Hvorfor det bliver sværere at få en rolle som projektleder

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Nogle af de projektledere, jeg kender, endte tilfældigt i professionen. De var det rigtige sted på det rigtige tidspunkt, og de havde ganske enkelt overblikket til at forvandle en udfordring til en mulighed.

De andre projektledere, jeg kender, valgte professionen bevidst ved at tage kurser, opnå certificeringer og få erfaring i andre roller i projektteams.

Hvad angår resten af de projektledere, jeg kender ... ja, de gjorde en kombination af begge dele.

Så hvordan kommer man ind i en karriere inden for projektledelse – eller bygger videre på den – når vejen foran en ser ud til at være en kombination af blindt held og mange års indsats?

Hvis du på det seneste har oplevet, at det er blevet sværere at få en rolle som projektleder, så lyt med. Vi skal tale om, hvorfor det er anderledes at få et job som projektleder i dag, og dele vores bedste tips til, hvordan du får drømmevirksomhedens opmærksomhed.

Hej allesammen, og tak fordi I lytter med. Jeg hedder Galen Low og kommer fra Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundne, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå til thedigitalprojectmanager.com.

I dag taler vi om karrierevejen inden for projektledelse – hvorfor jobsøgere har sværere ved at få en rolle inden for projektledelse, hvorfor arbejdsgivere har sværere ved at ansætte dygtige projektledere, og hvordan du kan navigere i kompleksiteten ved en langvarig og givende karriere inden for projektledelse.

Med mig i dag er Jeff Chamberlain, en erfaren konsulent inden for IT-projektledelse og PMI-certificeret underviser på bootcamps, som også er medmoderator for et stort onlinefællesskab om projektledelse.

Velkommen, Jeff!

Jeff Chamberlain: Tak. Det er dejligt at være her.

Galen Low: Jeg glæder mig virkelig til at komme i gang. Karriere er et emne, der altid dukker op i vores fællesskab, og helt ærligt udvikler det sig hver dag. Det bliver mere udfordrende hver dag, så jeg glæder mig til at tage fat på det.

Men først tænkte jeg på, om du kunne fortælle lidt om din baggrund, og hvordan du oprindeligt kom ind i projektledelse?

Jeff Chamberlain: Selvfølgelig. Jeg kom ind i projektledelse for mange år siden, da jeg arbejdede for et stort teleselskab.

Jeg arbejdede på et projekt, projektlederen forsvandt og tog et nyt job, og jeg var meget fortrolig med Microsofts produktlinje. Min chef spurgte på det tidspunkt sådan lidt: "Hvem af jer kender Microsoft Project?" Og fordi der stod Microsoft foran, antog jeg, at jeg gjorde, og sagde: "Det gør jeg." Derefter blev jeg så at sige udpeget til at være projektleder.

Dengang skulle jeg installere 14 diske på min bærbare computer. Og så havde jeg denne bog, som Microsoft havde leveret, og den var så stor. Det var den eneste måde, jeg kunne finde ud af det på. Jeg arbejdede sammen med et fantastisk team. Vi kastede os ud i det, fik arbejdet gjort, og det var min ilddåb. Det var der, jeg startede.

Galen Low: Og det var ikke så traumatiserende, at du holdt op med at være projektleder.

Jeff Chamberlain: Nej, jeg har altid været ret organiseret i mit arbejdsliv. Måske ikke så meget i mit privatliv, men jeg har altid haft en metode i mit vanvid, når det gjaldt om at sortere ting, hvad enten det var e-mails eller værktøjer, der var nemme at få fat i eller bruge.

Så det var i hvert fald for mig et ret logisk skridt. Det syntes jeg i hvert fald på det tidspunkt. Derfra blev jeg lidt mere formel. Jeg begyndte som teknisk skribent, så dokumentation fylder meget i projektledelse. Efterhånden som jeg arbejdede mig op i virksomheden, blev jeg felttekniker og derefter sådan lidt de facto-projektleder.

Senere fik jeg større roller inden for området. Jeg arbejdede for et konsulentfirma og havde min egen konsulentvirksomhed i en periode. Jeg har arbejdet meget med IT. Jeg var IT-chef i en periode, IT-direktør, og lærte meget af det. Nu er jeg nærmest fuldtidsprojektleder i et konsulentfirma inden for projektledelse.

Jeg underviser også på PMI-certificerede bootcamps. Det er jeg ret dygtig til. For nylig tog jeg også deres program for borgerudviklere, som vi kan komme ind på senere. Det er en helt anden ting.

Galen Low: Det er godt nok mange ting. Jeg elsker den klassiske vej ind i projektledelse, hvor man nærmest snubler ind i det. Nogle gange tror jeg, at projektledelse finder dig på en eller anden måde.

Jeff Chamberlain: Det gør den. I dag findes der uddannelsesprogrammer, hvor man kan tage en grad i projektledelse og komme i gang på den måde, og det er bestemt ikke en dårlig måde. Men ofte er det de mennesker, der organisk ender i projektledelse, som klarer sig rigtig godt.

Det blev ikke undervist i 80'erne og 90'erne, da jeg begyndte – i hvert fald ikke formelt på universitetet. Det var ikke sådan: "Jeg vil være projektleder, når jeg bliver voksen." Det var datalogi, matematik og ingeniørvidenskab. Så jeg tog en helt anden vej.

Galen Low: Det er virkelig interessant.

Jeg elsker din baggrund som teknisk skribent. Jeg tror, du har ret i, at nogle af de bløde færdigheder smelter sammen med en projektleders kompetencer, og det kommer vi ind på.

Jeff Chamberlain: Hvis du ikke kan skrive, kommer du ikke til at klare dig i det her job. Det siger jeg hele tiden til folk, også til mine børn.

Hvis du er vant til at bruge sms-sprog og teknologisprog i din skrift, selv i e-mails og "uformel kommunikation", er det en dårlig vane, der kommer til at påvirke dit arbejdsliv. Det skal man lade være med. En projektleder skal udvikle skrivefærdigheder, og det er afgørende for succes i rollen.

Galen Low: Der har vi det første tip. Du nævnte coaching, og noget andet, jeg ved om dig, er, at du er medmoderator for et virkelig stort onlinefællesskab med fokus på projektledelse og karrierer inden for projektledelse. Som du nævnte, bruger du også frivilligt din tid på individuel coaching af mennesker, især folk, der forsøger at komme ind i branchen.

Så jeg er nysgerrig efter at vide, hvorfor det er så vigtigt for dig at give noget tilbage til dette fag, som du selv nærmest snublede ind i?

Jeff Chamberlain: Da jeg selv begyndte som projektleder, var der stort set to programmer. Der var Prosci til ingeniør- og byggebranchen, og så var der Microsoft Project og Excel.

Desværre er Excel ikke et projektstyringsværktøj. Det er virkelig svært at udføre arbejdet med det. Jeg måtte finde ud af formlerne og ikke bare den grundlæggende matematik, men også hvordan jeg fik Excel til at gøre det. Hvis du nogensinde har gjort det, er det nemmere bare at banke hovedet mod en væg.

Det, jeg prøver at gøre, og det er kun et lille eksempel på det, jeg kalder at give noget tilbage, er at forhindre folk i at skubbe nudlen op ad bakken. Jeg vil gerne have, at folk nemt kan udføre rollen. Og hvis jeg kan gøre det ved at sige: "Da jeg gjorde det her, brændte jeg hånden," så lad være med at gøre det, så brænder du ikke hånden.

Selvfølgelig skal folk lære af deres egne erfaringer, og nogle lektioner er svære at lære. Men for mig betyder det at give noget tilbage, at der kommer en højt kvalificeret arbejdsstyrke, som jeg – eller min virksomhed eller andre virksomheder – kan ansætte for at udføre rollen ordentligt.

Da jeg begyndte i projektledelse, var det desuden sådan, at projektledelse havde eksisteret for evigt, men i erhvervslivet sammenlignet med den offentlige sektor var det mindre attraktivt. Det blev betragtet som en overheadfunktion.

Det kostede penge, selv om det på lang sigt sparer penge, og det er svært at formulere. En af de vigtigste ting, jeg prøver at få folk til at forstå, er, at hvis du er projektleder og tjener 50.000, 100.000 eller 150.000 dollar om året, koster du virksomheden penge. Så hver dollar, du hjælper dem med at spare, og som du kommunikerer, at du har sparet dem, er en gevinst.

Dengang var det svært at overbevise virksomheder om overhovedet at arbejde med projektledelse, langt mindre at ansætte en fuldtidsprojektleder. Jo flere jeg kan få til at forstå det, og jo flere jeg kan hjælpe med at navigere sikkert gennem disse farvande, desto bedre er det for branchen som helhed.

PMO'er i erhvervslivet er ikke noget nyt, men de er blevet mere udbredte i løbet af de seneste 20-25 år, siden jeg begyndte. Derfor er det fantastisk at få andre med i denne verden, og det er grunden til, at jeg gerne vil give noget tilbage.

Galen Low: Det er virkelig interessant. Vi er så filosofisk enige. Jeg er helt enig i, at det ikke burde være så svært, at man selv skal finde ud af alt undervejs og lære alting på den hårde måde. Det er vigtigt at lære nogle ting gennem erfaring, men det behøver ikke være hver gang.

Det er nærmest en udvikling af viden. Projektledelse har eksisteret for evigt, men i lang tid har folk lært det ved at blive udpeget til at lede et projekt, brænde hånden og derefter brænde hånden på noget andet, mens de skubber nudlen op ad bakken.

Det har været vejen, og nu findes der bare så meget viden.

Jeff Chamberlain: Jeg tror virkelig, at mange mennesker har svært ved at dele information. Udfordringen er, at man ikke kan holde tingene for sig selv og forvente, at tingene bliver bedre.

Jeg er en ret direkte og kontant person. Hvis jeg ser nogen kæmpe eller gøre noget forkert, siger jeg det til dem, og jeg er ret direkte. Det falder ikke altid i god jord, men ærlighed er den bedste politik. Som projektleder udvikler man tyk hud.

Når man starter, har de fleste ikke den hud. Som faglig sparringspartner skal man hjælpe dem med det. Man skal forhindre dem i at blive slået i ansigtet eller fejle, selv om projektledelse grundlæggende handler om at fejle. Det gør det virkelig. Vi forsøger bare at begrænse omfanget.

Vi forsøger at fejle på en blid måde. Hvis du kan hjælpe en ny projektleder med at lære på den måde, er det endnu bedre. Det er det, jeg gerne vil se: mennesker, der siger: "Det fungerede ikke godt, så det gør jeg ikke igen." Det er den bedste måde at lære nogen noget på.

Galen Low: Ja, helt sikkert. Jeg kan godt lide den form for robusthed, og det hænger sammen med projektlederrollen. Vi er generelt en omkostning, og det kan være lidt vanskeligt hele tiden at argumentere for vores værdi. Vi bevæger os hele tiden på grænsen mellem fiasko og succes, for et projekt går aldrig perfekt.

Jeff Chamberlain: Gode projekter går heller ikke altid godt, ligesom dårlige projekter heller ikke går godt. Den erfarne projektleder er den, der ved, hvordan man tager et dårligt projekt, der ikke går godt, og får det til at gå godt.

Nogle gange skal man bare træde et skridt tilbage og give et godt projekt, der ikke går godt, lidt vejledning. Det er ikke et problem. Sådan udfører man rollen.

Galen Low: Det er en sjov balance. Selv i uddannelsen og i de personligheder, rollen tiltrækker, ønsker vi næsten, at barren skal være perfektion.

Vi stræber alle efter det, selv om vi faktisk bliver uddannet til at tænke: "Sådan får du dit projekt til at gå perfekt." Men i virkeligheden går intet projekt perfekt. Selv de projekter, der går godt, gik ikke perfekt.

Jeff Chamberlain: Jeg arbejdede for en mand, der plejede at sige: "Lad ikke det perfekte blive det godes fjende."

Det er et af de udtryk, der virkelig hænger fast hos mig. Det handler om overforædling eller hvad man nu kalder det. Kunden betaler for X, så giv dem ikke X plus 10.

De er villige til at betale for mere, hvis de ønsker det. Du skal spare dem tid, penge og besvær. Så lad ikke det perfekte eller det fremragende blive det godes fjende. Det fungerer.

Galen Low: Det er virkelig interessant. Jeg er helt med på den, og man er næsten nødt til at modstå trangen.

Jeg synes, mange af de personligheder, jeg taler med i rollen, er nødt til at modstå trangen til at overforædle, fordi de gerne vil gøre et så godt stykke arbejde.

Jeff Chamberlain: Udviklere gør det, arkitekter gør det, og ingeniører i byggebranchen gør det. Det er ikke branchespecifikt.

Det gælder også projektledere. Hvis jeg bare kunne få budgettet til at være 10 % eller 2 % over budgettet i stedet for under budgettet, ville det være perfekt. Det kommer man ikke altid til. Man må arbejde med det.

Galen Low: Det handler om begrænsningerne. Du nævnte, at du har arbejdet med projektledelse i et stykke tid.

Selve projektledelsens håndværk har eksisteret længe. Men synes du, at projektlederrollen, især inden for digital udvikling og IT, er den samme, som den var for eksempel for ti år siden? Hvad er det samme, og hvad er anderledes?

Jeff Chamberlain: Selv om tingene ændrer sig, forbliver de de samme. Vi finder altid på nye begreber. I 80'erne var det total kvalitetsstyring. I 90'erne kom ISO, men lige nu befinder vi os i en verden, hvor projektledelse ændrer sig, og hvor det handler om agilitet. Én organisation kalder det ren agilitet, en anden kalder det agil hybrid.

Det er meget svært at sige, at man er 100 % agil. Og det er helt i orden, for der findes måder at gøre det på i det, PMI kalder et agilt hybridmiljø. Det er den største ændring, jeg ser, og det er en fantastisk ting for branchen. For fem år siden var jeg ikke stor fan. For ti år siden var jeg heller ikke stor fan. Men når man læser lidt om det og prøver det, opdager man, at man kan iterere og gøre et godt stykke arbejde gennem iteration.

Det var først, da en agil coach gjorde mig opmærksom på, at agilitet er den perfekte metode til håndtering af ukontrolleret omfang, at det gik op for mig. Og når jeg siger perfekt, mener jeg, at det er et miljø, der er designet til ændringer i omfanget. Det er jo det, agilitet er: iteration, forandring og tilpasning til forandringer.

Jeg tror, det er den største ændring i projektledelse. Vi bevæger os ind i en tilgang, der passer rigtig godt til softwareudvikling, hvor mange ting bliver styret i dag.

Det, der ikke har ændret sig, er den forudsigende projektledelse, som mange kalder vandfaldsmodellen. Det er ikke en helt præcis beskrivelse, når man taler om forudsigende projektledelse.

I vandfaldsmodellen stopper én opgave, og den næste begynder. Man starter med design, går derefter videre til opbygning og implementering og så videre. Forudsigende projektledelse er mere den klassiske vandfaldsmodel, hvor mænd og kvinder styrer tidsplaner med en kritisk vej og opgaver langs den.

Man skal håndtere interessenthåndtering, budget og alt muligt andet. Det forbliver det samme i mange brancher. Man kan ikke bygge en bro iterativt. Man er nødt til at bygge broen. Man kan ikke komme halvvejs over og sige: "Ved du hvad? Jeg ville ønske, at det var en af de broer, der gør sådan." Nej.

Man har allerede planlagt den. Det samme gælder, når man bygger et hus. Man skal have en god proces til ændringsstyring.

Man kan ikke have ukontrolleret omfang, der påvirker version 1.0. Og det er i orden, for der er brug for den tilgang i denne verden. Det er dér, tingene er forblevet de samme. Men som sagt er mange meget optagede af den agile del af projektledelse.

En af mine roller som projektleder er at rådgive mine interessenter om, hvor det er hensigtsmæssigt at bruge agilitet, hvor det vil lykkes, og også hvor det ikke er en passende metode. Der findes mange værktøjer omkring det, og mange af dem er fantastiske. Men man skal forstå, hvor de passer. Ligesom med alle andre værktøjssæt.

Galen Low: Du nævnte noget vigtigt. Selv hvis man går ti år tilbage, er det ikke særlig lang tid i det store billede. Dengang kom agilitet ind som en konkurrent og lignede måske den eneste måde at gøre tingene på fremover.

I dag befinder vi os et sted, hvor hybrider faktisk er accepterede og velkendte. Når vi ser på data, kan vi se, at mange arbejder på en hybrid måde. Du har ret i, at der stadig findes brancher og projekter, som har brug for forudsigende metoder.

Det, jeg får ud af det, er, at fleksibiliteten i metoden og den måde, vi kombinerer tilgange på, handler om at finde den rigtige måde at få projektet til at lykkes på – ikke om at vælge en lejr og en lærebog, man skal tro på.

Jeff Chamberlain: Det er derfor, agil hybrid eksisterer. Vi er nødt til at kunne arbejde sammen. Der findes mennesker, der er gammeldags og vil styre tingene på en bestemt måde, og mennesker, der kun forstår den iterative tilgang. Der er helt klart en blanding.

Jeg certificerede mig som certificeret scrum master omkring 2011, fordi en kunde ønskede det. Da jeg tog kurset, forstod jeg fordelene, og vi gennemførte et par projekter med det. Det var ikke dårligt. Jeg var ikke stor fan i begyndelsen, men flere år senere deltog jeg i en PMI-konference, hvor en agil coach forklarede, hvorfor hun kunne lide det. Det var virkelig en øjenåbner for mig. Jeg begyndte at se, at der var en plads til det i min værktøjskasse, og at jeg ville bruge det.

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg vil gerne vende tilbage til værdien. Vi talte tidligere om, at det kan være en op ad bakke-kamp for projektledere, fordi vi er et omkostningscenter. Det er ikke altid tydeligt, hvordan vi sparer eller tjener penge for en organisation. Tror du, at det har ændret sig?

Jeff Chamberlain: Helt bestemt. Da jeg kom ind i rollen, var der en blandet gruppe projektledere, typisk ingeniører. I dag har vi virksomheder, der er organiseret i PMO'er, og virksomheder med specialiserede PMO'er.

Jeg kender for eksempel en virksomhed, der har et IT-PMO, et ingeniør-PMO og et økonomi-PMO. De er nået dertil, hvor de anerkender værdien så meget, at de ønsker mennesker med specialiseret viden. De vil have et økonomi-PMO, hvor folk forstår regnskab, hvordan bøgerne er struktureret, og hvordan regningerne betales.

Inden for ingeniørarbejde ønsker de tekniske projektledere, der har uddannelse inden for de tekniske områder, virksomheden arbejder med. Det er et stort skift, og vi fakturerer nu for projektledelsestid. Da jeg begyndte, blev det bestemt betragtet som overhead.

Jeg arbejdede for et konsulentfirma, der fakturerede projektledelse som 20 % af projektet. Hvis en kunde ikke ville betale det, fik vi dem til at underskrive dokumentation om, at de selv ville levere projektledelsen. Jeg arbejdede ikke på de projekter.

De overskred budgettet og tidsplanen, og nogle kunder kom til sidst rundt om det, mens andre blot accepterede, at det var en del af omkostningerne ved at drive virksomhed. Så for at svare kort: Ja, værdien har ændret sig.

Galen Low: Jeg kan godt lide den mulighed, du gav kunderne: "Vi kan køre projektet uden projektleder, eller I kan selv stille med en." Så kan man se på dataene og sammenligne, og det er svært at argumentere imod.

Jeff Chamberlain: Det fungerer, så længe man sammenligner lignende projekter. Hvis man implementerer et virksomhedsværktøj, kan vi vise, hvad vi gjorde sidste år med den samme version hos en kunde af samme størrelse, hvor lang tid det tog, og hvad vi forventer at spare. Ellers må kunden selv betale for det.

Galen Low: Du berørte også noget andet interessant: specialisering. Du sagde, at der findes strukturerede PMO'er, hvor man som projektleder forventes at forstå forretningen.

Hvis man arbejder på et økonomiprojekt, forventes man at forstå, hvordan regnskabet fungerer. Man ser ikke bare på et Gantt-diagram eller en produktbacklog uden at forstå, hvilken rolle projektet spiller i virksomheden. Man forventes at være en del af forretningen og skabe fremdrift i den – ikke kun fremdrift i projektet.

Jeff Chamberlain: Der er to lejre. Man behøver ikke være brobygger for at lede et brobygningsprojekt, og man behøver ikke være softwareingeniør for at udvikle software. Det kan vi diskutere, og jeg er til en vis grad enig. Men det hjælper meget at have en person med et fagligt fokuspunkt. Så lad os endelig vende tilbage til det.

Galen Low: Lad os gøre det. Jeg ville gerne tage en lille afstikker, fordi jeg ved, at du laver meget karrierecoaching. Du taler med mange, der forsøger at starte en karriere som projektleder eller gerne vil arbejde inden for projektledelse, men har svært ved at komme i gang.

Hvad er den største udfordring, du ser hos jobsøgere, der søger projektlederroller i dag, og hvilke råd har du til at overvinde den?

Jeff Chamberlain: Jeg laver to slags coaching. Den ene slags er for mennesker, der allerede har erfaring med projektledelse og vil tage det næste skridt, nemlig at blive certificeret som projektledelsesprofessionelle.

Jeg arbejder ikke for PMI, men jeg er certificeret underviser. Når jeg coacher folk individuelt, repræsenterer jeg ikke PMI. Der er dog en forholdsvis kompliceret proces frem mod certificeringstesten, og den begynder med ansøgningen.

Jeg hjælper folk med at gennemgå deres erfaring. Vi ser på PMBOK 6 og de ti vidensområder, identificerer hvor de har arbejdet med kategorierne, gennemgår deres projekter og hjælper dem med ansøgningen. Jeg hjælper dem også med at studere til testen.

Den anden del handler om CV'et. Det sværeste for en person, der vil ind i rollen, er at formatere sit CV. Det er meget anderledes at skrive et CV til projektledelse, selv som nybegynder, end at skrive et CV for en udvikler eller en revisor.

En udvikler kan sige: "Jeg har arbejdet med webudvikling, bygget apps og kender disse programmeringssprog." En projektleder skal bevise sine færdigheder. Det skal være resultatorienteret: "Jeg gjorde dette, og det førte til dette." Det handler om procenten, pengene og tiden.

Jeg sparede dig penge i procent, jeg sparede dig et bestemt beløb, og jeg sparede dig tid. Når man skriver CV, kan det være svært for folk, der har arbejdet i detailhandel, at sige: "Jeg vil være projektleder." Men de kan have indført et lagersystem, der gjorde, at man ikke længere skulle tælle alle varer ved dagens slutning. Det er et projekt, og det kan beskrives i CV'et.

CV'et er den største barriere for de fleste. Når nogen siger, at de har sendt 300 CV'er uden at få en eneste jobsamtale, siger jeg, at det næsten altid er CV'et, der er problemet.

Mange i fællesskabet har været igennem afskedigelser, fordi vi arbejder projektbaseret. Jeg er selv blevet afskediget omkring fire gange. Det sker. Men hvis du er en dygtig projektleder og har et godt CV, kan du få et job ret hurtigt.

Jeg har implementeret og hjulpet med at opbygge ansøgersporingssystemer. Hvis du uploader et CV med et billede, otte farver, tre skrifttyper, streger og symboler, bliver det ikke læst. Gør CV'et enkelt, så en scanner fra 1980'erne kan læse det, og det bliver nemmere at nå frem til den ansættende leder.

Galen Low: Der er virkelig mange gode ting i det. Når du taler om at forberede sig til PMP-eksamen, siger mange, at de ikke kan tage PMP, fordi de ikke har tilstrækkelig projekteksponering. Men du siger, at erfaringen måske kan komme fra detailhandel, og at den kan bruges som relevant erfaring.

Du nævnte også målingerne og den effekt, vi havde. Mange projektledere beskriver kun, hvad de gjorde: at projekterne blev leveret til tiden, inden for budgettet og inden for omfanget. Det er kedeligt. Man skal i stedet vise, hvilken forskel man skabte.

Jeff Chamberlain: Det er problemløsning i en struktureret form, og det tænker de fleste ikke på. Projekter handler om, at en kunde kommer med et behov eller et problem. Man skal betragte det som en problemløsningsproces. Det er sådan, man kommer til næste niveau.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Det handler om problemløsning. Du nævnte også ansøgersporingssystemer, som er en anden afgørende faktor for jobsøgere i dag. Har du nogle tips til kvalifikationer eller nøgleord, der er nødvendige i et CV?

Jeff Chamberlain: Det går videre end en søgning på nøgleord. Et ansøgersporingssystem er det system, man møder, når man søger et job på en virksomheds hjemmeside og uploader sit CV.

Værktøjet scanner dokumentet og forsøger at overføre oplysningerne til ansøgningsformularen. Hvis CV'et er let at læse, har én kolonne og er struktureret konsekvent, får man færre rettelser.

Det er ikke kunstig intelligens, der automatisk afgør, om man er kvalificeret. Systemet kan stille spørgsmål, der sorterer CV'et fra, for eksempel om man må arbejde i et bestemt land eller opfylder et alderskrav.

Hvis jobopslaget siger, at man skal have seks års erfaring med Jira, og man kun har fire, kan man stadig komme i betragtning. Man skal beskrive, hvordan man har brugt Jira: om man har ledet en implementering, undervist andre eller brugt det til Kanban-tavler og rapportering.

Man skal ikke kopiere alle nøgleord ind med meget lille hvid tekst i sidefoden. Ansøgersporingssystemerne opdager det, og ansøgningen bliver sorteret fra. Jo lettere CV'et er at læse for systemet, desto lettere er det også for den ansættende leder.

Det samme gælder følgebrevet. Det behøver ikke være en standardskabelon. Fortæl, hvorfor du vil arbejde for netop virksomheden, hvad du har lagt mærke til ved den, og hvordan din baggrund passer til dens behov.

Jobsøgning er et fuldtidsarbejde. Det betyder ikke, at man skal søge 300 jobs om dagen, men at man skal undersøge stillinger, tilpasse CV og følgebrev, dokumentere ansøgningerne, indsende dem, gennemgå processen og følge op.

Galen Low: Jeg elsker det. En af de store udfordringer er myterne om jobsøgning: at man bare skal sende en masse ansøgninger, fordi alt går gennem et ansøgersporingssystem. Min erfaring er, at det betaler sig at skrive noget målrettet, vise at man forstår virksomheden og forklare, hvordan man passer ind i den større sammenhæng.

Jeff Chamberlain: Mange hænger sig i, at de måske ikke har fem års erfaring med et bestemt stykke software, men kun fire. Det er helt i orden at sige det. Hvis erfaringen er nyere og relevant, kan man være et bedre valg end en person med syv års erfaring fra en ældre version.

Selv om det ikke er et talspil, skal man stadig søge, hvis man har 80 eller 90 % af kompetencerne. Forklar, hvorfor du søger, hvad du kan, og hvordan du kan bidrage. Det skal stå i følgebrevet.

Galen Low: Jeg elsker den fortælling om sig selv og om, hvordan man passer ind i den organisation, man vil arbejde for. Man skal have selvtillid nok til at sige: "Jeg har måske ikke alt det, I beder om, men jeg skaber værdi."

Jeff Chamberlain: Følgebreve er en god måde at kommunikere, hvem man er, og hvorfor virksomheden betyder noget for en. Og efter du har skrevet dit CV, bør en anden læse det igennem. Hvis du ikke har sproget som modersmål, så få en, der har, til at læse det. Hvis du er modersmålstalende, men har svært ved at formulere dig, så få en dygtig person til at redigere det.

Galen Low: Det elsker jeg.

Jeff Chamberlain: Det var alt om CV'er.

Galen Low: Lad os vende perspektivet. Vi har talt om projektlederens kompetencer. Hvilke kvalifikationer bør ansættende ledere se efter, når de ansætter en projektleder – måske nogle, der normalt ikke står i jobopslagene?

Jeff Chamberlain: Jeg fortæller altid folk tre ting. For det første: lær at skrive. Hvis du ikke er god til at skrive, så tag et kursus. Det er vigtigt i al kommunikation.

For det andet: lær projektplanlægning. Det er et smertepunkt i næsten alle projektteams. Det handler ikke kun om at lave et Gantt-diagram eller lære Microsoft Project, men om iterationer, to-ugers sprint, afhængigheder og selve begrebet projektplanlægning. Ingen vil gøre det, så den mest tilgængelige rolle på et projektteam er ofte den person, der arbejder med planlægningen.

Du kommer måske til at hade de første 18 måneder til to år, men det er en værdifuld rolle. Du lærer projektværktøjerne og får erfaring.

For det tredje skal du være organiseret. Se på din indbakke og dine omgivelser. Har alting en plads? Har du automatiseringer, der hjælper dig med arbejdet? Hvis du kan svare ja til de tre ting – at skrive, være organiseret og forstå projektplanlægning – har du et godt udgangspunkt for at blive projektleder.

Jeg kan lære dig interessenthåndtering, budgettering og værdistyring, men det er sværere at lære de grundlæggende færdigheder, hvis de ikke allerede er der.

Galen Low: Jeg kan godt lide det som en måde at lede efter en bestemt sans for arbejdet på. Kommuniker godt, vær villig til at udføre en opgave, der måske ikke er den mest glamourøse, og vær organiseret.

Jeff Chamberlain: Ofte fortæller projektlederen under en jobsamtale, hvad den største hovedpine er. I mit seneste job var det politik. Man skal kunne navigere politisk. Man skal være høflig og give gode råd. Det er det, kunden betaler for.

Integritet, ærlighed og evnen til at udføre arbejdet kan dog nogle gange være vigtigere end politisk fingerspidsfornemmelse.

Galen Low: Vi burde lave en T-shirt med det: "Vi skal give dem gode råd. Det er det, de betaler for." Det siger meget om projektlederens værdi.

Jeg taler med mange mennesker, der har en PMP, en MBA eller en doktorgrad, men som stadig får at vide, at de ikke er kvalificerede nok. Synes du, at ansættende ledere er begyndt at kræve for meget af projektlederrollen?

Jeff Chamberlain: Man er nødt til at se på jobbeskrivelsen. Hvis de kræver en MBA eller ph.d., findes der sikkert en grund, især i kliniske sammenhænge. Men hvis de siger, at man skal have en MBA for at hjælpe med at designe software, ville jeg stille spørgsmål ved det.

Hvis folk bliver kaldt underkvalificerede, går jeg tilbage til CV'et. Viser det, at man har arbejdet med projekter, eller er erfaringen formuleret, så den ikke ligner projektarbejde?

Detailhandel er et godt eksempel. Man kan have udviklet processer, håndteret ressourcer og planlagt bemanding. En vagtplan i en butik kan være mere kompleks end et Gantt-diagram, fordi forskellige medarbejdere har forskellige begrænsninger. Det er ressourcestyring, og hvis du har gjort det gennem en proces, du selv har udviklet, hører det hjemme på CV'et.

Galen Low: Jeg elsker også din pointe om, at selv en PMP eller MBA skal sættes ind i en sammenhæng. Man skal forklare, hvordan kompetencerne skaber værdi, uanset om man har en MBA eller har arbejdet i en butik.

Jeff Chamberlain: Projektlederrollen sælges i høj grad som en erfaringsbaseret rolle. Unge mennesker har en ulempe, fordi virksomheder ofte kalder noget en begyndestilling, men samtidig kræver tre års erfaring. Derfor er praktikophold og arbejde under studiet vigtigt.

Hvis man tager en MBA, skal man forstå forretning, og det kræver, at man arbejder og anvender sine færdigheder. Jeg glæder mig over nye mennesker i branchen, fordi de bringer friske perspektiver og gode idéer.

Der er meget gatekeeping i branchen. Jeg har selv bidraget til det, og det har gjort mig mere opmærksom på, hvor vigtigt det er at hjælpe folk frem i stedet for at holde dem tilbage.

Galen Low: Jeg er helt enig. Vi talte om den fortælling, der er blevet solgt, om at der altid findes projektlederroller. Men projektledelse bliver også en kompetence i andre roller, hvor jobtitlen ikke nødvendigvis er projektleder.

Bør folk kun søge efter projektlederroller, eller vil de have større held med at finde roller, hvor projektledelse står blandt de påkrævede kompetencer?

Jeff Chamberlain: Find en virksomhed, du virkelig gerne vil arbejde for, og se derefter på de roller, der overlapper med dine kompetencer. Det er måske ikke en projektlederrolle. Det kan være en produktlederrolle, dataanalytiker, forretningsanalytiker, udvikler eller tester.

Alle på projektteamet er vigtige. Når du bliver bedre til at være en del af et projektteam, opdager du måske, at du gerne vil være projektleder. Så har du prøvet det og kan arbejde dig ind i rollen. Eller også opdager du, at det ikke er noget for dig.

Det var sådan, jeg selv gjorde. Jeg blev skubbet ind i rollen, men jeg ville også gerne have den. Jeg kunne lide at lede teams, vejlede mennesker og arbejde med den slags. Find virksomheden og organisationen, og læg derefter en strategi.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide tanken om at finde en virksomhed og se, hvor man passer ind.

Jeff, tusind tak for dine indsigter i dag. Jeg elskede alle historierne og det område, vi kom omkring. Vi nåede langt omkring, og jeg tror, vores lyttere får meget værdi ud af det.

Jeff Chamberlain: Mange tak, fordi jeg måtte være med.

Galen Low: Hvad synes du?

Er kvalifikationerne for at få en rolle som digital projektleder ved at blive lidt for omfattende? Eller udvikler rollen sig så hurtigt, at det nødvendige kompetenceniveau og den nødvendige viden også er steget?

Fortæl os en historie: Hvordan har du fået erfaring med projektledelse uden for en formel projektlederrolle, og hvad er det mærkeligste, der er sket for dig, da du søgte job som projektleder?

Hvis du vil styrke dine kompetencer som strategisk projektleder, så kom og bliv en del af vores fællesskab!

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til et støttende fællesskab, der deler viden, løser komplekse udfordringer og sammen former fremtiden for vores fag.

Fra robuste skabeloner og månedlige træningssessioner, der sparer dig tid og energi, til den kollegiale støtte gennem vores Slack-diskussioner, livebegivenheder og mastermind-grupper betyder et medlemskab af vores fællesskab, at du har over tusind mennesker i ryggen, mens du navigerer i din karriere inden for digital projektlevering.

Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonner, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Vi lyttes ved næste gang. Tak, fordi du lyttede.