige: Det er sådan, vi er, og vi er strategiske — stol på os. Det handler faktisk om bevidst at designe og kommunikere værdien af at inddrage PMO'et tidligere i den strategiske planlægning, så det kan spille rollen som strategisk eksekvering og ikke kun eksekvering. Det er måske semantik, men jeg mener, at der er en forskel.

Det, du siger, er vel: Vi har planlagt alt i vores digitale transformation — gå i gang — og så siger PMO'et: Vent lige. Vi har ikke nok information. Vi har ikke planlagt det ordentligt. Hvordan ved I, at det hele kommer til at gå godt? Vi ser alle overskrifterne om, at mange AI-projekter statistisk betragtes som fiaskoer, i hvert fald i overskrifterne.

Når du præsenterer det på den måde, tænker jeg: Ja, det udfylder det andet hul, nemlig at alles AI-transformation ikke nødvendigvis forløber som planlagt, fordi der ikke er nogen, der ser på den fra et overordnet perspektiv med fokus på ressourcer, risici, processer og tydeligt ejerskab.

Amireh Amirmazaheri: Men har vi en plan for det? Hvad er kriterierne for at måle succes? Hvordan kan du se og sige, at programmet er en succes eller en fiasko? Vi ser, at omkring 70 % af digitaliseringsprogrammerne mislykkes. Men hvad betyder det? Det betyder, at de ikke får det afkast, de havde investeret i, eller at de ikke opnår de gevinster eller den værdi, som de lovede at levere.

I mange tilfælde ser vi, at digitaliseringsprogrammer bliver stoppet. I mange scenarier kan jeg sige, at virksomheden når frem til: Dette program er bare en udgift for virksomheden. Hvornår ser vi lyset for enden af tunnelen? Det sker.

Vi kan se, at der investeres enorme beløb i digital transformation. Nu hører vi meget om AI-anvendelse. Mange organisationer er meget begejstrede, men jeg ved ikke, om du har læst McKinsey-rapporten for nylig. Flertallet ser ikke på det langsigtet. De er meget ivrige efter at springe på det. De begynder at bygge og implementere det, men det er stadig uklart, om de blot udvider det eller gentager det.

På den anden side ser vi, at mennesket nu bliver offer for sit eget rod. I sidste ende bygger al denne AI-anvendelse på den algoritme og de data, man har. Hvor mange virksomheder har du fundet, der har rene data? Hvor mange virksomheder har du fundet, der har klare algoritmer? Der er mange aspekter, man skal se på. Det er skræmmende, men samtidig spændende at vide, at der er så meget plads til at udforske og lære.

Galen Low: Det ser så enkelt ud på overfladen, især sådan som generativ AI er blevet præsenteret for os som store sprogmodeller. Man skriver bare noget ind, og så sker der magi. Hvis vi bruger din tunnel-analogi, tror virksomheder nogle gange, at tunnelen er kort. Det er hurtige gevinster. Vi eksperimenterer, og det kommer til at virke.

Det bliver ligesom, når jeg planlægger min ferie med ChatGPT: Lad os komme af sted. Og så når de til et punkt, hvor de tænker: Vent, vi er stadig i tunnelen. Vi er nødt til at gå tilbage i tunnelen for at sikre, at vi har en styringsramme, at vores data er rene, og at vi har modeller, der er tilpasset vores virksomhed.

Vi skal også have tænkt over privatliv, og over den rodede følelse, når virksomheden siger: Vi bløder penge lige nu. Vi er nødt til at stoppe. Faktisk er det et længerevarende projekt. Vi havde bare ikke planlagt det som et langsigtet projekt, og ikke alle organisationer betragter det sådan. Det ligner noget, der giver øjeblikkelig tilfredsstillelse, men hvis det skal gøres rigtigt — ligesom al transformation og især digital transformation — er det en rejse.

Meget specifikt kalder vi det en rejse til skyen. Ikke et hop, et spring og et enkelt skridt til skyen. Det kræver faktisk meget, og der er meget i det. Det er næsten denne kognitive afkobling, hvor man tænker: Det burde være nemt. Vi kobler EPMO'et på senere, og så ser vi resultater inden for et år.

Det kræver faktisk en ny indramning og at PMO'et spiller rollen som den ekstra hånd, der guider virksomheden med hensyn til strategien. Vi er nødt til at kortlægge det, ellers kommer det ikke til at fungere.

Amireh Amirmazaheri: Før vi begyndte, sagde jeg til dig, at jeg foretrækker at være ærlig, ikke? Jeg bruger ikke makeup, men jeg kan godt lide at være naturlig og meget ægte. Det er noget, PMO'et skal være. PMO'ets rolle er at vise virksomheden den grimme sandhed og vise, at hvis man går denne vej, er det her, man ender.

Det er her, PMO'et kan demonstrere sin værdi. Jeg var med i en podcast med Fatima Bucci, og hun spurgte mig: Vi taler om værdi og alt det der, men hvad er denne værdi? Jeg gav et eksempel: Du går til lægen, fordi du har smerter, og lægen spørger, hvor stærke smerterne er på en skala fra et til ti. Du siger otte. De giver dig noget og spørger: Hvad er smerten nu? Du siger fire. Den værdi, medicinen har givet dig, er en reduktion af smerten på 50 %. Det er så enkelt.

At definere værdien er en del af PMO'ets eget arbejde. Det skal ikke gøres unødigt kompliceret, men man skal forstå præcis, hvad man gør, og hvilke risici man mindsker. Når vi går ind i digitaliseringsprogrammet, findes der allerede mange oplysninger om digital transformation, men du kan ikke bare tage en masse scenarier og undersøge dem uden at tilpasse dem til din virksomhed.

For nylig blev vi involveret i et digitaliseringsprogram for at evaluere et PMO. Vi kom med scenarier og sagde: Dette er jeres program. I budgetterer med 200 millioner dollars til programmet, og dette er de risici, som virksomheden har identificeret. I taler om, at I måske mister en af virksomhedens største indtægtskanaler.

Hvis programmet stoppes, eller hvis det mislykkes, er dette den skade, I påfører virksomheden. Som jeg sagde, vil jeg være ærlig. At etablere et PMO betyder ikke i sig selv, at alt bliver perfekt. PMO'et har ikke en tryllestav, der siger: Bing, nu har I succes.

Men PMO'et kan i det mindste sige: Hvis I tager mig med på jeres rejse på et bestemt tidspunkt i programmets livscyklus, kan jeg spare jer 40 %. Vi ved, at sandsynligheden for fiasko i et digitaliseringsprogram er omkring 70 % i hver fase — fra undersøgelse og parathed til levering, mobilisering, værdirealisering og afslutning.

Det afhænger virkelig af, hvornår du bringer PMO'et ind i rejsen. Når PMO'et er involveret med de rette kompetencer, hvor meget kan PMO'et så reducere risikoen for fiasko?

Hvis du kan tale med virksomheden på det sprog og sige: Jeg vil ikke forsøge at løse alt for jer. Jeg vil være ærlig. Dette skib, der er på vej, har 70 % risiko for at mislykkes. I så fald mister I dette beløb, denne del af jeres omdømme eller hvad der ellers er vigtigt for virksomheden.

Det er vigtigt at erkende, hvornår denne funktion kan tilføre mest værdi. Samtidig skal PMO'et have specifikke og specialiserede kompetencer til at drive funktionen for et digitaliseringsprogram. Hvis du driver et EPMO i en virksomhed, der gennemfører et digitaliseringsprogram, kan det PMO, der allerede findes, måske ikke tilpasse sig programmet.

Derfor bør virksomheden have et PMO for det specifikke program, som er tilpasset EPMO'et eller PMO'et i organisationen. Men PMO'et i programmet skal have særlige kompetencer. Det skal forstå kundecentreret design. Det skal forstå, hvordan ressourcer håndteres mellem virksomheden, driften og transformationsprogrammet.

Det skal forstå, hvor leverandører kan skabe problemer, og hvordan leverandøren skal håndteres. Hvilken styring skal være på plads for at sikre, at leverandøren faktisk leverer det, den skal levere, i stedet for at ødelægge virksomhedens ressourcer og struktur?

Det er meget vigtigt, og vi kan se, at mange digitaliseringsprogrammer — særligt med systemintegratorer som leverandører — ender i tvister, krav og alle den slags ting, når leverancen nærmer sig sin afslutning. Det er meget trist.

Galen Low: Det er jeg enig i. Jeg spekulerer på, om vi kan gå videre til det, for det, jeg hæfter mig ved, er kompetencerne hos de personer, PMO-lederne og de mennesker, der har ansvaret.

Vi taler om kapabiliteter. Tidligere talte vi om evnen til at definere og kommunikere værdi samt definere og kommunikere risiko. Nogle af disse færdigheder og kapabiliteter burde en PMO-leder allerede have. Er der nogle nye kompetencer, som du mener, at personer i rollen bør fokusere på, eller som kommende PMO-ledere bør udvikle?

Amireh Amirmazaheri: Ja. Det vigtigste, jeg vil tilføje — ikke kun specifikt for PMO'et, men især for PMO'et — er evnen til at lære hurtigt og også aflære hurtigt. Den måde, vi bevæger os fremad på, kræver, at vi forstår, at det, jeg lærer i dag, måske ikke er tilgængeligt om to dage.

Derfor er det meget vigtigt, at vi forstår og er tilpasningsdygtige i vores læring. Vi skal kunne træffe beslutninger hurtigt og lede hurtigt. En af de ting, der normalt er skjult i PMO'ets kompetencesæt, er ledelse, fordi PMO'et er den funktion, der aldrig får æren for resultaterne.

Hvis virksomheden har succes, kommer ingen og siger tak. Men hvis den mislykkes, siger de: Dette PMO fungerer ikke. Det er normen i denne profession, og det skal man acceptere.

Ledelse er meget vigtigt, fordi ledelsens DNA ikke handler om ære til lederen. Den sande leder er ikke den, der sidder og venter på tak eller anerkendelse. Det er den, der glæder sig over hele virksomhedens succes.

Når jeg arbejder med en kunde, og jeg ser kunden gentage noget, jeg har sagt, eller faktisk tage det skifte til sig, som vi forsøgte at hjælpe dem med, tænker jeg: Ja, jeg fik det til at ske. Det er en tilfredsstillende følelse. Derefter giver jeg dem al æren, fordi det faktisk er dem, der gør det.

Så til PMO-ledere anbefaler jeg at lære at lære hurtigt, træffe beslutninger hurtigt og lede. Disse tre elementer er meget vigtige. Som du ved, er det ikke nyt, at alle fremtidige roller skal være teknologisk kyndige. Du skal kunne se mønstre, arbejde med tal, visualisere ting og kommunikere dem.

Efterhånden som vi tager ny teknologi i brug, som AI-agenter og robotter, skal du bare se dig omkring i dit eget hjem. Hvis du finder en robot, der kan rengøre vægge, er mit system til rengøring af hjemmet komplet. Jeg mangler kun en robot, der kan pudse vinduer.

Se dig omkring. Du har mange digitale medarbejdere omkring dig, selv i dit eget hjem. Derfor er det meget vigtigt, at vi er digitalt kompetente, kan se mønstre, forstå forbindelser, se logikken, definere arbejdsgangen og være konsekvente. For datamængden vokser, når vi mister konsekvensen.

Galen Low: Det er rimeligt. Jeg kan virkelig godt lide det. De to ting, jeg synes er interessante, er, at noget af dette ikke er nyt. Digital transformation har naturligvis foregået i et stykke tid. At være teknologisk kyndig er noget, der forventes af personer i en PMO-rolle.

Men jeg kan godt lide hurtigheden og det utaknemmelige i rollen. Begge dele er meget relevante: den hastighed, hvormed selv AI som teknologi ændrer sig, og den hastighed, hvormed virksomheder forsøger at følge med.

Den hurtige læring og hurtige beslutningstagning er meget præcis. Det handler ikke bare om beslutningstagning og læring, men om hurtig læring og hurtig beslutningstagning, fordi alt sker og udfolder sig i realtid. Ingen kan nødvendigvis være ekspert i den nye forandring. Det handler om at se mønstre, forstå konsekvenserne og risiciene og være beslutsom.

Derefter planlægger man det næste skridt. Det er vigtigt at fremhæve. Og utaknemmeligheden har jeg aldrig rigtig tænkt over. Jeg kalder det utaknemmelighed, fordi det normalt er sådan, vi beskriver det. De klassiske PMO-memes siger, at man aldrig får æren, men altid får skylden.

Jeg kan godt lide den måde, du forklarede det på. Det er en tankegang, der næsten minder om forældreledelse. Det er stille ledelse.

Amireh Amirmazaheri: Tjenende ledelse.

Galen Low: Ja, præcis. Det er i høj grad tjenende ledelse, og det handler om AI og transformation. Mange vil gerne vifte med flaget og tage æren. Det er måske i orden, fordi effekten er der.

Selv hvis det ikke er noget, der rettes mod dig som PMO-leder eller som person, der arbejder i PMO'et, er arbejdet stadig blevet udført. Det er faktisk effekten, og det er der, glæden kommer fra. Ikke at vente på et klap på skulderen. Det er en interessant tankegang.

Amireh Amirmazaheri: Hvis du venter på et tak, trækker det bare ud. Det fører tilbage til spørgsmålet om, hvor du ser den værdi, du tilfører. Hvis du måler din værdi på, hvor mange tak eller hvor mange gange du hører godt gået, er det en tom måling.

Galen Low: En forfængelighedsmåling i ekstrem grad.

Amireh Amirmazaheri: Præcis.

Galen Low: Du sagde noget tidligere, som jeg gerne vil vende tilbage til. Du sagde, at der er ting, vi skal aflære, og det satte noget i gang hos mig. PMO'er har stadig — og har i et stykke tid haft — et dårligt omdømme.

Der vil være adfærd, tankemønstre og praksisser, der holder os tilbage. Da du sagde aflære, var det det, jeg tænkte på. Er der ting, PMO-ledere skal holde op med at gøre, aflære og afvikle for at få succes inden for AI-transformation eller digital transformation i denne AI-kontekst?

Er det blevet ændret så meget, at det faktisk er en hindring at fortsætte med at gøre tingene, som vi gjorde tidligere? Og hvis ja, hvilke eksempler er der?

Amireh Amirmazaheri: Et meget enkelt eksempel er, at da denne person var ung, talte personen altid om projektets status.

Dette projekt er i fare. Dette projekt fungerer ikke. Dette er ændringerne, og dette er problemerne. Alt befandt sig inde i projektets krop. PMO'er skal aflære det. De skal lære at tale om projektet på ledelsens sprog, se projektet i virksomhedens sammenhæng og bringe det til det punkt, hvor de kan sige: Dette projekt vil skade vores omdømme.

Dette projekt påvirker på den måde, det udvikler sig på, vores digitaliseringsprogram. Eller: Denne leverandør giver os mulighed for at tilføre denne type ressourcer eller kompetencer.

Det er den vigtigste del af vores læring: Du handler ikke om projekterne, men om hele virksomheden.

Du er ikke ansvarlig for projektets succes. Det ansvar ligger hos projektlederen, og du er der for at muliggøre det og styrke projektteamet, så det kan levere det rigtige. Det er ikke dit job at udføre deres arbejde. Dit job er at sikre, at virksomheden har succes.

Det er en af de vigtigste ting, som PMO'er skal aflære. Med hensyn til det, du sagde om PMO'ers omdømme, er jeg enig. Jeg har selv været offer for det flere gange i Australien. Mange organisationer bryder sig faktisk ikke om at have en funktion, der hedder PMO. De vil gerne kalde den hvad som helst andet, bare ikke PMO.

Det er interessant, at jeg stadig insisterede på at kalde min virksomhed PMO Solutions. Men hvem går op i navnet? Det vigtigste er, om du har en funktion i virksomheden, der gør dit team i stand til at få succes, hjælper virksomheden med at nå sine mål og giver dig synlighed i forhold til, hvor virksomheden som helhed er på vej hen, og hvor risiciene er.

Hvis du ikke har denne funktion — som i sin essens hedder PMO — men ikke ønsker at kalde den PMO, skal funktionen stadig eksistere. Kald den hvad som helst. Kald den en elefant eller et ur. Det vigtige er at have funktionen.

Jeg gennemførte en undersøgelse på min LinkedIn-side og spurgte folk: Hvis jeg siger, at jeg har en personlig træner og en coach, hvad tænker I så om mig? Tænker I, at jeg har masser af fritid, at jeg er intelligent, eller at jeg har mange penge?

Flertallet sagde, at de syntes, jeg var intelligent, fordi jeg ikke ønsker at gentage mine fejl, gerne vil kende de andre muligheder og tror på, at én person ikke kan vide alt.

Hvorfor anvender vi ikke dette i virksomheder? Det ved jeg ikke. Hvorfor nægter vi eller gør modstand mod det?

Galen Low: Det er jeg meget enig i.

Amireh Amirmazaheri: Virksomheden bevæger sig videre, og så kommer den til os og siger: Vi har brug for et PMO. Hvem kan være PMO? Vi rekrutterer internt. Du, projektleder — du har ikke noget at administrere, så kom og opret et PMO.

Det sætter personen op til at mislykkes. Det er en profession, der kræver sine egne kompetencer. Hvis du ser en persons profil, hvor personen siger: Jeg er projektleder, jeg er god til projektstyring, jeg er også PMO-leder, og jeg er risikoleder, så tænk over det. Hvordan i alverden kan én person være alt?

Jeg har en YouTube-video, der handler om det gode, det dårlige og det grimme, og om hvordan dette skader PMO-professionen. Vi forsøger alle i PMO Global Alliance, sammen med vores kolleger, at ændre denne tankegang og gøre det tydeligt, at PMO er en selvstændig profession, der kræver sine egne kompetencer.

Galen Low: Jeg elsker den kollektive tilgang — at PMO-fællesskabet løfter alle både. Tak for det. Jeg synes også, det er interessant. Jeg har hørt historien så mange gange, hvor nogen i mit fællesskab siger: Jeg er blevet bedt om at oprette vores PMO.

Det kommer normalt fra ledelsen i organisationen, som siger: Du er god til projekter, hvorfor opretter du ikke et PMO? Men som du forklarer, handler det om at muliggøre succes.

Selv når jeg ser på min egen organisation, har vi mange projekter i gang på et hvilket som helst tidspunkt. Vi har ikke nødvendigvis formelle PM-funktioner, og vi ser alle disse sammenstød, som kunne undgås fra et bestemt perspektiv. Men når man står på jorden, ser man dem ikke. Man ser ikke, at ét projekt kolliderer med et andet, eller hvordan ressourcer og risici hænger sammen på virksomhedsniveau.

Hvis en projektleder bliver bedt om at etablere et PMO, eller hvis en person ønsker at gå fra projektledelse til PMO, hvad er så den bedste måde at lære kompetencerne på og argumentere for mere støtte til at etablere et PMO i stedet for at antage, at man allerede har alle kompetencerne og kan klare det hele alene?

Amireh Amirmazaheri: Det går tilbage til aflæringen. Du skal trykke på mange knapper. Det afhænger af, fra hvilken vinkel du træder ind i rummet omkring denne elefant.

Jeg er ikke født som PMO-person. Min bachelorgrad er i computerteknik fra Harvard. Min kandidatgrad er i IT og design af virksomhedssystemer, og jeg har endnu en kandidatgrad i erhvervsadministration.

Det, jeg prøver at sige, er, at man kan komme ind i PMO-området fra forskellige vinkler. Men hvis du er en meget erfaren projektleder og vil flytte dit område over i PMO, skal du begynde fra starten og aflære en masse for at opbygge kompetencerne.

Indgangsniveauet er ikke det samme. Hvis du er seniorprojektleder og driver projekter til milliarder af dollars, er det et stort ansvar. Men at gå ind i PMO-området betyder ikke automatisk, at du bliver en god EPMO-leder. Det sker i nogle tilfælde, men jeg taler generelt. Der er meget, der skal aflæres.

Den første ting, der skal aflæres, er, at det ikke er dit job at levere et projekt. Det er dit job at skabe succes for virksomheden. Som projektleder tænkte du måske: Alt skal være til tiden, og koordineringen mellem teamet skal fungere. Det er ikke sådan, PMO-rollen fungerer.

Det er vigtigt at forstå og acceptere, fordi du bevæger dig fra ét stadie til et andet. Selv ledelsesstilen som projektleder er anderledes end i PMO.

I projektledelse leder du med magt. I PMO leder du med formål. Det er meget forskelligt. Du kan rekruttere og afskedige en person, der ikke leverer i et projektteam, men i et PMO kan du ikke rekruttere eller afskedige en person, fordi vedkommende ikke følger din proces.

Det er virkeligheden. Det er en anden form for ledelse, som du skal acceptere, når du går ind i PMO-området. Med hensyn til autoritet har du i et projekt myndighed til at godkende eller afvise. I PMO-området har du myndighed til at rådgive og lede og derefter skabe grundlaget for at få godkendelsen.

Du er ikke den person, der siger: Vi går denne vej med marketingstrategien. Du siger: Vores marketingstrategi fører os ikke til at levere denne mængde projekter. Hvis vi vil ind på det nye marked, skal du kunne læse marketingstrategien. Som projektleder tænker du måske ikke over det.

Forretningsforståelsen er anderledes. Autoritetsniveauet er anderledes. Ledelsesstilen er anderledes. Og den måde, du engagerer dig i at levere værdi på, er også anderledes.

Desværre ser vi ikke altid dette. Vi ser ofte, at PMO'et kommer for at oprette skabeloner eller designe projektstyringsrammen, men vi spørger ikke: Hvad er formålet med denne ramme?

Det er de vigtigste ting, vi skal lære. Min teknologiske baggrund gav mig en gave i form af en teknologisk hjerne. Jeg lærer teknologi hurtigt og aflærer teknologi hurtigt. At finde forbindelser mellem funktioner og teknologi, sætte ting sammen og tænke algoritmisk er en styrke for mig.

Men jeg har arvet det fra teknologien. I teknologi arbejder man ofte med rigtigt eller forkert. Trykker du på denne knap, bliver det tændt eller slukket. I PMO er der ikke én rigtig eller forkert løsning. Noget, der fungerer i én virksomhed, fungerer måske ikke i en anden.

Galen Low: Det er interessant. Det var en virkelig god opdeling af forskellen i tankegang. Vi tænker ofte på det som en stige eller et rør, hvor man bare kan bevæge sig sidelæns fra seniorprojektleder til PMO. Men faktisk skal man klatre ned ad stigen igen og aflære tingene.

Derefter skal man klatre op på den anden side. Det tager måske ikke lige så lang tid, men det er en helt anden rolle.

Amireh Amirmazaheri: Meget anderledes. Og hastigheden afhænger af, hvor meget du accepterer det — ikke af, hvor hurtigt omgivelserne tager det til sig. Det foregår inde i dig. Hvor meget accepterer du, at den tankegang, du havde, ikke fungerer i PMO-området?

Jeg vil ærligt talt ikke være projektleder, Galen. Jeg har ikke projektlederens DNA, og jeg er ikke bekymret for at sige det.

Galen Low: Det er rimeligt. Det er interessant, for som du sagde tidligere, er det ikke det samme at være ansvarlig for levering som at muliggøre succes. Det er en anden ledelsesstil, andre magtforhold, en anden politik og en anden rolle.

Det er ofte det, som alle i hele økosystemet misforstår ved PMO'et. Og nu har det mulighed for at modne til en strategisk kapacitet, uanset om det kaldes PMO eller ej.

Amireh Amirmazaheri: Ja, præcis.

Galen Low: Til mine lyttere: Vi forventer ikke, at I tager flere kandidatgrader og en MBA, men jeg kan godt lide balancen i det, du sagde om den tekniske og ingeniørmæssige tankegang over for forretningen.

Du skal forsøge at forstå begge dele. Hvis du skal lede på den måde i en organisatorisk eller digital transformation, handler det om forretning, teknologi og mennesker. At have denne blanding og evnen til at lære hurtigt og aflære hurtigt er det, der får det til at fungere.

Jeg spekulerer på, om vi kan tale lidt om fremtiden. Vi har talt om PMO'ets rolle i transformation, men i mit projektlederfællesskab taler vi meget om agentisk projektledelse og AI-agenter, der hjælper med projektledelse.

Vi taler om, hvilke dele af vores arbejde de måske erstatter, og hvordan vi kommer til at interagere med AI, der træffer autonome beslutninger, i vores hverdag.

Når vi tager det op på PMO-niveau, hvordan forestiller du dig så, at AI bliver brugt i et PMO, og hvad skal vi gøre for at gøre vores medarbejdere klar til succes i en AI-forstærket PMO-kontekst?

Amireh Amirmazaheri: Det fylder i mit hoved, Galen. Det er meget interessant, fordi jeg læser forskellige artikler og bøger og forbinder tingene.

Jeg ser på min egen rejse fremad. Men jeg vil gerne give et eksempel, når vi taler om agentisk teknologi. Jeg var til et erhvervsforum, hvor nogle salgsfolk talte om, hvem der skal administrere AI-agenterne og arbejdsstyrken, og hvordan det kommer til at fungere. Mennesket forsvinder ikke. Vi vil stadig være der.

Jeg læste McKinseys AI-rapport for 2024 og så, at virksomhederne nu gør en stor indsats for at anvende AI og bringe AI ind i deres forretning. I Australian Financial Review talte Optus om et langt program med Accenture for at reducere arbejdsstyrken, og Commonwealth Bank talte om, at arbejdsstyrken i fremtiden vil være omkring en tredjedel af den nuværende størrelse.

Jeg tænkte: Hvad sker der med mennesket? Jeg læste James Barretts bog om afslutningen på den menneskelige æra, hvor han taler om, at agenter vil overtage det meste. Er vi klar til det? Derefter læste jeg 21 Lessons for the 21st Century af Harari. Han siger, at mennesket tager sit eget rod med sig. Vi producerer enorme mængder data, som ikke er rimelige, og hvis vi lægger digitalisering oven på det rod, skaber det stor kompleksitet.

Så oplevede jeg en meget trist historie med min smukke bil, som havde været udsat for et uheld. Den holdt parkeret på gaden, og jeg begyndte at tale med forsikringsselskabet NRMA i Australien. Det er en meget stor virksomhed. Der er mange vilkår i forsikringen, og jeg havde været kunde i 20 år uden en eneste skade. Denne gang var det heller ikke min skyld.

Jeg nåede til et punkt, hvor jeg tænkte: Jeg har en forsikring. Jeg vil bare have mit liv tilbage til tiden før sammenstødet. Men de begyndte at behandle mig som et sagsnummer og ikke som et menneske.

Jeg tænkte: Vent. I er mit forsikringsselskab. Jeg har betalt jer, og I siger overalt, at I bekymrer jer om kunderne. Men det, I gør, er blot at udføre vilkårene i den kontrakt, jeg har betalt for.

Den beslutning, I træffer, påvirker et menneskes liv. Jeg er virksomhedsejer, og bilen var en firmabil. Jeg opfyldte alle betingelserne for at få den erstattet. Den tredje betingelse var, at ulykken skulle ske inden for 24 måneder efter registreringen. Ulykken skete den 20. september, mens mine 24 måneders registrering udløb den 5. september. Jeg var altså kun to uger uden for betingelsen.

Når jeg forklarede dem, hvilket besvær det ville skabe i mit liv, var de ligeglade. De sagde: Dette er et vilkår i kontrakten, og sådan er det.

Jeg tænkte: Se på det. Jeg står nu og forsvarer mig mod mit eget forsikringsselskab, som jeg har betalt til i 20 år.

Det er, hvad mennesker gør ved mennesker. Det er den proces, vi har skabt, hvor mennesker gør ting ved mennesker. Vi hører hele tiden, at menneskets værdi er empati, etik og social interaktion.

Men se på, hvad vores processer og vilkår gør ved mennesker. Tror vi virkelig, at vi løser det ved at definere AI-etik og tale videre om det? Forsikringsselskabet sagde til mig, at vanskeligheder er forskellige fra person til person. Jeg spurgte: Venter I virkelig på, at jeg dør eller får et hjerteanfald, før I forstår, hvilke vanskeligheder I påfører mig?

Jeg tænkte: Hvis dette var en agent, hvordan ville den så håndtere det? En person sagde til mig, at det måske ville være bedre, fordi AI-agenten ikke kun ser på ét enkelt punkt. Den ser på mere information og kan sige: Dette er en person, denne person har for eksempel 10.000 følgere, denne person har en international stemme.

Så set fra mit perspektiv tilfører AI stor værdi til vores liv, hvis vi mener, at vi tilfører værdi til vores liv allerede nu. Hvis du definerer en proces, driver en kontrakt eller gør noget andet uden at tænke på den menneskelige faktor, ser du ikke på det fra det menneskelige perspektiv.

Jeg er ked af at sige det, men så bliver det noget rod i fremtiden. Det kan du ikke forvente.

Når vi etablerer en proces, eller når vi i et PMO skal sikre, at et projekt leveres med succes, og du indfører et PPM-værktøj uden at tænke på brugerne og på, hvad der frustrerer dem ved værktøjet, så har du et problem.

Spørg din GPT. Den fortæller dig, hvad du skal gøre. Vi skal være realistiske med hensyn til, hvad vi gør nu i relation mellem mennesker, i stedet for blot at komme med tomme løfter om, hvordan næste år bliver.

Som PMO arbejder vi meget med det menneskelige element. Hvis vi ikke ved, hvordan vi håndterer det, hvordan vi tænker individuelt om de mennesker, vi arbejder med, hvordan vi kommunikerer med dem og læser dem, så får vi problemer. En AI-agent er algoritmebaseret og gør det, jeg beder den om.

Galen Low: Jeg synes, det er meget interessant. En AI-agent behandler information langt hurtigere end os, hvis den bliver bedt om det. Den kan evaluere et menneske som individ. Der er så mange kompromiser indbygget i vores menneskelige processer, fordi vi tænker, at vi ikke kan undersøge alle, der ringer om en bilulykke.

Men hvis vi ikke bruger vores menneskelige superkræfter — empati og nuancer — og heller ikke lærer vores agenter at gøre det, så kommer de heller ikke til at gøre det.

Amireh Amirmazaheri: Præcis. Harari siger i sin bog, at data er magt. Bill Gates kommenterede bogen og sagde: Nej, Harari. Data er ikke magten. Magten ligger i, hvordan du bruger dataene.

Det er let at generere enorme mængder data. Det vigtigste er, hvordan vi tænker og samler forskellige elementer for at fortælle en anden historie. Den algoritme, vi etablerer, kan enten få det til at fungere eller ødelægge det i agenternes tidsalder.

Hvis du allerede har et team, der ikke kan kommunikere med hinanden, eller et team, hvor der ikke findes den rette integritet og etik, hvordan vil du så lede en blanding af agenter og mennesker? Hvis du som leder ikke kan lede et menneske rigtigt, hvordan vil du så påvirke en algoritme?

Det er mine spørgsmål. Jeg ved ikke, om jeg har svarene, men jeg tænker på den anden side af det. Da jeg flyttede til Australien, tænkte jeg: Hvis jeg kan få succes i mit eget land, kan jeg også få succes i Australien. Hvis jeg er et dårligt menneske her, bliver jeg bare en kopi af det samme dårlige menneske i et andet land.

Vi har ikke kunnet håndtere den sociale interaktion. Vi er faldet i de sociale mediers fælde, og nu taler vi om, hvordan vi skal håndtere deres påvirkning og risici, samtidig med at vi forbyder dem for vores børn. Se på det, der skete i Bondi i Australien. Personen var meget stille og var ikke medlem af noget fællesskab, men var aktiv på Facebook. Hvem kunne påvirke ham til at gøre sådan noget?

Hvis vi ikke løser det på menneskeligt niveau, taber vi.

Galen Low: Løs mennesket først, før vi skalerer det op i agenter.

Amireh Amirmazaheri: Præcis.

Galen Low: Jeg mener, det er rimeligt. For at runde af mener jeg at kunne huske, at du fortalte mig, at du byggede nogle AI-værktøjer til PMO'er.

Amireh Amirmazaheri: Etiske værktøjer.

Galen Low: Ja. For at uddybe det ved jeg, at alt, du arbejder på, vil afspejle de værdier, du tror på. Vi skal begynde med menneskelige nuancer og ikke blot automatisere ting, der allerede er ødelagte.

Må du tale om noget af det, du har arbejdet på?

Amireh Amirmazaheri: Ja, absolut. Historien om PMO Intelligence-løsningen — som de kalder PMOES — begyndte for lang tid siden, før OpenAI kom på banen. Derfor måtte vi ændre vores teknologi mange gange.

Det problem, vi forsøgte at løse, var rådgivning og vejledning. Vores hovedmål var at give virksomheder mulighed for at tænke strategisk over deres PMO-funktion uden hele tiden at være involveret i brandslukning.

Vi ville give PMO'er et værktøj, der kunne hjælpe dem med at tænke strategisk og mindske risikoen for forældede råd. Jeg er konsulent og kommer ind i en virksomhed og rådgiver om en køreplan. Virksomheden ser den, siger tak, betaler mig, og jeg går igen. Gud ved, hvornår de implementerer den. Når de endelig gør det, børster de måske støvet af den og opdager, at den ikke længere passer.

Det er spild af penge og tid, og jeg har ikke skabt nogen værdi. Jeg foretrækker at bruge min tid på ting, der skaber afkast — ikke på grund af andre, men på grund af mig selv, fordi jeg gerne vil have et formål.

Derfor opstod idéen om en adaptiv køreplan. Hvad nu, hvis vi havde en køreplan, et råd eller en anbefaling, der udviklede sig sammen med virksomhedens udvikling?

Jeg delte idéen med Tech Ready Women New South Wales, som hjalp mig meget med at forme den. Derefter nåede vi til udviklingsfasen, og så kom OpenAI på banen. Jeg tænkte: Det her bliver anderledes.

Jeg begyndte at undersøge og udforske mulighederne, og nu er vi ved at designe en PMO-grænseflade med agenter, der udfører gentageligt arbejde. De hjælper med at forstå modenheden, den aktuelle situation, den ønskede situation og køreplanen.

Køreplanen er adaptiv og ændrer sig sammen med virksomhedens forandringer. Vi har allerede gennemført et proof of concept og har en fabrik af patenter, der er designet til formålet. Nu forsøger vi at finde finansiering til at implementere hele løsningen.

Galen Low: Jeg elsker den idé. Den løser så mange problemer, især konsulentparadokset.

Jeg kan relatere fuldstændigt til det fra begge sider: både som en, der har rådgivet og givet folk en køreplan uden at vide, hvornår de ville implementere den, og som modtager, hvor man siger: Det var godt arbejde, konsulenten lavede. Vi er ikke klar endnu. Når man så er klar, passer det ikke længere, og man smider det måske i skraldespanden.

Jeg kan godt lide, at det er adaptivt og intelligent og udnytter AI's kapacitet på en menneskecentreret måde. Det forsøger ikke at erstatte noget, men løser det faktiske problem: at timingen ikke altid er noget, man selv kontrollerer, uden at værdien derfor skal gå tabt.

Amireh Amirmazaheri: Jeg elsker at arbejde sammen med America Pinto i PMO Global Alliance. En af de vigtigste ting, vi forsøger at gøre, er at skabe en platform, hvor mennesker kan lære af hinanden.

PMOES er stedet, hvor PMO'er kan lære, etablere sig, få anbefalinger og sammenligne deres eget PMO med branchen og virksomhedsstrukturen.

Det er målet: at bringe det ind i billedet. Som sagt har vi gennemført proof of concept. Nu er vi i gang med et detaljeret design og udvikling. Men bag det hele står mennesket — ikke en person, der fjerner mennesket fra processen.

Jeg tænker altid over effekten af det, jeg siger. Det ligger naturligt til mig. I forskellige rådgivningsroller har jeg nogle gange forsvaret projektledere over for virksomheden. Jeg siger: I beder om for meget. I ved ikke engang, hvad I ønsker.

De siger måske: Du er på vores side. Men projektlederne skal få det til at ske for jer. Hvis I ikke tænker over, hvor meget besvær I bringer ind i deres hverdag, kommer de ikke til at gøre det for jer. Og selv hvis de gør det, bliver resultatet ikke pålideligt.

En menneskecentreret tilgang er derfor meget vigtig. Det er ikke bare et modeord eller noget, der får tingene til at se pæne ud. Det skal være ægte.

Galen Low: Jeg vil meget gerne have dig tilbage, når du er kommet længere med PMOES. Det lyder virkelig spændende. Jeg elsker det problem, det løser. Og jeg synes, det er interessant, at muliggørelse af succes i PMO'ets ånd nogle gange betyder, at man ikke tager parti eller repræsenterer én part, men repræsenterer succes og det, der gør succes mulig.

Amireh Amirmazaheri: Når et menneske er med i billedet, findes der ikke sort og hvidt. Der findes ikke rigtigt og forkert. Der er mange elementer omkring det, og det må vi ikke glemme.

Galen Low: Det elsker jeg. Amireh, mange tak, fordi du var med i programmet i dag. Jeg nød virkelig vores samtale. Vi talte om mange ting. Jeg vil forsøge at samle links og lægge dem i shownoterne sammen med nogle af de bøger, du nævnte. Men hvis folk vil vide mere om dig og følge med i, hvad du laver, hvor kan de så finde dig?

Amireh Amirmazaheri: LinkedIn er mit primære sted. Jeg er meget aktiv på LinkedIn. Hvis du googler mit navn, findes der ikke en anden Amireh Amirmazaheri i hele verden. Det er jeg privilegeret over.

Galen Low: Jeg tilføjer også din LinkedIn-profil til shownoterne for dem, der gerne vil følge dig. Mange tak igen.

Amireh Amirmazaheri: Tak, fordi jeg måtte være med.

Galen Low: Det var dagens episode af podcasten The Digital Project Manager. Hvis du nød samtalen, så husk at abonnere dér, hvor du lytter. Hvis du vil have endnu mere praktisk indsigt, casestudier og arbejdsbøger, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang — tak, fordi du lyttede.