Ikke dine forældres PMO: Sådan rebrander du dit PMO og fordobler din succesrate

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå over på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okay, i dag dykker vi igen ned i et emne, der har været kendt for at starte nævekampe – hvad er PMO'ets rolle i en moderne organisation, og hvorfor tror folk, at det kun handler om administration? Vi begyndte at dække dette for et par episoder siden sammen med Joe Pusz, også kendt som PMO Joe, men denne gang ville jeg se nærmere på statistikken fra en ny rapport, der netop er udkommet fra Capterra, og som har den ret dristige titel "At have et PMO gør det dobbelt så sandsynligt, at du leverer fuldt succesfulde projekter".

Og med mig i dag har jeg forfatteren til rapporten og samtidig en af mine yndlingsstemmer i branchen, som jeg har med i programmet, frøken Olivia Montgomery.

Olivia, tak fordi du ville komme tilbage og hænge ud.

Olivia Montgomery: Hej Galen, hej alle sammen! Tusind tak. Jeg er meget glad for at være her og for at bidrage, og det Joe sagde, var fantastisk. Jeg er glad for at kunne bidrage og bygge videre på det, så tak.

Galen Low: Boom. Og du har haft et stort år. Vi talte faktisk lige om det i greenroomet. Og jeg sagde, at jeg kendte Olivia, før hun blev berømt. Du har været ude på farten. Du har været til PMI-arrangementer. Fortæl mig, hvad der er sket for dig i løbet af de seneste måneder, som har været mest spændende.

Olivia Montgomery: Ja, det har virkelig været et stort år. Jeg er meget stolt over at kunne fortælle, at jeg havde en session på PMI's globale topmøde sidste år i Atlanta. Det var ret fantastisk. Den handlede om at bruge emotionel intelligens, når man træffer beslutninger, og om at udvide sin indflydelse. Så den fokuserede virkelig på emotionel intelligens, hvad det betyder for projektledere, hvordan de kan opbygge og udvikle den, og hvordan den faktisk hjælper og påvirker deres arbejde.

Ikke kun projekter, men også projektledelsens omdømme, hvilket er det, vi alle forsøger at arbejde med. Så det var fantastisk at tage derud, høre gode hovedtalere, lære en masse, netværke og få flere idéer til, hvad jeg burde undersøge, bedre spørgsmål at stille – og jeg er glad for bare at kunne fortsætte med det momentum.

Så ja, tak fordi du spørger.

Galen Low: Jeg elsker udtrykket projektledelsens omdømme. Det vender vi tilbage til, tror jeg. Og måske skal jeg passe på ikke at komme foran mig selv. Folk, der har lyttet til programmet et stykke tid, kender sikkert Olivia. Men vi har set antallet af lyttere vokse på det seneste – ja, en lille ydmyg pral.

Så jeg tænkte, om du måske kunne fortælle vores lyttere lidt om din baggrund og måske også, hvorfor du valgte at fordybe dig i et emne som PMO'er.

Olivia Montgomery: Ja, helt sikkert. Jeg er i øjeblikket associeret hovedanalytiker med fokus på projektledelse hos Capterra. Jeg har været hos Capterra i over fem år nu, og mit fokus er at lave research, tale med projektledere, tale med ledere og virksomhedsledere og forstå, hvad deres udfordringer er, hvad der fungerer, og hvad der ikke fungerer.

Jeg tager alt det og udvikler indsigter og anbefalinger og forsøger at hjælpe vores fagområde fremad, hjælpe alle med at vokse og blive bedre til det, vi gør. Før det, før min analytikerrolle, ledede jeg et IT-PMO. Jeg var meget heldig. Jeg havde et fantastisk team. Vi hjalp virksomheden med at gå fra privat til børsnoteret, og jeg ledede det team. Jeg kan med glæde sige, at det PMO stadig fungerer stærkt, hvilket er dejligt.

Så ja, det leder lidt ind i, hvorfor jeg specifikt ville undersøge dette. Jeg kan godt lide hvert par år at se nærmere på PMO'ers effektivitet. Vi hører folk sige: Åh, PMO'ets død, eller PMO'er er færdige, og jeg vil altid gerne vide: Okay, er det faktisk det, folk tænker? Er det faktisk det, der sker?

Og den eneste måde at vide det på er at gå ind og lave undersøgelser og interviews og studere det sammen med mennesker, der udfører arbejdet. Jeg ville vide helt præcist, om de er effektive, og om de fungerer. Derfor sørgede vi for at inkludere projektledere, der har et formelt PMO, dem der har et uformelt PMO på deres arbejdsplads, og projektledere, der ikke har noget PMO.

På den måde kunne vi vise: Dette er mere effektivt end dette, mindre effektivt. Og som du kan se af titlen, overgik de formelle PMO'er de uformelle PMO'er og organisationer uden PMO med stor margen, når det gjaldt effektivitet. Det gjorde det endnu lettere at skrive rapporten. Jeg tænkte: Åh, det var så mærkeligt – dataene er bare så tydelige.

Det er derfor, jeg er så glad for at dele det, og det er noget, jeg tror, mange projektledere ved, fordi vi har oplevet det. Vi har sandsynligvis arbejdet med PMO'er, der virkelig har løftet vores projekter og processer. Men vi har ikke altid de hårde data til at bakke det op. Og jeg tror, at jo mere vi kan levere den slags dokumentation – ja, det føles godt, og vi ved, at det er godt, men her er også de hårde data – desto mere effektive kan vi blive.

Galen Low: Jeg elsker det, for det var præcis det, jeg tænkte. Jeg tænkte: Er det dig, der validerer en mavefornemmelse ved hjælp af data? For som du siger, taler vi med folk, og de siger: PMO'er er forældede, de er kedelige. Og alligevel er der en slags: Vi ved, at det faktisk kan hjælpe produktivitet, effektivitet, tilpasning og mange andre ting at være organiseret og have centraliserede projektledelseskontorer.

Og ja, jeg ved godt, at jeg allerede går ind i samtalen med en forudindtaget holdning. Jeg vil prøve at være mindre forudindtaget, men det virker for mig, som om du både som en, der tidligere har drevet et PMO, og i din nuværende rolle taler med mange mennesker og stadig så værdien af det. Og som du siger, har vi næsten brug for dataene for at opbygge et PMO's omdømme.

Olivia Montgomery: Præcis. Og også for at finde ud af, hvorfor de er mere effektive, og hvor den negative holdning og fortælling om dem kommer fra. Det kommer vi ind på i rapporten. Jeg er sikker på, at vi taler om det senere, men det er bestemt lidt den gamle skole, måske mennesker, der bruger ledelsesstile baseret på kommando og kontrol, og det var sådan, de skabte deres PMO'er.

Og så føles det selvfølgelig ikke særlig godt. Det gør PMO'et til den administrative opgavestyrer. Og dokumentationen viser sandsynligvis, at det ikke er det, der gør dem effektive. Så det er mere, som du sagde: PMO'er rebrander sig selv, men jeg tror, at de oprigtigt ændrer, hvad de gør, hvad deres målsætninger og mål er, og hvordan de ser ud.

Jeg tror, der er mange flere muligheder og større fleksibilitet og tilpasningsevne, som virksomheder kan tage til sig. Så det ikke er dette gammeldags, meget regimenterede og opgaveorienterede PMO. Det er en ny slags PMO med andre styrker og svagheder. Og forhåbentlig kan det også engagere topledelsen og virksomheder, der er modvillige, fordi de kun tænker på de gamle PMO'er.

Nej, de har faktisk andre styrker, og vi fokuserer virkelig på det og glæder os til at vise en ny måde at arbejde på.

Galen Low: Og lad os faktisk dykke ned i det. For jeg tror, at det for mig er selve ordet PMO, folk reagerer på, mere end selve konceptet. Det er fyldt med alle mulige ting og antagelser, vi gør os – som om det er politiet, som om det er et regelbaseret styringsorgan, der skal tilpasse og standardisere måden, ting bliver gjort på til fælles bedste, og for mange lyder det kedeligt.

Men nogle gange er det bogstaveligt talt bare ordet. Det giver os ikke mulighed for at tænke ud over sit eget omdømme og det arketypiske eller stereotype PMO. Så jeg spekulerer på, om vi kan vende det lidt om: Kan du forklare vores lyttere, hvad din definition af et PMO egentlig er, og måske også hvilke typer organisationer der kunne have brug for et, ville få gavn af et eller har problemer, fordi de ikke har et?

Olivia Montgomery: Ja, helt sikkert. Det er bestemt godt at få en fast definition på plads. Den definition af PMO, jeg arbejder med, er, at det er en centraliseret gruppe af mennesker. Det kan måske være én person. Det kan være flere personer. Det kan se meget forskelligt ud, men det er et centraliseret overordnet tilsyn og en vejledning, som projektledere har brug for.

De fastlægger ofte de metoder, der skal bruges. De kan standardisere og levere værktøjer og skabeloner, hvilket er ting, vi allerede kender. Vi ønsker ikke, at disse nøglefunktioner forsvinder, for som vi ser, når vi taler videre, er disse værktøjer, teknikker og standardisering selve nøglen til, hvorfor de er så effektive.

Så uden at nedtone det centrale tilsyn og standardiseringen, for det er virkelig styrken, er det også, som du siger, centraliseret. Men det er det centrale tilsyn, der giver PMO'et styrken til at koordinere indsats, ressourcer på tværs af virksomheden, mål og målsætninger, hvor alle konkurrerer på en eller anden måde. En projektleder leder typisk nedad – de leder deres projekt og deres rapportering. Og så leder de lidt opad, men man har som projektleder ikke altid tid til virkelig at gå ind i virksomhedens strategi og få et meget overordnet overblik over, hvad der foregår. Det kan blive meget vanskeligt i forbindelse med ting som projektsekvensering, og derfor kan det være nyttigt at have et PMO eller et centralt knudepunkt, der fokuserer på effektivitet og kvalitet.

De kan hjælpe med og udføre projektsekvensering, og det alene kan afhjælpe mange af de problemer, virksomheder har. Hvis de forsøger at køre for mange projekter, der måske overlapper, eller hvis de ikke har nok ressourcer, kan det centrale overblik hjælpe med at styre og skabe klarhed over, hvad der skal gøres for at nå disse mål.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Og jeg kan godt lide den gensidige karakter i det. En ting, der stod ud for mig, var din formulering af det – og måske er det indlysende for nogle – som noget, der skal støtte projektledere. Jeg har været i arbejdssammenhænge, hvor det i høj grad var det, der begrænsede dig, loftet, den kasse, du skulle arbejde indenfor. Og det er ikke altid let at se fordelene ved, hvorfor vi skulle have et PMO, hvorfor vi ikke bare skulle køre vores projekter og fortsætte vores glade vej med vores egne forskellige stilarter. Jeg har min egen måde at lede projekter på, og jeg får det gjort, og der er en stolthed forbundet med det.

Men alle projektledere, jeg har talt med gennem min historie med at tale med projektledere, har sagt: Åh gud, nogle gange er det svært at se det større billede, eller de strategiske mål ændrer sig, og målene ændrer sig. Vi er ikke sikre på hvorfor, og vi arbejder bare i disse små rammer: Kør dit projekt, til tiden, inden for budgettet, og hold øje med omfanget, men uden at få den øverste støtte og det lag, der gør det muligt at se de andre aspekter af virksomheden, som strategien og begrundelsen for, at noget måske ændrer sig.

Og derefter kunne tilpasse sig og bakke op om det, hvis det er tilfældet. Det kan jeg virkelig godt lide. Og jeg kan også virkelig godt lide den anden retning, som er: Hør, for at nå nogle af disse strategiske mål kræver det faktisk tilpasning. Det kræver faktisk, at alle er med.

Og jeg synes, det er sjovt, for den måde jeg tænker på det på, er, at du har dette PMO, som er et ord, der nogle gange er fyldt med betydning og negative konnotationer. Men grundlæggende repræsenterer det også nogle af manglerne ved bare at sige: Okay, ikke alle behøver at forstå det.

Vi behøver ikke opbakning fra nogen. Vi skal bevæge os hurtigt. Vi baner vejen. Folk skal bare med på turen, hvilket ærligt talt ikke er særlig effektivt.

Olivia Montgomery: Præcis. Og jeg tror, vi ser endnu mere af det. Jeg tror, virksomheder kæmper med vækstmål og bliver oversvømmet af teknologi i forandring.

Der går ikke en time, uden at jeg hører om AI. Og den økonomiske situation er i øjeblikket – globalt set – stadig vanskelig. Derfor vil mange virksomheder bare gerne bevæge sig fremad. En direktør kan for eksempel fortælle tre forskellige produktledere eller tre forskellige afdelinger eller tre forskellige personer, som vedkommende møder: Hej, vi har brug for et AI-projekt.

Og så går de alle sammen i gang. Hvis du ikke har et PMO, går de alle sammen ud og kører deres eget. Og så opdager de måske, at de bruger de samme ressourcer. Måske forsøger de at opnå det samme. De har sandsynligvis overset krav. Det er bare en opskrift på katastrofe. Hvis du derimod har et PMO, er det et eskaleringspunkt, som ikke alene sikrer, at indsatsen ikke overlapper, men også at du udnytter de ressourcer, du har, bedst muligt.

Hvis din virksomhed er klar til et AI-projekt, hvad det end måtte være – jeg bruger det som eksempel her – vil du have ét stærkt team til at arbejde på det. Du vil ikke have tre opsplittede projekter kørende. Det er bare en opskrift på katastrofe. Og det afspejles også tydeligt i undersøgelsen, hvor det fremgår, at virksomheder uden PMO oplever omfattende forsinkelser på over en måned eller længere. For virksomheder med PMO fandt vi i undersøgelsen, at antallet af dem, der oplever forsinkelser på en måned, er encifret.

Det alene får en til at tænke: Du har altså ikke større sandsynlighed for at være blandt de encifrede, der kommer til at misse forventninger og tidsplaner. Eller det har du ikke. Og igen, som jeg sagde, handler det om at vide, at du vil have dine stærkeste teams og ressourcer tildelt de rigtige opgaver og projekter, og at de ved, hvad målene er, og hvordan deres arbejde bidrager til virksomhedens målsætninger.

Det kræver så meget koordinering og så meget dialog, at du har brug for den projektleder, der udfører arbejdet og leder teamet, men de har brug for hjælp. De har brug for støtte. Du kan ikke bare have ledere, der løber rundt og siger: AI-projekt, AI-projekt, AI-projekt, for så bliver det ikke effektivt.

Galen Low: Det er sjovt, for når vi taler om det, virker det så absurd. Og alligevel har jeg hørt den historie så mange gange: Åh, faktisk kørte vi tre af de samme projekter. Jeg er nok den sidste, der bør bruge en sportsmetafor, men på nogle måder har man denne form for holdmentalitet, ikke?

Det er ikke alle, der kan gå efter at score et mål, jage pucken eller løbe efter bolden på samme tid. Vi er nødt til at koordinere, organisere og prioritere, og det er sådan, vi maksimerer vores effekt. Jeg vil gerne ind på resultaterne af din rapport om lidt, for der er nogle virkelig interessante indsigter.

Men du nævnte denne vækstfase. Og jeg ved, at nogle siger: Ja, PMO er sådan noget med et virksomheds-PMO. Man ved ikke engang, hvilke projekter der foregår, så man har brug for et PMO, fordi man er så stor. Men for dem, der ikke er så store – folk, der driver virksomheder og arbejder i virksomheder, som ikke er meget store – er der så et modenhedspunkt, hvor et PMO begynder at give mening?

Olivia Montgomery: Ja, helt sikkert. Jeg er enig i, at et virksomheds-PMO er mindre svært at sælge, fordi man på et tidspunkt er nødt til at have det. Hvis virksomhedens ledelse er rundtosset over alt det, der foregår, bruger de et PMO. De er måske lidt mere accepterende over for et PMO eller et centralt tilsyn, ikke?

Mindre virksomheder kan også høste de samme fordele ved at have et standardiseret, centraliseret og gennemtænkt overblik over de produkter, der bliver kørt, bør køres, samt virksomhedens mål og målsætninger.

En ret klar indikator på, at en virksomhed uanset størrelse og branche kunne bruge et PMO, er, at den konsekvent overskrider deadlines og ikke lever op til forventningerne. Undersøgelsen viser, at det er det område, hvor PMO'er er mest effektive. Som jeg nævnte tidligere, oplever virksomheder uden PMO dyre forsinkelser, mens dem med PMO oplever langt kortere forsinkelser og færre af dem.

De kan ofte løse dem inden for en uge sammenlignet med over en måned for virksomheder uden PMO. Så hvis du ved, at din virksomhed eller dine produkter overskrider deadlines, hvis dine interessenter ikke er sikre på deres rolle eller ikke er sikre på, at de har de oplysninger, de har brug for, er det tegn på, at du sandsynligvis er klar til et PMO, der kan hjælpe specifikt med det.

Så ja, uanset hvor mange projekter I kører, vil et PMO naturligvis give mere værdi, efterhånden som virksomheden vokser i kompleksitet og antal projekter. Men jeg vil bestemt foreslå, at selv mindre virksomheder og mindre teams kan få gavn af et PMO, hvis I overskrider deadlines, eller hvis interessenter er langsomme til at træffe beslutninger eller ikke føler sig trygge ved dem. Det er tegn på, at I kunne få gavn af et PMO, selv hvis det er meget lille.

Galen Low: Jeg elsker det perspektiv, for jeg tror, at mange normalt siger: Hvis du kører 15 eller flere projekter, har du brug for et PMO. Men faktisk handler det mere om at have en moden erkendelse og et perspektiv på virksomheden, så man kan sige: Jeg har set virksomheder, hvor de siger, at det bliver ved med at ske.

Vi er nødt til at udskifte vores projektledere. De er dårlige projektledere. Vi skal bare have nye, der er bedre. Men hvis man træder et skridt tilbage og siger: Nej, det her er et systemisk problem. Det er et systemisk problem, ikke fordi folkene, der leder disse projekter, er problemet, men fordi vi ikke har gjort nok for at støtte dem, så de kan få succes. Og nu er det investeringen værd at sige: Okay, og som du siger, behøver man ikke ansætte en hel hær af mennesker til at drive et PMO. Man kan have én eller et par personer, der blot fremmer ensartethed og yder strategisk støtte, så ressourcerne bruges på en nyttig, produktiv og passende måde.

Det kan beskrive mange virksomheder. Så det kan jeg virkelig godt lide.

Olivia Montgomery: Ja, helt sikkert.

Galen Low: Lad os dykke ned i rapporten, for en af de ting, jeg virkelig godt kunne lide, var, at jeg kommer ind i dette med det perspektiv, at mange af de mennesker, jeg taler med, ser PMO'er som kedelige, administrative omkostningscentre, måske spild af penge og uden sjov.

De ser dem bare som nogen, der flytter papir. Men da jeg så rapporten, tænkte jeg: Vent lidt, den vigtigste funktion for et PMO målt på svarene var hverken administrative opgaver, styring eller endda projektsekvensering. Så jeg tænkte, om du kunne gennemgå de tre vigtigste funktioner for et PMO baseret på dine resultater.

Olivia Montgomery: Ja, helt sikkert. Jeg var også meget begejstret over det. De vigtigste resultater viser, at næsten halvdelen af de projektledere, vi undersøgte – og husk igen, at det er dem, der har et PMO – svarede, at den vigtigste funktion er at drive virksomhedens vækst gennem projekter.

Det er meget interessant og spændende at se, og jeg tror, det afspejler det overordnede perspektiv, som et PMO eller den ene eller de to personer, der driver PMO'et, kan have. De kan deltage i de strategiske planlægningsmøder, som ledelsen deltager i, for at forstå deres mål, målsætninger, smertepunkter, udfordringer og forventninger.

Hvis du har givet PMO-lederen tilstrækkelig myndighed, kan vedkommende blive inviteret til disse samtaler. Så sidder de der og indsamler krav og forventninger fra den øverste ledelse. Derefter kan de gå tilbage til projektteams og gennemgå, om alt det, de laver, og projektets omfang stemmer overens med det, ledelsen ønsker, og om tidsplanerne stemmer overens med det, ledelsen ser som fremskridt.

En projektleder, der leder et projekt, især flere projekter, har bare ikke tid til at løfte hovedet og spørge: Er det næste projekt, jeg får tildelt, med til at drive virksomhedens vækst? Hvis du ikke kender den øverste ledelses forventninger og mål, ved du det ikke. Derfor har du brug for nogen, der står lidt uden for den daglige projektledelse, og som har tid til at koordinere og fungere som bro mellem forretningsdrift, IT og de projektledere, der udfører projekterne. Det viser også, at virksomheder stadig bruger projekter til at skabe vækst, hvilket er fantastisk.

De lader ikke bare alt være frit spil. Det er positivt i sig selv og bør heller ikke overses. Den næstvigtigste funktion, der blev rapporteret, var at tilpasse projekter til virksomhedens målsætninger. Den hænger tæt sammen med at drive virksomhedens vækst gennem projekter, men der er en nuance. Igen handler det om tiden sammen med de øverste interessenter, topledelsen og afdelingslederne, hvor PMO-chefen kan opbygge relationer og tillid og fuldt ud forstå deres forventninger.

Og de kan uddanne og kommunikere, hvordan projektledere, projektmetoder og deres udførelse kan støtte målene og skabe klare forventninger. Den tredje vigtigste funktion er at løse eskalerede problemer. Vi talte også lidt om det tidligere: Hvis du ikke har et PMO, og din projektleder er stresset og opdager, at projektsponsoren ikke er enig i projektets omfang efter seks måneders arbejde, hvor går projektlederen så hen?

Hvis du ikke har et projektledelseskontor eller nogen, der kan hjælpe, kan projektlederen være nødt til at gå til teknologidirektøren. Det er ikke en effektiv anvendelse af teknologidirektørens tid eller nødvendigvis den bedste brug af vedkommendes styrker. Et PMO giver produktledere et eskaleringspunkt, især når de har brug for ekstra opbakning.

Projektledere har ofte ikke den myndighed, vi gerne vil have eller faktisk har brug for til at lede teams. Derfor har man brug for et eskaleringspunkt, hvor man kan sige: Hej, jeg fik ikke de rigtige teammedlemmer til mit projekt, og jeg har brug for dem. Det er her, PMO'et kan være den myndighed, der hjælper projektlederen med at få det, vedkommende har brug for.

Jeg tror også, at det er her, vi ser PMO'ets evne til at reducere mængden af nødvendigt omarbejde og antallet af overskredne tidsplaner. Ja, de er bedre og hjælpsomme i forplanlægningsfasen, men også når projektet kører, og du støder på noget vanskeligt, forvirrende eller konfliktfyldt, hjælper det alle med at løse problemer sammen, når PMO'et fungerer som eskaleringspunkt, uden så meget magtkamp.

Og som jeg sagde, tror jeg, det kan være det vigtigste bidrag til, hvorfor PMO'er er så effektive til at holde interessenter informerede, og hvorfor de overskrider færre deadlines end virksomheder uden PMO.

Galen Low: Helt ærligt er det et ret overbevisende argument for ikke at skulle slukke enhver brand som teknologidirektør, administrerende direktør eller driftsdirektør. Det lyder, som om det hurtigt kan tjene sig selv ind. Igen kommer jeg ind i det med en vis forudindtagethed. Det ved jeg godt. Men det skaber et beskyttende lag.

Og som du siger, går mange af disse ting tabt i oversættelsen. Som projektledere eskalerer vi problemer fra et projektledelsesperspektiv, og så skal det oversættes til en effekt for nogen, der ikke nødvendigvis er lige så projektorienteret.

Vi taler om at drive virksomhedens vækst som katalysator, om tilpasning til virksomhedens målsætninger og om eskaleringer. Alt dette handler om oversættelse, fordi nogen sidder med ved bordet og fortolker og afklarer nogle af disse mål og målsætninger, sætter dem i kontekst og giver kontekst videre. Og derefter kan de løse ting, fordi de måske kender prioriteten for de ressourcer, teamene arbejder med, kan omfordele dem og stadig nå deadline, uden at sagen overhovedet ender på bordet hos nogen over dem.

Og i en verden, hvor tid er penge, lyder det ret godt.

Olivia Montgomery: Ja, præcis. Og det er også en god ting, at hvis det er en vigtig beslutning, der faktisk kræver teknologidirektørens opmærksomhed, så vil vedkommende, når PMO'et fungerer, og der er tillid til processen, være mere modtagelig, når du beder om hjælp. De ved, at du har gjort dit forarbejde. Du har forsøgt at håndtere problemet eller flaskehalsen uden dem.

Så når du henvender dig til dem, er de forhåbentlig mere modtagelige, fordi de tænker: Okay, de er meget omhyggelige med brugen af min tid. Jeg kan godt gå videre med det. Jeg respekterer deres anmodning mere.

Galen Low: Ja, det elsker jeg. Det er ikke sådan en: Åh nej, ikke igen-reaktion på disse eskaleringer.

Jeg kigger på denne graf, og jeg indsætter et link i shownoterne, så alle lyttere kan se den. Men det er tydeligt, at der stadig er PMO'er, der primært varetager administrative funktioner, produktsekvensering og den slags. Og jeg tænker: Okay, vi taler om et slags monolitisk ord, ikke? PMO. Vi siger, at PMO'er er sådan, og alle har et billede i hovedet, men det er ikke nødvendigvis sandt. Du taler med mig om PMO'er, der kan være langt mere effektive, som driver virksomhedens vækst og er knyttet til virksomhedens målsætninger.

Men hvad er de definerende egenskaber eller ingredienser, der gør et PMO mere strategisk i stedet for mere administrativt – eller som bare hjælper med at finde balancen mellem begge dele? Hvad gør et PMO lidt anderledes end det gennemsnitlige PMO?

Olivia Montgomery: Ja, det er et godt spørgsmål. En projektleder uden den centraliserede hjælp, det overordnede tilsyn og den støtte på højt niveau, som et PMO yder, har ikke tiden, kapaciteten eller nødvendigvis kompetencerne til både at lede sit projekt eller sine mange projekter og samtidig have tid til at opbygge og udvikle relationen til de øverste interessenter.

Så med topledelsen og afdelingscheferne. Hvis du ikke driver et PMO i din virksomhed, viser undersøgelsen, at du sandsynligvis overskrider deadlines og har uinformerede interessenter. Topledelsen ved allerede det, og de har sandsynligvis et dårligt indtryk af, hvordan projekterne bliver kørt.

Så du skal vide, at projektlederen ikke er den person, der kan lede dit PMO. Vedkommendes tid skal frigøres, fordi PMO-chefen skal være en strategisk partner for topledelsen, ikke en udførelsesfokuseret rolle som de fleste projektlederroller. De har brug for tid til at være en strategisk partner, opbygge relationer, føre samtaler og løse problemer sammen med den øverste ledelse.

Og det tager utrolig meget tid. Så ja, du skal finde balancen i at blive opfattet som en strategisk partner, fordi du har tiden og har opbygget relationerne.

Galen Low: Lad mig lige afbryde dig der. En ting, jeg synes er virkelig interessant ved det hele, er, at du måske har ramt kernen i den modstand, man møder, når man vil investere i denne rolle.

Og igen tror jeg, det handler om semantik. Man taler om at ansætte en projektledelsesperson, som ikke skal lede projekter. Og det skaber en kognitiv afkobling for mange, fordi det er sådan, vi ser projektledelse. Vi, altså den moderne vidensarbejdervirksomhed, tænker: Projektledere er udførelsesorienterede og ikke nødvendigvis strategiske. Det er godt, hvis de er strategiske, men grundlæggende handler de om at lede projekter.

Det står jo på pakken. Og jeg ser også organisationer falde i den fælde, hvor de forfremmer direktører og vicepræsidenter for projektledelse, men disse personer stadig leder fem projekter, fordi man tænker: Hvordan skal de ellers levere værdi?

Og jeg tror, der er en slags fejloversættelse af, at værdien faktisk ligger i at have en person med et projektperspektiv og en projektforståelse, som kan oversætte strategiske mål, opbygge tillid og relationer, så der er sammenhæng i hele organisationen på et meget højt niveau, og derefter bruge sine kompetencer til at levere forandring.

Det er værdien, mere end at ansætte nogen, der har ordet projekt i sin titel, men ikke skal lede et projekt. Og jeg tror, det kan lyde som spild af penge. Selv hvis man spiller djævlens advokat, begyndte vi hele samtalen med idéen om projektledelsens omdømme.

Og jeg sagde, at vi ville vende tilbage til det. Så her vender jeg tilbage til det: Det er næsten PMO'ets omdømme. Man sælger det sandsynligvis ind sådan her: Hør, vi kommer til at overholde flere deadlines. Vi får mindre spild. Vi får mindre omarbejde. Det sparer tid for dig som leder. Ikke alle problemer eskalerer til dig. Vi får det gjort.

Men rollen er faktisk på nogle måder også en ambassadør, en person, der fremmer et PMO's brand for at bevise, at definitionen af et PMO ikke er den gamle definition, som alle tænker på: statisk, kedeligt og administrativt.

Alle de ting er også vigtige. De er ikke forsvundet. Men på nogle måder er rollen for alle, der leder et PMO, næsten at rebrande idéen om centraliseret, koordineret, organiseret og prioriteret projektledelse som et program eller en portefølje, der driver virksomhedens målsætninger, og at sidde med ved bordet for at dele resultater opad og formidle visionen nedad.

Det burde give stort udbytte, men det er et vanskeligt forslag: Jeg har brug for et vist beløb om året til en person, der hepper på projekter. Det er sådan, det ser ud på papiret. Men det, jeg godt kan lide ved rapporten, er, at den i det mindste bevæger sig mod forståelsen af et PMO som en strategisk partner, både udførelsesmæssigt og konceptuelt, der hjælper virksomheden fremad. Og det er her, investeringsafkastet ligger.

Olivia Montgomery: Ja. Og jeg vil også sige, at hvis du som PMO-leder er blevet tildelt opgaven, så skal du opbygge dit PMO, så det passer til din virksomhed. Lad være med at komme med en holdning om, at du allerede ved, hvordan PMO'et skal se ud, og derefter forsøge at få det godkendt.

Jeg vil foreslå, at du, når det er muligt, arbejder sammen med de øverste ledere for at forstå, hvad de ønsker, og hvad de ikke ønsker. En specifik ting er, at et PMO kan være en meget god kilde til at give definition og struktur til flere typer projekter.

Vi ønsker ikke et PMO, hvor alt er ens for alle, alt er sort eller hvidt, og hvert projekt skal køres på præcis samme måde. Det er svært at sælge, og jeg er ikke sikker på, at det er en effektiv proces. Dit PMO skal tilpasses det, du præcis har brug for, og det, du har. Og du skal forme det sammen med den øverste ledelse, så de støtter det fra PMO'ets fødsel.

De føler sig hørt. Som jeg sagde, hører man ofte fra dem, at PMO'er bare er for meget proces, at det går for langsomt. Og nogle virksomheder med meget store vækstambitioner kan endda oprette inkubatorteams, der ikke er underlagt nogen projektleders ansvar. De har bare fået til opgave at gøre noget.

De er normalt meget handlekraftige og udførelsesfokuserede teams, som bare har fået beskeden: Hej, gå ud og gør det her. Udfyld ikke en projektplan. Udfyld ikke et RACI-diagram. Vi vil ikke se noget af det. Bare gør det. Det kan være meget, meget svært at kæmpe imod, og jeg anbefaler ikke, at man kæmper imod det. Omfavn det.

Forstå, hvorfor disse inkubatorteams er oprettet, og hvorfor virksomheden kan lide dem. Lær den person at kende, der fik idéen. Lær den person at kende, der sidder ved bordet og siger: Mit inkubatorteam er på sagen, vi føjer dig til i næste uge. Lær personen at kende, og se, om I sammen kan udvikle en projekttype, der specifikt passer til dem, og som kun kræver meget lidt.

Du skal kunne være en støtte og partner for dem. Du vil ikke være i konflikt med dem, for så vil de bare fortsætte med at omgå dig. Så i stedet for at tænke på at markedsføre et PMO, skal du udvikle det sammen med organisationen. Så er der mindre behov for markedsføring, og det bør være mere effektivt, fordi ingen to virksomheder har brug for de samme projektsport. Du kan have et komplekst spor, et vækstprojektspor, et spor med let tilsyn eller hvad end du har brug for.

Brug den jargon, din virksomhed kan lide, og opbyg PMO'et med din virksomheds DNA, kultur og det, den øverste ledelse gerne vil se, men med fokus på løft, standardisering og ensartethed.

Galen Low: Det elsker jeg, og jeg kan godt lide idéen med spor og kategorisering, for mens du sagde det, tænkte jeg: Ja, et PMO betyder ikke ensartet standardisering for alle. Ensartethed er næsten et bedre ord, og derefter kan man gruppere dem og sige: Okay, det er ikke den samme proces for hvert projekt.

Når jeg siger det højt, tænker jeg faktisk, at det er fjollet. Det var der, mit hoved gik hen, da jeg tænkte: PMO, standardisering, sådan gør man et projekt, alt skal have et projektgrundlag, vi skal have denne statusrapport, og alle statusser skal være ens, så de kan samles i vores ledelsesdashboard.

Ingen sjov, ingen fleksibilitet. Men som du siger, er det ikke altid sådan. Det er ikke den eneste måde at gøre det på. Vi begyndte faktisk med at tale om at støtte projektledere som PMO, men det handler også om at støtte andre i organisationen, så de kan få gjort det, de skal, selv hvis det er inkubatorteammodellen.

Det er sådan: Her har du kun brug for disse rammer, og så går vi i gang.

Olivia Montgomery: For de vil sandsynligvis ikke have en projektleder. Og hvis du tvinger dem, vil de bare omgå dig.

Galen Low: Ja, præcis. Det kommer til at ske alligevel, ikke? Så kan man lige så godt være der og være en del af det, så man kan påvirke det.

Et argument, jeg ofte hører, er, at disse inkubatorteams ser ud til at fungere, og at de får tingene gjort uden alle klokker og fløjter. Så burde alt ikke bare være et inkubatorteam – ingen proces, fejle hurtigt? Men når man vender tilbage til din rapport, ser man konsekvensen af det, især i stor skala. Hvis alle er inkubatorteams, der arbejder lidt som oprørere, skaber det forvirring, uklarhed, manglende tilpasning til målsætninger, flere projekter med de samme mål og misbrug af ressourcer.

Alle disse ting er stadig mulige i den model. Så det handler om at afveje målet over for metoden, være fleksibel og være en partner i det, men stadig gøre det muligt for organisationen at nå derhen, hvor den skal.

Olivia Montgomery: Ja, du skal også vide, hvad du har brug for fra et inkubatorteam.

Hvis du er i en virksomhed, hvor de allerede kører sådan og har succes, kommer du ikke til at ændre det. Så spørg måske: Hvad har du brug for fra dem? Vil du have deres data registreret i dine projektstyringsværktøjer, så PMO'et eller dit uformelle PMO også har historiske data om, hvad de laver?

Måske behøver de ikke lave statusrapporter, men måske har du som minimum brug for en projektplan, så du kan kende det præcise definerede omfang, se de navngivne ressourcer og vide, at projektet er tilpasset en virksomheds målsætning. Måske har du brug for det minimum, og måske vil du have deres data i projektstyringsværktøjet. Måske vil du ikke have dataene. Det er noget, der skal diskuteres. Hvad har du brug for fra dem?

En faldgrube ved at være så fleksibel og imødekommende er, at fleksibiliteten ofte fokuserer på selve udførelsen af et projekt og ikke planlægnings- eller afslutningsfasen.

Og bestemt ikke på tiden efter et projekt, hvor der seks måneder eller et år senere opstår spørgsmål eller et problem, og vi har brug for dokumentation for, hvem der traf beslutningen, og hvorfor beslutningen blev truffet. Inkubatorteams har ofte for meget fokus på udførelsen og mindre på planlægning og opfølgning, hvilket er okay. Det er deres formål. Det er derfor, de er effektive.

Du skal derfor være meget opmærksom og fleksibel, så du ikke bremser dem for meget, men samtidig gøre det klart, at der er et par grundlæggende ting, du får brug for. Det vil være forskelligt for alle. Måske er det en projektplan i begyndelsen og dokumenter for projektets afslutning til sidst.

Et inkubatorteam er normalt ikke engang opmærksom på revisioner, der finder sted seks måneder senere, eller spørgsmål, der opstår. Enhver projektleder, der har været i en virksomhed længe nok, har oplevet, at nogen kommer tilbage og spørger: Hvorfor blev denne beslutning truffet?

Og så siger man: Det var for to år siden. Forhåbentlig har du dokumentationen og kan finde den frem og drøfte den. Du ønsker ikke at miste alt det, fordi du er så imødekommende over for inkubatorteams. Men når man taler med lederne af disse teams, forstår de normalt også, at de blot ikke vil overbebyrdes i udførelsesfasen, men at der skal være noget dokumentation.

Du skal også fortælle dem om risikoen for, at et vigtigt teammedlem i inkubatorteamet stopper. Hvordan vil du få den næste person ajourført med, hvad der foregår, hvis der ikke allerede er en form for struktur?

Så samarbejd med den eller de personer, der støtter denne tilgang, og prøv at nå til enighed om det minimum, du kræver af dem, så holder du dig ellers af vejen. Nogle gange kan du også have et let projektspor, et moderat projektspor og en klar regel om, at når et projekts omfang når en bestemt grænse for kompleksitet eller omkostninger, skal det over på et andet spor med mere standardisering, protokoller og politikker.

Det er her, det hjælper at have et PMO, der er opbygget sammen med den øverste ledelse. Du kan støtte dig til dem, når den anmodning skal håndhæves.

Galen Low: Jeg kan godt lide idéen om at begynde i det små og starte med en kerne og kriterier for, hvordan vi opdeler eller grupperer disse projekttyper. Men min vigtigste pointe er grundlæggende, at hvis du driver et PMO, eller hvis du har nogen, der driver et PMO i din organisation, må du ikke lade dem være den våde klud, der kvæler innovation, hastighed og al den vækst, organisationen ønsker at opnå.

Vær faktisk en partner i det som en slags risikostyrer. På dette niveau har vi brug for dette og dette. Lad mig hjælpe dig med at udfylde hullerne. Men lad mig ikke stå i vejen for din udførelses- og inkubationstilgang, for det er netop det, der er godt ved den. Lad mig støtte den.

Olivia Montgomery: Ja. Og du kan også dokumentere uklarheden, hvis du har brug for det, især hvis virksomhedskulturen normalt er meget procesorienteret. Måske har du dette ene lidt vilde inkubatorteam, der har stor succes, men du ved, at topledelsen og virksomhedskulturen ønsker meget dokumentation, politikker og processer.

Så kan I blive enige om, at denne uklarhed er kendt og accepteret, og registrere den som en accepteret risiko for projektet. Det kan give dem det råderum og den fleksibilitet, de har brug for, uden at du står i vejen, samtidig med at det er dokumenteret og tydeligt, hvilke punkter der er tale om.

Det er måske ikke en tidsplan. Inkubatorteams er ofte ikke gode til at fastsætte tidsplaner eller overholde dem. De er bare i gang. Og det er okay. Det kan være en del af det, du tydeligt identificerer: Tidsplanen er uklar, og alle er enige om det. Men det kan kun ske på dette projektspor.

Hvis den øverste ledelse siger, at vi har brug for deadlines og skal kende forventningerne, er det måske tegn på, at projektet skal over på det næste, lidt mere modne projektspor. Det er ikke længere et inkubatorteamprojekt.

Vær fleksibel og tilpasningsdygtig, og husk virkelig, hvad der faktisk er vigtigt: kundetilfredshed. Som projektleder skal du gøre dine kunder tilfredse. Det gælder dine teams og dem, du rapporterer til, uanset om du er kundeorienteret eller intern projektleder. Kundeservice er det vigtigste.

Prøv derfor ikke at blive begravet i, at hvert projekt skal have et RACI-diagram. Måske ikke, især hvis projektet blot er en pilot eller et proof of concept, og leverancen ikke rent faktisk skal implementeres. Hvis det er et IT-projekt, bliver det måske kun implementeret i et udviklingsmiljø og ikke i produktion – eller i en tilsvarende situation i en anden branche.

Prøv virkelig at tænke over det fra deres synspunkt. Og brug også din viden. Projektledere ved, at når en leder seks måneder senere har et spørgsmål om et projekt, går vedkommende til projektlederen. Du skal derfor også vide, hvordan du støtter dit fremtidige jeg. Tænk altid på kundetilfredshed, men også på dit fremtidige jeg. Du vil ikke stå tilbage med ansvaret for noget.

Galen Low: Det elsker jeg. Sidste spørgsmål til dig.

Olivia Montgomery: Allerede det sidste?

Galen Low: Ja, ikke? Jeg kunne tale med dig i dagevis. Og vi får dig tilbage, helt sikkert. Men jeg er nysgerrig, fordi du laver denne research og taler med mange mennesker. Hvad var det mest overraskende, der kom ud af din undersøgelse, som du slet ikke havde forventet at finde?

Olivia Montgomery: Ja, faktisk var der meget. Jeg var ikke overbevist om, at PMO'er ville vise sig at være så effektive. Jeg vidste, at de ville være effektive, men jeg tænkte også, at det måske kun ville gælde i bestemte brancher. Måske ville de offentlige respondenter sige, at PMO'er er fantastiske, mens marketingteams ville sige, at det ikke rigtig var noget for dem.

Så jeg blev overrasket over, at på tværs af næsten alle de brancher, vi undersøgte, var virksomheder med et PMO fem gange mere tilbøjelige til at have informerede interessenter sammenlignet med virksomheder uden PMO. Fem gange. Det slog benene væk under mig. Jeg dobbelttjekkede det fire gange.

Det var helt utrolig. En informeret interessent og interessenthåndtering er noget af det vigtigste, som projektledere altid forsøger at løfte og udvikle. Det tager så meget tid, og det ændrer sig hele tiden. Ledere kommer og går, så du får nye interessenter, som du skal opbygge nye relationer til.

Det er meget arbejde og tager meget tid. Hvis du har et PMO, der kan hjælpe dig med det og gøre det fem gange mere sandsynligt, at du har informerede interessenter, lyder det ret fantastisk. Vi skal være meget tydelige om, at det er en af de største gevinster.

Informerede interessenter træffer også bedre og hurtigere beslutninger. De reagerer bedre og forstår dine behov bedre, når du håndterer flaskehalse og uklarhed, indsamler og forfiner krav eller indhenter virksomhedssponsorens godkendelse af en leverance og får feedback på den.

Jo mere informerede de er, desto mere kvalificerede er deres oplysninger og feedback. Det hjælper hele vejen. Og igen tror jeg, det er her, vi så, at et PMO gør det dobbelt så sandsynligt, at du undgår de forsinkelser, som virksomheder uden et formelt PMO lider under.

Det kan ofte skyldes, at de er informerede om deres rolle og ansvar, og at de har oplevet ensartethed i processen. De ved for eksempel, at dashboardet og rapporteringsdashboardet ser ens ud, uanset hvilket projekt de ser på. Den slags ensartethed hjælper virkelig med at opbygge og udvikle informerede interessenter. Og som sagt er fem gange bare vanvittigt.

Jeg kunne også virkelig godt lide de vigtigste funktioner. Vi talte om det tidligere, og jeg er glad for, at vi gjorde det, for det var noget, jeg var meget glad for at se. Jeg var bestemt bekymret for, at den vigtigste funktion ville vise sig at være at kontrollere de skabeloner, man bruger.

Det var jeg bange for, så jeg er meget, meget glad for, at det ikke er tilfældet. Jeg tror, vi vil se opgavestyring, opgaveudførelse og kontrol af skabeloner falde længere og længere ned på listen. Samtidig vil vi se større betydning af den strategiske rolle, som projektledere, projekter og PMO'er udfylder, efterhånden som vores softwareværktøjer udvikler sig.

Vi ser stadig mere avancerede AI-aktiverede algoritmer i vores værktøjer, som giver bedre ressourceplanlægning og bedre risikomodellering. Det vil helt sikkert hjælpe med at styre ikke bare ét projekt, men hele projektporteføljen.

Når vores softwareværktøjer bliver bedre, og vi kan overlade flere administrative opgaver til dem, frigiver det endnu mere tid til menneskelig ledelse, medarbejderledelse, formidling af projektet og forståelse af virksomhedens målsætninger. Det tager meget tid at forstå, fordi de også ændrer sig meget.

Jeg er spændt på at se, at vi allerede begynder at se, at PMO'er arbejder mere strategisk. Det vil bare fortsætte, mens administrative og kontrollerende funktioner bevæger sig længere ned på listen.

Galen Low: Det, jeg elsker ved alt dette, er, at den røde tråd gennem det hele faktisk bare har været kommunikation mellem mennesker, ikke? Klarhed, samtaler, koordinering, tilpasning og det at tale sammen og sikre, at vi er på samme side.

Når teknologien overtager alt det "administrative", bliver færdigheden at løfte låget på det, der faktisk holder os tilbage: at være på samme side og få gjort noget, der stemmer overens med vores forventninger. Det lyder fjollet i denne tid, men jeg tror faktisk, at det er begrænsningen.

Og jeg tror, vi fremover vil begynde at sætte større pris på det i vores professionelle liv, privatliv og generelt. Mennesker vinder.

Olivia Montgomery: En lille gruppe softwareingeniører, der specifikt fokuserer på et IT-PMO, er begyndt at tale om, hvordan agilitet virkelig har fremmet mikroledelse af opgaver.

Du skal udfylde din JIRA-sag hver dag, den skal være opdateret, og hver dag skal vi tale om og mødes om JIRA-sagen. Agilitet har altså gjort mikroledelse mulig. Det indsnævrer dit fokus og den tid, du har til at være strategisk partner. Forhåbentlig kan et PMO hjælpe med at skabe lidt mere strategisk fokus.

Jeg er ikke softwareingeniør, så jeg ved ikke, om vi vil se en bevægelse væk fra mikroledelse. Ikke i dag og ikke i morgen. Men vi har stadig brug for nogen med et strategisk blik, så folk ikke bare udfylder deres sager hver dag og holder deres daglige statusmøder om opgaver, der ikke driver virksomhedens målsætning, især vækst.

Hvis det altså er pointen. Vi har brug for mere fokus på den menneskelige side, ikke kun på hvad du laver i dag, og hvilken opgave du udfører i dag. Hvordan bidrager dit arbejde til projektet? Måske lidt mindre tid på daglige statusmøder og mere tid til strategisk tænkning og relationsopbygning.

Galen Low: Hold op med at være mekanisk. Det er det, robotterne er til for.

Olivia Montgomery: Præcis. Og de bliver bedre og bedre til det. Så jeg tror, det bliver lettere at lade dem gøre noget af det. Det går stadig langsomt. Det sker ikke i dag eller i morgen. Men de bliver bedre, og det betyder, at det er nu, du skal blive bedre til dine færdigheder inden for ledelse af mennesker.

Galen Low: Boom. Olivia, tusind tak, fordi du ville hænge ud med mig i dag. Jeg sætter altid pris på at have dig med i programmet. Jeg linker til rapporten i shownoterne, så alle lyttere kan se den. Den er let at læse, og jeg kan anbefale den. Den indeholder mange gode data og opbygger en sag for og giver en bedre forståelse af, hvad der potentielt kan ske, når man har et velfungerende, effektivt PMO, der tænker progressivt om virksomhedens målsætninger og fokuserer på at få virksomheden til at vokse gennem samarbejde med andre mennesker.

Olivia Montgomery: Præcis. Tusind tak, Galen. Jeg er meget glad for at kunne dele, hvad undersøgelsen viser. Jeg er glad for, at resultaterne var positive, og det er spændende. Forhåbentlig giver det nye idéer til dem, der lytter. Og ja, jeg er bare glad og taknemmelig for at kunne bidrage til PMO-fællesskabet, som er mit yndlingsfællesskab.

Galen Low: Okay folkens, så er den hjemme. Som altid kan du deltage i samtalen med over tusind ligesindede fortalere for projektledelse ved at slutte dig til vores fællesskab. Gå over på thedigitalprojectmanager.com/membership for at få mere at vide. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang, tak fordi du lyttede.