Projektledelsens rolle i forretningsudvikling

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle tastefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Forretningsudvikling. For mange projektledere fremkalder de to ord straks billeder af en glat sælger, der forsøger at snyde folk for deres penge.

Men forretningsudvikling betyder også vækst. Så som de personer, der leder leveringen af arbejdet, er det så ikke i projektlederens bedste interesse at skabe nye muligheder, være med til at forme nye projekter, pleje relationer til interessenter og tilføre vores viden til salgsprocessen?

Hvis du har haft svært ved at forstå forholdet mellem forretningsudvikling og projektlevering, så lyt med. Vi undersøger, hvordan en tankegang baseret på forretningsudvikling kan hjælpe dig med at udvikle din karriere og skabe nye muligheder i din organisation på en naturlig måde, der ikke føles ubehagelig.

Hej allesammen, og tak fordi I lytter med. Jeg hedder Galen Low og kommer fra Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, kan du besøge thedigitalprojectmanager.com.

I dag undersøger vi forholdet mellem projektledelse og forretningsudvikling for at besvare det kontroversielle spørgsmål: Bør forretningsudvikling være en del af projektlederens ansvarsområde?

Med mig i dag har jeg Christian Banach, en erfaren bureauleder og målrettet iværksætter, som har udviklet sit eget bureau til en omsætning på et tocifret millionbeløb og nu hjælper reklamebureauer med forudsigeligt at lande aftaler til seks- og syvcifrede beløb. Christian, det er fantastisk at have dig med i programmet!

Christian Banach: Hej Galen! Tusind tak. Jeg glæder mig virkelig til denne samtale, og jeg sætter stor pris på, at du har inviteret mig med.

Galen Low: Det gør jeg også. Det er et emne, der står mit hjerte nært, for som vi talte om under forberedelserne, har jeg altid været en blanding af account manager og projektleder, hvorefter jeg førte min karriere videre ind i forretningsudvikling.

Det har altid været en central del af det, jeg blev bedt om at gøre, men efterhånden som jeg har arbejdet med det, er det gået op for mig, at det ikke altid er det mest almindelige. Jeg er måske lidt af en undtagelse, men jeg synes, det er en meget vigtig samtale at tage. Det bliver ved med at dukke op i forbindelse med spørgsmålet om, hvad mit ansvar som projektleder er for at udvikle forretningen, skabe nye projekter og få salg til at ske. I modsætning til spørgsmålet om, hvorvidt mit job blot er at levere, og om det ikke i sig selv er krævende nok.

Men før vi går ind i det, vil jeg gerne opridse din baggrund. Du har en virkelig interessant historie, og jeg spekulerer på, om du vil fortælle vores lyttere lidt om, hvad der trak dig ind i reklamebureauverdenen, og hvad der fik dig til at skabe din egen rådgivningsvirksomhed?

Christian Banach: Ja, tak for introduktionen. Jeg kan ikke sige, at jeg gik i skole og besluttede: "Jeg vil arbejde med forretningsudvikling på bureauer." Sådan gik det ikke. Og det lyder heller ikke, som om din karriere forløb helt efter planen.

Jeg har altid været iværksætter. Jeg var det barn, der købte og solgte baseballkort i folkeskolen, slog græs og lavede alle mulige småjobs.

Min første mere seriøse forretning var inden for koncertpromovering. Det begyndte som en gruppe venner, der lejede festsale, bookede lokale dj's og inviterede folk fra vores nabolag, skoler og andre steder.

Det udviklede sig til en fuldt etableret koncertpromoveringsvirksomhed. Vi arbejdede med Lady Gaga, Pitbull og andre meget store kunstnere. Det handlede primært om vores egne arrangementer. Men et bureau inden for oplevelsesbaseret markedsføring kontaktede os og bad om hjælp til en aktivering i Chicago, hvor jeg bor.

Da vi allerede havde koncertpromoveringsvirksomheden, var der et godt samspil mellem vores kompetencer og det, de havde brug for. Arrangementet gik rigtig godt, og det førte til endnu en mulighed og derefter endnu en. Det introducerede mig for oplevelsesbaseret markedsføring.

Så gik det op for mig, at når vi kunne arbejde sammen med dette bureau, hvorfor skulle vi så ikke selv finde brands, som vi kunne udføre denne type arbejde for? Forretningen blev efterhånden halvt koncertpromovering og halvt oplevelsesbaserede event- og marketingprogrammer.

Vi arbejdede med Allstate, Disney, Toyota og andre store virksomheder. Det gav mig endnu mere indsigt i reklame- og marketingverdenen. Efter cirka 15 år ramte recessionen i 2008, og min forretning begyndte at tørre ud på begge områder.

Ligesom mange af de kunder, jeg arbejder med nu, havde jeg ikke en salgsproces eller et program for nye forretninger. Forretningen var primært drevet af mund-til-mund-anbefalinger. Derfor hyrede jeg en rådgiver til at hjælpe mig. Jeg blev så begejstret for arbejdet, at jeg besluttede at skifte retning. Jeg lukkede min virksomhed og begyndte at arbejde med forretningsudvikling for bureauer.

Det gjorde jeg i omkring ti år, og jeg opdagede, at min styrke inden for forretningsudvikling især lå øverst i salgstragten, hvor jeg kunne skabe kontakt til store virksomhedskunder og aftaler til seks- og syvcifrede beløb.

Senere arbejdede jeg på et bureau, men iværksættertrangen var stadig til stede. Jeg ville gerne skabe noget selv igen. Da pandemien ramte, begyndte jeg at revurdere, hvor jeg ville hen med min karriere.

Jeg så bureauer lukke, ligesom jeg selv havde været tæt på at gøre ti år tidligere under recessionen. Jeg forlod derfor min stilling og startede rådgivningsvirksomheden for at hjælpe bureauer. Jeg følte, at jeg nu kunne indtage den rolle, som rådgiveren havde haft over for mig ti år tidligere, og hjælpe andre.

Det er den rejse, der førte mig ind i forretningsudvikling og mere specifikt ind i reklame- og marketingbranchen.

Galen Low: Der er nogle virkelig modige beslutninger i det, blandt andet at starte noget selv og beslutte at lukke det ned efter 15 år, derefter blive ansat inden for forretningsudvikling og nu starte for dig selv igen.

Du arbejder i dag med mange reklamebureaukunder. Hvilke af de største udfordringer kommer de til dig for at løse? Handler det hele om forretningsudvikling, og hvad mere specifikt drejer det sig om?

Christian Banach: Vi fokuserer bestemt mest på forretningsudvikling, men der er mange forskellige sider og aspekter af det.

Generelt kommer kunderne til os af en eller flere af disse årsager. Mange har en uforudsigelig salgspipeline, fordi de er vokset gennem mund-til-mund-anbefalinger. Det er fantastisk, når de kommer, men virksomheden har ingen kontrol over dem. Man ved aldrig, hvornår eller hvordan de opstår, eller hvem de kommer fra.

Vi hjælper med at udjævne det og skabe et mere forudsigeligt system. Det er en stor udfordring. Andre kunder er trætte af den tidskrævende og dårligt passende udbudsproces og vil i stedet opbygge relationer til ledere på øverste niveau og forhåbentlig komme uden om udbudsprocessen.

Nogle vil bevæge sig op på markedet. De arbejder måske primært med små og mellemstore virksomheder, men forsøger at få adgang til større aftaler. Andre får ganske enkelt ikke nok af de muligheder, de ønsker. Måske har de lanceret en ny afdeling eller en ny service, som de endnu ikke er kendt for.

De har derfor brug for en mere målrettet tilgang til at få deres navn ud. Hvordan vi løser problemet, afhænger af, hvor de befinder sig. Nogle er klar til at gå direkte i gang med et program til generering af kundeemner. Andre har brug for mere grundlæggende arbejde med positionering og deres overordnede strategi for at komme på markedet.

Galen Low: Der er så mange ting i det, som jeg kan genkende. Jeg har set alle disse forskellige stadier, særligt barrieren med mund-til-mund-anbefalinger, hvor man tænker: Hvad sker der, når vi vil vokse eller skalere, eller når forretningen tørrer ud?

Og især det at eje relationerne på et mere ledelsesmæssigt niveau. Projektledere er ofte tæt på arbejdet og kan se, hvordan værdien bliver leveret. Den viden kan omsættes til noget, der tydeligt viser værdien for kunden og kan føre til en bedre relation og måske nye projekter senere.

Christian Banach: Ja, helt sikkert. Jeg mener, at forretningsudvikling i sidste ende er alles ansvar, uanset jobtitel. Alle i organisationen er der for at skabe og betjene kunder. Det er derfor vigtigt ikke at fokusere for meget på jobtitlen, men på det, vi faktisk skal opnå.

Det handler også om en tankegang: Hvad er bedst for kunden, og hvad er bedst for organisationen? Projektledere er tæt på kunden, arbejdet og resultaterne. De kan derfor bidrage med indsigt, forme løsninger og opdage nye muligheder.

Galen Low: Jeg elsker den tanke. Projektledere har en særlig position, fordi de både er tæt på arbejdet og kunden. De kan se, hvordan arbejdet udføres, og hvordan værdien skabes. Det er ikke det samme som at presse et salg igennem. Det handler om at være nyttig, skabe gode relationer og levere et godt arbejde.

Christian Banach: Præcis. Hvis der ikke kommer ny forretning ind, er der måske heller ikke noget projektledelsesarbejde at udføre. Derfor har alle et ansvar for at bidrage, selv om bidraget kan se forskelligt ud fra person til person.

En forretningsudviklende tankegang kan også give projektledere læring og karriereudvikling. I stedet for kun at gennemføre en fastlagt opgave kan man være med til at forme projektets omfang, strategi og formål. Det giver en anden plads ved bordet og kan gøre dig mere værdifuld for teamet og organisationen.

Det kan også gøre dig til en bedre projektleder, fordi du får mulighed for at forme engagementer, så de bliver bedre og lettere at gennemføre. Samtidig kan det føre til mere interessant arbejde og større kunder.

Galen Low: Hvad går din Propel-model ud på, og hvad betyder den for personer i projektlederroller?

Christian Banach: Propel er en model, vi har udviklet over mange år. Den er et akronym.

P står for det afgørende problem: Først og fremmest skal man forstå kundens problemer og smertepunkter.

R står for den rette målgruppe, der skal vindes: Hvem er de rigtige kunder, og hvem i organisationerne oplever problemet?

O står for at tilbyde værdi. I stedet for at fokusere på dig selv og det, du ønsker, skal du forstå det problem, kunden oplever, og tilbyde indsigt i, hvordan det kan løses.

P står for professionel vedholdenhed. Folk har travlt, og hvis du ikke får svar med det samme, skal du følge op på en vedholdende, men professionel måde.

E står for engagerende kommunikation. Kommunikation skal være relevant, personlig, kort og let at forstå.

L står for lancering og optimering. Man skal sætte aktiviteterne i gang, se hvad der virker, hvad der ikke virker, og løbende forbedre tilgangen.

Galen Low: Jeg kan godt lide, at modellen er kundecentreret. Det handler ikke om at iføre sig en salgshat og presse nogen til at købe. Det handler om empatisk kommunikation og om at hjælpe nogen med at løse et problem.

Christian Banach: Netop. Folk køber ikke en hjemmeside, fordi de ønsker en hjemmeside. De køber den, fordi de har et problem, som hjemmesiden skal hjælpe med at løse. Måske er salget faldet, eller de får ikke nok kundeemner.

Projektlederen kan derfor se sig selv som repræsentant for en løsning på et problem og ikke kun som den person, der leverer et bestemt produkt. Det kan være mere effektivt og give teamet større frihed til at finde bedre løsninger undervejs.

Galen Low: Jeg kan godt lide idéen om at være en kanal mellem arbejdet, kunden og forretningsudviklingen. Projektledere kan bringe viden om, hvad der faktisk fungerer, tilbage til forretningsudviklings- og salgsteamet.

Christian Banach: Det kan også være nyttigt, når en kunde ønsker at møde det team, der skal arbejde med dem. Hvis projektlederne allerede er involveret i processen, kan de naturligt deltage i samtalen og forklare, hvordan arbejdet vil blive leveret.

Hvis de ikke er involveret, kan det være svært pludselig at bede dem gøre noget, de aldrig har prøvet før. Det skaber usikkerhed om, hvorvidt de kan give kunden den tillid, som kunden har brug for.

Galen Low: Hvad vil du anbefale til organisationer, der gerne vil involvere projektledere i forretningsudvikling?

Christian Banach: Start med et pilotprojekt. Find en eller to frivillige projektledere og afprøv det. Aftal tydelige forventninger til tidsforbrug, roller og ansvar. Følg løbende op under projektet, og evaluer bagefter, hvad der virkede, og hvad der ikke virkede.

Det vigtigste er at komme i gang, lære af erfaringerne og optimere. Det behøver ikke fungere på samme måde i alle virksomheder, men mange oplever gode resultater, når projektledere bidrager til at føre forretningen fremad.

Galen Low: Hvis man gerne vil udvikle en tankegang baseret på forretningsudvikling, hvor begynder man så?

Christian Banach: Begynd med at se på organisationen og identificere, hvor der er en mulighed. Måske vil du hjælpe med at skabe nye kundeemner. Måske vil du bidrage til udbud og præsentationer. Måske vil du udvide eksisterende kunderelationer.

Du behøver ikke lære alt på én gang. Forretningsudvikling omfatter mange ting, så vælg ét område, hvor organisationen har et behov, og hvor dine styrker og interesser passer ind. Prøv det af, og se hvor det fører hen.

Galen Low: Hvis folk vil vide mere om Propel-modellen og din rådgivningsvirksomhed, hvor kan de så finde dig?

Christian Banach: Det bedste sted er christianbanach.com. Der ligger mange ressourcer, blandt andet artikler, webinarer og et nyhedsbrev. Jeg er også på LinkedIn, hvor man kan finde mig under Christian Banach.

Galen Low: Christian, det har været en virkelig værdifuld samtale. Tak fordi du tog os gennem modellen og delte dine erfaringer med forretningsudvikling og projektledelse.

Christian Banach: Selv tak, Galen. Det har været rigtig sjovt, og jeg sætter stor pris på invitationen.

Hvad synes du? Bør projektledere interessere sig for forretningsudvikling, eller er det blot en distraktion, der forhindrer dem i at fokusere på at levere arbejde af høj kvalitet?

Fortæl os om en oplevelse: Har du nogensinde overtaget et projektomfang, et budget og en tidsplan, som var umulige at levere? Hvordan fik det dig til at føle, og hvad ville du have gjort anderledes, hvis du havde været involveret i salgsprocessen?

Skriv dine tanker i kommentarerne nedenfor!

Og hvis du vil udvikle dine færdigheder som strategisk projektleder, så kom med i vores fællesskab. Besøg thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til et støttende fællesskab, der deler viden, løser komplekse udfordringer og sammen former fremtiden for vores fag.

Fra robuste skabeloner og månedlige træningssessioner, der sparer dig tid og energi, til den kollegiale støtte i vores Slack-kanal, fællesskabsarrangementer og mastermind-grupper: Som medlem af vores fællesskab har du over tusind mennesker i ryggen, mens du navigerer i din karriere inden for digital projektlevering.

Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.