Hvorfor 70 % af digitale transformationer stadig mislykkes (og hvordan AI kan hjælpe)

Galen Low: Længe før AI kom på forsiderne, hjalp digitale transformationsinitiativer virksomheder med at tage store spring fremad og give dem en konkurrencefordel. Det er nået dertil, hvor digital transformation står side om side med ordet synergi på de fleste konsulenters buzzword-bingokort. Så hvorfor er det stadig sådan, at 65 % til 70 % af alle digitale transformationsinitiativer mislykkes?

Og hvorfor accepterer vi det? Burde vi ikke være blevet bedre til det i løbet af de seneste tre årtier? Findes der ingen løsning, eller er det måske bedre for forretningen ikke at løse det? Og kan AI ikke også hjælpe? For at besvare de spørgsmål har jeg inviteret en 25-årig veteran fra den teknologiske konsulentverden, som har arbejdet med de største managementkonsulentbureauer om at levere digitale transformationer på virksomhedsniveau for Fortune 2000-virksomheder og større.

Vi undersøger nogle af de vigtigste årsager til, at digitale transformationer stadig mislykkes, om AI kan løse problemet, og hvilken rolle mennesket spiller i det hele. Jeg håber, du vil nyde episoden.

Velkommen til Digital Project Manager Podcast – programmet, der hjælper ledere med leverancer med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede deres teams med selvtillid i AI-alderen. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra den virkelige verden, nye tendenser, gennemprøvede rammeværk og den lejlighedsvise krigshistorie fra projektets frontlinjer. Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare prøver at holde kaos under kontrol, er du landet det rigtige sted. Lad os komme i gang.

Okay, i dag ser vi nærmere på årsagerne til, at så mange digitale transformationer på virksomhedsniveau stadig ser ud til at mislykkes, hvordan AI omskriver spillereglerne for implementering af platforme som SAP S/4HANA eller Salesforce, og hvad de to ting tilsammen betyder for både de projektledere, der står i spidsen for disse initiativer, og de store konsulentvirksomheder, der traditionelt har domineret området for digitale transformationer på virksomhedsniveau.

I dag har jeg besøg af Rick Catalano, grundlægger og administrerende direktør for AMIGO, en AI-drevet platform, der fungerer som guide til digital transformation, samt forfatter til den nye bog "The AI Project Manager". Rick har i over 25 år arbejdet side om side med nogle af de mest kendte managementkonsulentvirksomheder, herunder Accenture, Ernst & Young, PwC og Capgemini, hvor han ledede omfattende digitale transformationer for Fortune 2000-virksomheder.

Efter på første hånd at have oplevet de gentagne mønstre med enorme budgetoverskridelser, massive forsinkelser, systemisk ineffektivitet og frustrerede interessenter skabte Rick AMIGO som en løsning, der skal hjælpe projektledere med at undgå de fejl, der får de fleste transformationsinitiativer til at synke. Og nu, hvor hans nye bog er udkommet, er han på vej til at bevise, at kunstig intelligens ikke er her for at erstatte projektledere – den er her for at gøre dem ustoppelige.

Rick, tak fordi du vil være med i dag.

Rick Catalano: Det er en fornøjelse, Galen. Tak fordi du inviterede mig. Jeg ser frem til vores samtale.

Galen Low: Det gør jeg også. Du ved, det er sådan – jeg brugte ikke enormt lang tid hos et stort konsulentfirma, men nogle af de ting, du skriver om i dine indlæg, og nogle af de ting, vi har talt om, er ting, jeg så hver dag: "Det her burde gå bedre", men af en eller anden grund er det meget komplekst politisk eller handler ganske enkelt om kommunikation eller om, hvordan teams organiserer sig.

Og jeg ved, at det er en stor opgave for projektledere eller dem, der leder leveringen af sådanne initiativer, men jeg kan godt lide den vinkel, du anlægger i dit arbejde. Det er en AI-drevet, men også menneskeledet tilgang til tanken om, at det her burde fungere bedre.

Rick Catalano: Ja, det burde det virkelig. Man skulle tro, at vi på nuværende tidspunkt – jeg har arbejdet med det her i 25-30 år – ville være kommet længere. Jeg plejer for sjov at sige, at de største ændringer inden for programledelse er, at da jeg var ung, gjorde vi alt på en filserver med Excel, PowerPoint, Word-dokumenter og Microsoft Project.

25 år senere, hvordan driver vi så vores projekter? Excel, Microsoft Word, e-mails, men vi er gået over til SharePoint – eller vi har nu Smartsheets. Nu har vi ti forskellige SharePoint-portaler, og de samme udfordringer eksisterer. Vi producerer enorme mængder dokumenter, men ingen kan forbinde dem alle, og hvad er egentlig vores kilde til sandheden?

Det har været en grundlæggende udfordring siden den dag, jeg begyndte som konsulent. Og her står jeg nu og mener, at jeg har fundet den gyldne billet til at løse problemet. Det er i hvert fald min tese. Selv i det projektarbejde, jeg udfører i dag, er det de samme udfordringer, som fandtes, da jeg var nyuddannet hos en af de store.

Galen Low: Det er virkelig sjovt, at du nævner det.

For du har ret: Der er ikke sket så meget ændring i den måde, vi arbejder og gør de her ting på. Og digitale transformationsinitiativer – jeg ved godt, at det er et modeord nu – har altid været vanskelige. Men lige nu står vi ved et vendepunkt, hvor der kommer mange flere af den slags initiativer, og det handler ikke længere bare om at have det sjovt. Det handler faktisk om overlevelse.

Rick Catalano: Og her er sagen: Som jeg sagde, talte vi om data. Jeg skriver i bogen: "Ja, vi har alle disse fantastiske data, og AI kan tage alle disse regneark og frembringe alle mulige oplysninger." Men gæt hvad? Dataene er forkerte. Alt, hvad din AI gør, er at få dig hurtigere frem til en forkert løsning i stor skala.

Fordi tingene ikke hænger sammen. Det er den grundlæggende årsag til problemet. Vi kommer tilbage til alle de her ting, men min tese er, at den grundlæggende årsag til udfordringerne i mit arbejde er manglende sammenhæng. Når man har et team på 200 til 1.000 mennesker rundt om i verden, hvordan holder man så alle forbundet?

Og jeg tror, vi har udviklet en hemmelig opskrift, der kan forsøge at løse det.

Galen Low: Lad os faktisk dykke ned i det, for jeg vil stille dig et lidt provokerende spørgsmål som start – noget, mine lyttere virkelig gerne vil høre dit syn på. Som du nævnte, har du brugt over 25 år på at arbejde side om side med virksomheder som Accenture, EY, PwC og Capgemini.

Du har gennemført store digitale transformationer, og siden har du bygget et AI-drevet værktøj til produktstyring, der samler den erfaring i et værktøj, som hjælper ledere med digitale transformationsinitiativer og understøtter succes, hvor så mange andre har fejlet.

Så mit store spørgsmål er: Vil AI gøre de store konsulentvirksomheder irrelevante, når det gælder ERP-implementeringer og digitale transformationer på virksomhedsniveau?

Rick Catalano: Nej, det tror jeg ikke. Først og fremmest kommer jeg selv fra de største virksomheder. Jeg plejer at sige, at jeg var i New York Yankees-systemet.

Jeg var en del af eliten blandt eliten. Jeg var heldig at vokse op i en tid, hvor man lærte utrolig meget. Man lærte at være professionel konsulent. Jeg var privilegeret, og jeg er stadig privilegeret at arbejde med de mennesker. Efter min mening kommer AI til at hjælpe kunder med at reducere projektomkostningerne en smule, fordi de store virksomheder er struktureret med en base af konsulenter, der udfører meget af det såkaldte administrative rutinearbejde. Jeg tror, AI vil overtage noget af det arbejde.

Når man arbejder med tusindvis af dokumenter, hvordan foregår det så i dag? Man får en masse nyuddannede eller relativt nye konsulenter til at spørge: "Kan jeg få det her dokument? Kan jeg få det her dokument?" De samler dokumenterne, bygger PowerPoint-slides til statusrapporterne og giver dem til deres chefer. Cheferne siger så: "Jeg kan ikke lide farverne i det her, så jeg tilføjer lige mit eget perspektiv."

Når man når frem til direktørmødet eller statusmødet, er alt grønt. Jeg plejer for sjov at sige: "Jeg ser kun grønt." Det er ikke, fordi alle er uærlige, men menneskelig perception spiller ind. Man vil gerne fremstå positivt.

Så bliver fortællingen måske en smule skæv i PowerPoint-præsentationen. I hvert fald er det min erfaring fra dengang, jeg så på det som rådgiver. Pointen er, at når man gør det på den måde, hvad er så kilden til sandheden? Er den korrekt? Og selv hvis den var korrekt, er den ni ud af ti gange syv dage gammel.

Når man har gennemført alle indsamlingerne, er den derfor irrelevant, fordi livet er gået videre. Det arbejde, der foregår på det niveau for at indsamle alt dette, tror jeg vil forsvinde. Men med AI og med at bygge bro over forbindelseskløften tror jeg, at marginerne bliver bedre. Den samlede omsætning kan falde, men marginerne bliver bedre, fordi man nu har adgang til højt kvalificerede medarbejdere, som kan arbejde til højere satser, selv om man mister lidt på basen.

Det er i hvert fald min vurdering af, hvor det hele bevæger sig hen. Det kan muligvis ramme bundlinjen en smule hos de store virksomheder. Jeg tror, det vil hjælpe de mindre virksomheder og gøre konkurrencefeltet mere lige, så kunderne får flere valgmuligheder.

Men som man siger, og det tror jeg ikke ændrer sig: Ingen er nogensinde blevet fyret for at vælge Accenture. De har et brand, og alle de store virksomheder har et brand med troværdighed og pålidelighed. Det er noget, man må tage med i betragtning, og det forsvinder ikke under denne overgang.

Galen Low: Jeg synes ærligt talt, det er en virkelig god pointe og en god måde at se det på. Det er ikke sådan, at markedet pludselig ændrer sig fuldstændigt. De her konsulenter findes af en grund. Og det, du nævnte tidligere, er, at du blev uddannet gennem hårde erfaringer til at blive konsulent – og det er en kunstform i sig selv.

Det, du sagde om, at analytikere eller nyuddannede måske bringer ting til dig, men at det er dømmekraften og intuitionen, aktualiteten af informationen og det, man gør med dataene, der faktisk afgør et resultat. Det er ikke nødvendigvis sådan, at man bare giver alle en stor sprogmodel, og så bliver de konsulenter.

Det overser pointen. Men jeg kan godt lide tanken om, at marginerne ændrer sig, og at markedet justerer sig, så en mindre konsulentvirksomhed, der måske ikke er blandt de fire store, stadig kan spille på et højere niveau uden at have en hel afdeling af analytikere ansat.

Rick Catalano: Det tror jeg. Lad os tale om det. Da jeg voksede op, investerede de i dig. Man blev båret gennem både gode og dårlige tider. På dagens marked er det så slankt, at bænken er næsten ikkeeksisterende sammenlignet med tidligere.

Så man bliver nærmest ejer af et køretøjsbrand. Man ejer brandet og har en procentdel af nogle virkelig skarpe mennesker, der er fuldt engagerede. Men de hyrer også underleverandører og konsulenter under eget navn, som ikke nødvendigvis kender deres måde at arbejde på.

Det er den del af markedsændringen, der begejstrer mig som den mindre aktør. Jeg har adgang til det samme talent som de store, fordi jeg arbejder med tidligere Accenture- og EY-folk. Jeg ansætter kun tidligere medarbejdere fra de store virksomheder, men jeg placerer dem i en model, hvor de forstår brandet og får alle de værktøjer, de har brug for, så de optræder som AMIGO fra dag ét.

Det er en del af styrken i AMIGO-platformen og i de konsulentydelser, vi leverer.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Jeg vil ikke gå for langt ud ad en tangent, men der er så mange fyringer, nedskæringer og reorganiseringer, at man tænker: Der er ikke nok job i verden til alle de mennesker.

Det, jeg kan lide ved din bemandingsmodel, er, at du stadig vil have de bedste, men at noget af talentet er tilgængeligt for dig, og at du har en infrastruktur i virksomheden, som gør dig konkurrencedygtig. For det første får mennesker, der måske er blevet afskediget, nu job. For det andet kan din virksomhed finde sin niche på markedet i stedet for altid at blive tromlet af de fire store.

Det kan jeg virkelig godt lide.

Rick Catalano: Den analogi, jeg godt kan lide at bruge om min forretningsmodel, er, at jeg oprindeligt kommer fra Chicago. Jeg bor i Arkansas nu, men jeg er Chicago-mand. Jeg er stor Bears-fan fra 1980'erne og stor Bulls-fan fra 1990'erne.

I 1980'erne havde Bears deres Forty-Six Zone, som i praksis skabte Hall of Fame-spillere. Det var ikke, fordi de havde alt det bedste talent, men fordi de havde et system, som talentet arbejdede i. I 1990'erne havde man Jordan, som forsøgte at sammensætte sit eget hold. Så indførte de trekantsangrebet, og systemet gjorde dem til mestre.

Det er den samme model, jeg forsøger at indføre: Find godt talent, placer det i et system, positionér det til succes, og så leverer det. Det fremskynder leveringen, fordi man arbejder hurtigere, bedre og stærkere som et team og giver kunderne værdi så hurtigt som muligt.

Galen Low: Jeg elsker virkelig det perspektiv, og jeg kan godt lide sportsanalogier, selv om jeg ikke er sportsmenneske, fordi det tydeliggør vigtigheden af et team. Vi har en tendens til at gøre enkeltpersoner til berømtheder eller helte. I filmverdenen taler man for eksempel om instruktørens kultstatus, som om instruktøren gjorde det hele.

Men det gjorde de ikke rigtigt. De var en del af et system, der gjorde det muligt for talentet at udfolde sig. Det kan jeg godt lide. Jeg spekulerer på, om vi kan zoome lidt ud, for på din LinkedIn-profil skriver du direkte: "70 procent af digitale transformationer mislykkes." Jeg ved godt, at du sikkert leder de andre 30 procent mod succes, men det vækker altid min interesse. Det er en af de statistikker, som folk nævner, fordi den er chokerende, men som vi ikke gør noget ved.

Rick Catalano: Lad mig sætte det lidt i perspektiv. Hvordan nåede jeg frem til det? Det afhænger af, hvilken undersøgelse man ser på, men tallet ligger på 65 til 70 procent. De 65 procent kom fra en undersøgelse udført af Oxford og McKinsey, vistnok i 2012.

Den er altså dateret. Det var derfra, jeg begyndte at bygge mine pointer op. Men så tænker man: Rick, det er 2026 nu. Vi har haft alle de her digitale transformationer, vi har Agile, og vi har AI. Tallene må da være blevet bedre.

Men ifølge Dr. Ben Feenberg tog han undersøgelsen fra 2012 og gentog den med en tre gange så stor gruppe. Og gæt hvad? Tallene steg.

I visse markeder nåede det op på 91 procent, med milliarder og atter milliarder af dollars og 400-447 procent, hvis jeg husker rigtigt. Men citer mig ikke for det. Læs bogen – det er fascinerende. Brent og jeg er forbundet på LinkedIn, og jeg ser frem til at arbejde sammen med ham i fremtiden.

Vi har arbejdet hårdt på at forsøge at løse de problemer gennem vores tese om at bygge bro over alle disse manglende forbindelser. Tallene er altså endnu højere, end de var i 2012. Det fandt jeg fascinerende.

Galen Low: Fortæl mig om det. Hvad er de vigtigste årsager til, at digitale transformationsinitiativer på virksomhedsniveau mislykkes i første omgang?

Og hvorfor bliver det værre, og hvorfor accepterer vi det?

Rick Catalano: Min tese og min vurdering er, at der er omkring 100 forskellige dimensioner. Hvis du taler med en Harvard-specialist i organisatorisk forandringsledelse, vil vedkommende sige, at det hele handler om forandringsledelse. Taler du med en professor i datalogi, vil vedkommende sige, at det hele handler om teknologien. Alle ser det gennem deres egen linse.

Min linse er, at det hele handler om manglende forbindelser. Som vi har talt om: Du har tusindvis af dokumenter og hundredvis af mennesker. I kommunikationsundervisningen lærte vi en formel – noget i retning af N gange N minus én divideret med N. Hvis du tager 200 mennesker på et projekt, og hver person ændrer én ting om dagen, er der 19.000 eller 20.000 mulige kommunikationskanaler, som kan blive påvirket af ændringerne. Hvem kan håndtere det?

Og hvem ved, hvem der skal have hvilken information? Det er en del af den manglende sammenhæng. Beslutninger bliver truffet på den ene side af jorden, og folk opdager først seks måneder senere, hvad der er sket – med store konsekvenser, der koster millioner af dollars.

I AMIGO har vi integreret alt i én model. Vi har bygget AI'en, så folk kirurgisk præcist kan se, hvilke ændringer der potentielt påvirker dem, hvem der har flyttet osten, og så de får mulighed for i det mindste at reagere.

Galen Low: Rigtigt.

Rick Catalano: Det handler om at reducere de uforudsete problemer og dermed fremskynde projektleveringen.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Kan vi dykke ned i et eksempel? Jeg elsker ideen om den manglende forbindelse og kompleksiteten i kommunikation og samarbejde. De andre pointer er selvfølgelig også rigtige: Forandringsledelse er svært, og teknologi er svært.

Alle disse transformationer samler alle de ting – mange mennesker, stor kompleksitet, mange ting der kan gå galt og et stort potentiale for dyre fejl. Måske er der også et stort potentiale for en løsning, der kan løse problemet med manglende sammenhæng.

Du har et par årtier bag dig med dette arbejde. I det grønne rum talte vi om, at man ikke når så langt uden at få nogle knubs, uden at få nogle skrammer og uden kampar. Kan du fortælle os om den dyreste fejl, du har set i en transformation – din egen eller en andens – og måske gennemgå, hvordan den kunne være blevet forhindret?

Rick Catalano: Det er et godt spørgsmål. Jeg ved ikke, om det var den dyreste, men det er den mest mindeværdige dyre fejl.

Galen Low: Okay.

Rick Catalano: Og helt ærligt var det den, der fik mig til at tænke på AMIGO. Du ved, hvordan Doc Brown i Tilbage til fremtiden faldt ned ad stigen og sagde: "Og så så jeg flux-kondensatoren"?

Det var mit "Og så så jeg AMIGO". Jeg sværger. Lad mig forklare historien. Det var for en del år siden, i Facebooks relativt tidlige dage. Jeg var en mellem-tidlig bruger. Jeg havde ikke set gamle gymnasiekammerater i over 20 eller 25 år, og pludselig havde jeg denne fantastiske platform. Jeg kunne se deres børn, høre alle historierne og se, hvad der foregik i deres karrierer.

Samtidig arbejdede jeg på et projekt. Det var et stort projekt for en Fortune 1000-virksomhed. Jeg hjalp med overgangen og datamigreringen, og alle var samlet i den samme bygning.

Vi var i generalprøve – måske SIT2 eller UAT, et sted i det tidsrum. Datamigreringsteamet arbejdede 18 timer om dagen for at få alle ændringerne på plads, og vi havde haft et godt forløb i vores UAT- eller integrationstest, så vi følte os trygge.

Samtidig arbejdede proces- og funktionsteamet 60 meter væk med testerne og brugerne, og de foretog alle mulige ændringer baseret på de fejl, der blev fundet. Vi havde altså datamigreringsteamet, der arbejdede hårdt, og funktionsteamet, der arbejdede hårdt 60 meter væk, uden rigtigt at fortælle hinanden, hvad der foregik.

Så kom generalprøven – og bang. Jeg husker det, som var det i går. Hvad i alverden skete der? Det viste sig, at de forskellige ting, der var blevet ændret, påvirkede hinanden.

Konsekvensen – i datidens dollars, for omkring 10-15 år siden – var, at projektet måtte forsinkes et helt kvartal, fordi hele implementeringsvinduet var tabt. Det var et projekt til måske 10 millioner dollars, og fejlen kostede 10 millioner dollars, hvilket var en betydelig del af budgettet.

Hvordan kunne jeg vide, hvordan det gik med børnene til en gymnasiekammerat, jeg ikke havde set i 25 år, men ikke vide, hvad der foregik 60 meter væk? Det var mit øjeblik. Hvordan løser jeg dette problem, så det aldrig sker igen?

Det var udgangspunktet for AMIGO.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide det. Problemet kan løses, fordi du kunne se det i dit sociale liv, men ikke på arbejdet.

Rick Catalano: Software kunne bygge noget, der kommunikerede med mig. Det kunne jeg godt se.

Galen Low: Og det er en fantastisk tid at leve i. Man behøver ikke nødvendigvis være det team, der byggede Facebook. Nogle gange skal man bare have ideen.

Rick Catalano: Præcis. Det var en ret smertefuld oplevelse. Og som vi talte om, når man ser omkostningerne løbe, tænker man: Vi kan virkelig gøre det bedre. Jeg husker, at jeg gik ind i et kundelokale, hvor der var omkring 60 mennesker i programstyringskontoret, der administrerede det hele.

Jeg tænkte: 200 dollars i timen, 200 dollars i timen, 200 dollars i timen. Et møde med 100 deltagere kostede måske 175.000 dollars. Hvordan undgår jeg uproduktive møder og leverer data, der hjælper med at træffe beslutninger, til de konkrete mennesker, der skal få tingene gjort? Det er endnu et område, hvor jeg mener, vi har udviklet en god løsning.

Galen Low: Jeg vil gerne ind på AMIGO og tale om, hvordan det fungerer, og hvordan AI løser problemet. Jeg kan godt lide perspektivet på forbrændingshastighed og løbende omkostninger.

De her ting fejler nemt, fordi en mistet dag er dyr. Hvis man laver en Hollywood-film og mister en optagedag, er der hundredtusindvis af dollars på spil. Folk sidder bare, fordi de ikke kan komme videre, men får stadig løn og måske stadig faktureret tid, uden at der sker fremskridt.

Fortæl mig om AMIGO gennem den linse. Hvordan er det nu blevet et problem, der kan løses? Vi har manglende sammenhæng, en høj forbrændingshastighed og stor kompleksitet. Hvad gør AMIGO for at løse det? Hvordan spiller AI ind?

Rick Catalano: Jeg går tilbage til den tid, hvor jeg fik ideen. Det var før, jeg vidste, hvad en sky var. AI var heller ikke en del af samtalen dengang. Min idé var at bygge knoglerne og strukturen, så alle data var til stede, og derefter få en gruppe erfarne, delvist pensionerede mennesker til at overvåge alle projekterne.

Det skulle være konsulentarbejde i skyen. Ideen kom fra en mentor, som var en utrolig dygtig person. Jeg var i skyttegravene hver dag og så problemerne, mens han var den eksterne rådgiver, kunden havde hyret for at holde den store konsulentvirksomhed ansvarlig.

Han kom ind hver anden måned og sagde: "Rick, giv mig disse data." Jeg kunne levere regneark og andre oplysninger, der var rimeligt tæt på en pålidelig sandhed. Han kom ind og sagde: "Det her er forkert. Det er her, du kommer til at få problemer." Han behøvede ikke interviewe nogen eller gennemføre traditionel kvalitetssikring. Han sagde bare: "Giv mig dataene, så fortæller jeg dig, hvad der foregår."

Det var der, jeg fik ideen om konsulenten i skyen. Da AI kom frem, tænkte jeg: Så behøver jeg ikke købe den gråhårede ekspert længere. Man har stadig brug for dømmekraft, men al talbehandling og statistik kan ligge i AI'en.

Den hedder Belden, til ære for denne herre, hvis efternavn var Belden. Jeg syntes også, Belden lød som navnet på en god butler – en person, der yder service. "Det her er Belden. Han servicerer dig og hjælper dig med at få de oplysninger, du har brug for."

Det er sådan, vi fik navnet Belden til vores AI. Jeg vil ikke oversælge Belden endnu, for den er stadig under udvikling. De øvrige dele af AMIGO er bygget, og vi arbejder nu på at tilføre de data, som Belden skal lære af. Vi håber at kunne præsentere Belden for verden i første kvartal 2027.

Det er en spændende rejse. Jeg er ikke særlig teknisk længere og har aldrig rigtigt været det. Det var derfor, jeg gik ind i projektledelse. Man er en bedre leder end taktiker.

Det er fantastisk at se mit team arbejde med alt det, der skal til for at få systemet til at fungere. I bogen taler jeg om AMIGO-rammeværket. Det indeholder alle de principper, man har brug for til at gennemføre store, ambitiøse, måldrevne transformationer på virksomhedsniveau.

Folk har i 20-30 år talt om mennesker, processer og teknologi. Men der er lidt mere end det: mennesker, processer, teknologi, data, styring og værdi.

Det er de komponenter, der ofte bliver skubbet til side. Data er blevet mere fremtrædende i dag, men tidligere var det nærmest stedbarnet. Nu er data en afgørende faktor. Disse ting skal integreres gennem en styringsmodel, og her kommer de traditionelle PMI-principper ind.

Jeg har selv PMI-, PMP- og RMP-certificeringer og alle de forkortelser, der følger med PMI. Jeg forsøger at følge standarderne og metoderne, fordi de er gode, gennemprøvede og globale. Hvorfor opfinde den dybe tallerken igen?

Så har man de seks kerneområder. Derefter skal man se på, hvad der kræves for at gennemføre en stor transformation. Det er her, metoden kommer ind. Man skal håndtere mennesker, organisatorisk forandringsledelse, kommunikation i interessentgrupperne og kommunikation i de arbejdsstrømme, hvor implementeringen faktisk foregår.

Man har forretningsprocesserne, hvor man tager forretningsprocesser på meget højt niveau og dekomponerer dem ned til systemtransaktioner. Man har datamigreringerne, kilde-til-mål-kortlægningen, systemerne og dataordbøgerne. Man skal omdanne et æble til en appelsin gennem en form for transformationslogik, både for datamigreringer og integrationer.

Når man tænker over, hvor komplekst det hele er, og at ingen taler sammen, vender man tilbage til spørgsmålet: Hvordan opbevarer vi informationen? I forskellige regneark og e-mailtråde.

AMIGO-rammeværket samler det i en forenklet model: Identificér en vision, find værdien, styr porteføljen og fastlæg den strategiske transformation. Det er typisk her, løsninger til porteføljestyring kommer ind, eller hvor konsulenter leverer en flot PowerPoint, der siger: "Så meget kommer du til at tjene."

Det er ofte der, det stopper. Vi fører det hele vejen igennem. Vi implementerer den teknologi, man ønsker, fordi AMIGO er teknologiuafhængig, og vi bygger nøgletal ind i softwareløsningen, så man kan realisere værdien.

I AMIGO overvåger vi faktisk den modtagne værdi i op til 10 år efter implementeringen. Man kan se, hvad man har leveret. Vi kan gå længere end 10 år, men vi valgte 10, fordi det typisk er den periode, hvor man ønsker at se investeringsafkast og tilbagebetaling.

Alt det, jeg har talt om, plus test, overgange og alt andet, man har brug for i hvert system – typisk omkring 10 systemer – lægger vi ind i AMIGO. Det er baseret på 30 års kampar. Alt er integreret.

Det er det smukke ved AI. AI kan behandle milliarder af datapunkter, men hvis de er forkerte, accelererer man blot dårlige anbefalinger. I AMIGO er dataene allerede underlagt styring. Alt ligger i en relationsdatabase med alle dataene, så sandsynligheden for nøjagtighed stiger markant.

Man slipper også for at bruge fire dage på at bygge en statusrapport, der allerede er forældet, når man modtager den. Alt sker i realtid. Så snart man indtaster noget på tastaturet, registreres det i kontrolpanelet. Det er den del, vi er meget begejstrede for.

Galen Low: Jeg kan godt lide, at du føjer styring, data og værdi til. Der er mange samtaler lige nu om, at projektledere skal levere resultater, og at rammeværker i højere grad handler om at realisere værdi.

Mange tænker: Men hvordan? Jeg er bare den person, der leder noget meget komplekst. Du talte tidligere om kompleksiteten i kommunikation. Jeg forestiller mig et netværk og derefter 60 programledere i et rum, som forsøger at holde sig koordineret, mens hundredvis af mennesker under dem prøver at gøre det samme.

Det er for meget for et enkelt menneske. Samtidig har vi nu processorkraften fra AI – din konsulent i skyen – til at se efter ting og advare om ting. Kan du gennemgå, hvordan hverdagen ser ud med AMIGO-rammeværket og AMIGO, måske i samme situation med de to teams, der gør sig klar til en generalprøve, gennemfører UAT og retter fejl?

Hvordan ændrer AMIGO processen, og hvordan undgår det nogle af faldgruberne?

Rick Catalano: Nu går vi ind i nogle konkrete detaljer. Du nævner UAT, og jeg er faktisk i gang med en af dem lige nu. De er lidt vanskelige, for de foregår lige nu.

De bruger ikke AMIGO, så lad mig træde et skridt tilbage. Som programleder – og den retning, jeg ser, er en ændring mod rollen som arkitekt for virksomhedstransformation – er man ikke bare program- eller projektleder. Man er en del af transformationsteamet, og det er her, værdikomponenten, du hele tiden taler om, kommer i spil.

Det plejede at være en trebenet skammel; nu er det en firbenet skammel. Fjerner man ét ben, kan den stadig vælte. Derfor mener jeg, at realtidsdata kombineret med mange års erfaring fører til bedre beslutninger hurtigere.

Et eksempel er overgangsplaner. De kan være på 1.000 linjer eller 25.000 linjer. Med Microsoft Project kan kun én person være inde i planen ad gangen, så man bruger en slags ændringsanmodning til at opdatere masterplanen. Det er så smertefuldt som muligt.

Vi har forsøgt at løse det ved at bygge vores eget Microsoft Project-lignende værktøj ind i AMIGO. Man kan oprette ændringsanmodninger, sætte dem i kø til godkendelse og derefter automatisk indsætte dem i planen, når de er godkendt. Man behøver ikke indtaste oplysningerne to gange, og der findes et revisionsspor, der viser, hvem der godkendte ændringen, og hvad den indebar.

Det er en accelerator, der bruger AI-teknologi.

Galen Low: Det rammer plet, for når der er forsinkelse i dataene, bliver beslutningstagningen mere uklar. Hvor mange gange har vi ikke tænkt: "Det ville have været godt at vide for to dage siden, før nogen gik ind i Microsoft Project og ændrede 250.000 linjer i planen"?

Rick Catalano: Den måde, vi designer Belden på, er, at hvis jeg er administrerende direktør, skal jeg kunne spørge: Hvordan går mit investeringsafkast på denne portefølje? Der er svar til den administrerende direktør, svar til koncerndirektørerne og svar til programlederne under dem.

Det smarte ved AMIGO er, at systemet forbinder den administrerende direktør med den førsteårsansatte, der retter fejl eller kører et testscript, på seks eller syv trin. Det er Facebook-konceptet, vi talte om – alle er forbundet gennem seks grader.

Vi bygger agenter, der både kan svare på spørgsmål og sende en kort morgenmail til den administrerende direktør eller økonomidirektøren: "Min forudsigelse er, at du kommer ud af kurs om seks måneder baseret på disse oplysninger." Det er den slags funktioner, vi bygger.

Galen Low: Jeg kan godt lide billedet af data som det sociale netværk, der leverer et initiativ med mange ændringer. Det sætter kompleksiteten i samarbejdet i perspektiv, og jeg tror, det løser den.

Det gør også din tilgang meget menneskecentreret. Mange forsøger at bygge erstatninger for mennesker, men det er ikke det, du siger. Selv da det var en gruppe delvist pensionerede konsulenter i skyen, var det menneskecentreret, fordi det handlede om dømmekraft.

Rick Catalano: Jeg hader ordet nedskæringer. Gennem hele min karriere har jeg ikke ønsket, at mennesker skulle miste deres job på grund af det arbejde, jeg udførte. Jeg ønskede, at de skulle omskoles og blive bedre medarbejdere og skabe mere værdi for deres organisationer.

Det er stadig min grundtanke. Jeg vil ikke erstatte dig. Jeg vil omprogrammere dig, så du løfter dit spil og tilfører mere værdi end blot at sætte kryds i felter i et regneark.

Galen Low: Du bruger mindre tid på at opdatere 250.000 linjer i Microsoft Project. Hvad gør du så med den ekstra tid? Hvad gør personen for at udvikle sig?

Rick Catalano: I stedet for at udføre administrativt bureaukrati får man tid til at tænke. Hvordan kan jeg gøre det bedre? Hvordan kan vi få det gjort hurtigere og træffe bedre beslutninger hurtigere?

Ens arbejdsbyrde forsvinder ikke. Det er ikke, som om man kan gå ned på fire arbejdsdage om ugen. Men man bliver mere værdifuld og som konsulent bedre betalt på grund af den ekstra værdi, man tilfører kunderne.

Galen Low: Det har aldrig handlet om evnen til at kopiere og indsætte data korrekt. Konsulentmodellen handler om dømmekraft, intuition og erfaring til at vide, hvad man skal gøre i en bestemt situation.

Når man skal gøre alle disse ting, bliver det så overvældende, at man siger: "Vi er nødt til at gøre noget. Vi har ikke alle data, men vi må videre." Det er den panik, der driver rollen. Med tid til at tænke kan man være mere bevidst og strategisk og ikke bare slukke brande. Det er værdifuldt.

Rick Catalano: Du rammer hovedet på sømmet. Jeg hader at være brandmand. Jeg vil være brandforebygger.

Det er mit motto. Jeg har gennemført mange overgange i mit liv, og mit mål er at gøre overgangen – som er meget vanskelig – kedelig. Hvis den er kedelig, har jeg gjort mit arbejde succesfuldt.

Det gælder også de menneskelige målepunkter. Hvis teamet er udbrændt, fordi det ikke kan følge med på grund af alt det administrative arbejde, kan vi så arbejde fra 9 til 17 i stedet for 14 timer om dagen? Kan vi arbejde otte eller ni timer og have en balanceret livsstil og ro i stedet for konstant at reagere på alt?

Det er den idealtilstand, jeg arbejder hen imod. Jeg håber, at mit eller vores bidrag til dette område kan gøre en forskel.

Galen Low: Det er sjovt, for den ene halvdel af min hjerne siger: Det giver ingen mening. Arbejdstid fra 9 til 17 og kedelige overgange? Det er aldrig sket før.

Rick Catalano: Det er det, jeg forsøger at nå frem til. Jeg er ikke der endnu, men det er et arbejde i gang.

Galen Low: Lad os bruge det som overgang til bogen. Du har en ny bog på vej, der hedder The AI Project Manager. Vi har talt om projektledere, programledere, transformationsarkitekter og konsulenter. Hvem har du skrevet bogen til, og hvad vil du gerne have, at læserne tager med sig?

Rick Catalano: Jeg har skrevet den til flere målgrupper: Den håbefulde tekniker, der vil blive teamleder eller projektleder; projektlederen, der vil op på programniveau; programlederen, der er bekymret over det, vi har talt om.

Du forsvinder ikke, men du skal omskoles. Du skal løfte dit spil for at nå næste niveau. Jeg har også skrevet den til sponsorer for initiativer, så de kan få et indblik i, hvad de går ind til, og hvilke grundelementer der skal være på plads, hvis de ikke vil være en del af de 65 procent.

Det er de målgrupper, jeg taler til. Alt hænger sammen, og jeg gennemgår alle principperne. Jeg har et diagram, der hedder AMIGO-rammeværket. Det gennemgår hvert område, og jeg fortæller historier fra fortiden.

Jeg tager også fejlene frem, gennemgår læringen og siger: "Sådan fungerer det typiske rammeværk, og sådan kan AI fremskynde eller forbedre det."

Bogen gennemgår hele AMIGO-rammeværket blok for blok i en teknologiuafhængig form. Jeg gjorde det med vilje, fordi jeg ikke ønskede, at bogen skulle være en salgstale for AMIGO. Man kan gøre det uden AMIGO, selv med tusind dokumenter.

Hvis man kan lide det, man hører, og vil vide mere, kan jeg forkorte vejen, fordi vi allerede har bygget det.

Galen Low: Jeg kan godt lide perspektivet med flere målgrupper. Det er en holdsport. Det nytter ikke, at én specialisering på ét kontor forstår det, hvis ingen andre gør.

Det skal gå fra sponsorerne hele vejen ned i skyttegravene. Den fælles forståelse af, hvor ting kan gå galt, og hvordan vi kan reparere dem, hjælper. Det løser også problemet med, at data nogle gange ikke er tilgængelige hurtigt nok til at træffe en god beslutning.

Så bliver det et teknologisk spørgsmål. Det er nok ikke menneskeligt muligt bare at få en større hjerne og holde styr på 10 millioner forbindelser. Jeg kan virkelig godt lide det.

Lad os afslutte med at tale lidt om fremtiden. Du er meget menneskecentreret og ønsker ikke, at nogen skal miste jobbet, men vi ser stadig entry-level-roller forsvinde. Jeg tænker især på analytikere og nyuddannede konsulenter, som før fik foden indenfor på den måde.

Hvis der ikke længere er den samme type rolle for en nyuddannet analytiker, hvor begynder man så? Ikke kun som nyuddannet, men også hvis man forsøger at skifte til konsulentbranchen. Hvad er det første skridt nu?

Rick Catalano: Jeg ved ikke, om jeg har et godt svar, Galen. Arbejdsmarkedet for unge, der kommer ud af skolen, er vanskeligt, fordi de bliver erstattet.

Jeg ville ønske, jeg havde et bedre svar. Jeg har ikke en krystalkugle. Jeg er faktisk glad for at være i den sidste del af min karriere, så jeg ikke behøver bekymre mig om det på samme måde.

Men det er alvorligt, og klogere mennesker end jeg har sikkert en holdning. Det bliver interessant. Det påvirker allerede det, der sker i dag. Som med så meget andet kommer der nok et vendepunkt, hvor man siger: "Vi gik for langt." Så korrigerer man. Mennesker skal stadig træffe beslutninger og engagere sig. Den del vil fortsat eksistere, men jeg har ikke en krystalkugle, der kan fortælle, hvordan vi løser det, vi ser i vores land og sikkert også rundt om i verden med de nye generationer.

Tiden vil vise det.

Galen Low: Ingen har en krystalkugle, og det er svært at kende fremtiden. Det, jeg kan lide ved din løsning, er, at den er bygget på viden. Det handler ikke bare om beregning og algoritmer. Du ville bygge konsulenten i skyen – mennesker, der har haft en hel karriere og kampar nok til at se på data og fortælle, hvad der er galt.

Det betyder også, at noget af den viden kan overføres for at uddanne mennesker, der måske ikke har en mentor. Informationen er i platformen. Jeg er stor tilhænger af, at AI er god til at udføre opgaver, men måske endnu bedre til læring.

Man kan samle al den viden, mennesker har lagt ind i en computer, og blive eksponeret for disse erfaringer. Det kan jeg godt lide ved bogen. Det er historier, et økosystem af værdi. Det er ikke kun teknologi, uddannelse eller forretningssans og erfaring. Det er alle tingene sat sammen.

Du er selv underviser. I underviser, bygger teknologi og spreder – i mangel af et bedre ord – budskabet om, hvordan ting kan blive bedre. Lad os ikke sidde fast, bare fordi andre har siddet fast. Lad os finde bedre måder sammen. Det er et optimistisk syn på fremtiden.

Vi finder en vej. Det kan blive svært, men jeg er enig i, at vi finder en vej.

Rick Catalano: Vi har ikke talt om uddannelsesdelen. Virksomheden bygger på tre dele: Vi har konsulentforretningen, platformen, og vi uddanner også, fordi jeg tror stærkt på uddannelse.

Hvordan løfter vi alles niveau? Hvordan gør vi den næste generation af arkitekter for virksomhedstransformation klar til det, der kommer? Jeg har faktisk bygget et program, som jeg kalder et masterprogram. Jeg sælger det ikke til universiteter, men det er på masterniveau.

Galen Low: En masterclass.

Rick Catalano: Hvis man vil gå i dybden, er det allerede bygget. Vi skal have markedsføringen på plads, men vi har lige udgivet bogen. Folk kan læse den og sige: "Jeg vil gerne lære mere." Så begynder vi sandsynligvis at tale om undervisningen i tredje eller fjerde kvartal i år.

Det tager alt det, jeg taler om i bogen, og går i dybden med, hvordan det hele fungerer. Samtidig lærer man AMIGO. Det bedste er, at kursisterne får et caseprojekt. De skal gennemføre en SAP-implementering til 100 millioner dollars.

Når jeg er færdig med at opbygge det, bliver det fra start til slut med alle de data, man typisk ville se i en SAP-implementering til 50-100 millioner dollars. Der er en fuld baggrundshistorie, alle rollerne og cirka 300-400 ressourcer. Det bliver afgangsgaven.

Man får mulighed for at gennemføre en stor, ambitiøs, måldrevet transformation på virksomhedsniveau som en øvelsessimulation uden at skulle have en rigtig kunde. Det er et spændende koncept.

Galen Low: Måske er det svaret. Tidligere talte vi om, at du ansætter mennesker, der kommer fra de store konsulentvirksomheder. Ville du ansætte en person, der havde gennemført dit kursus?

Rick Catalano: Sikke en god idé, Galen.

Galen Low: Kan det erstatte erfaringen, så man kan sige: "Jeg har set, hvordan et transformationsprogram til 100 millioner dollars fungerer, og det var praktisk erfaring"? Giver det dem en chance for at få jobbet?

Rick Catalano: Jeg må tilbage til baseball. Det er en reference til Branch Rickey, som skabte talentsystemet i Major League Baseball. Det her er mit talentsystem. Jeg kan se kursisterne og se, hvordan de klarer sig, og derefter udvælge de bedste til at komme med i AMIGO.

Hvis man kan lide bogen, og hvis dette virkelig er et passioneret område for en, vil jeg gerne hjælpe med at finde arbejde. Den indtægtsskabende del af virksomheden skal finde opgaver, og vi får brug for mennesker til at udføre dem.

De får værktøjskassen til at lede ekspertteamet, som vi samler for at håndtere det teknologiske specialarbejde. De bliver lederne, der koordinerer det hele. Det er den hemmelige opskrift og måden, AMIGO-økosystemet fungerer på.

Galen Low: Det er et godt økosystem og en ædel sag. Vi skal forberede mennesker i alle generationer på arbejdsmarkedet på det næste, og det er en god måde at gøre det på.

Rick Catalano: Tak, det sætter jeg pris på.

Galen Low: Tak fordi du kom med i programmet. For sjov: Er der et spørgsmål, du gerne vil stille mig?

Rick Catalano: Jeg har tænkt over det. Hvordan tror du, din målgruppe vil reagere på det, vi har talt om? Hvad tænker de om AI, og hvad ser du fra dine lytteres perspektiv?

Galen Low: Det er et godt spørgsmål. Hvis du havde spurgt mig for et år siden, ville jeg sige, at alle var meget bekymrede og tøvende. De var skeptiske og kyniske. Noget af det er stadig sandt, men folk går i gang, fordi de indser, at det er virkeligheden.

Jeg fortæller alle, jeg kan, at den rigtige modvægt til den fremgang, vi gør, er mennesker, der er skeptiske og kyniske nok til at udfordre noget af den hype, der omgiver teknologien – men som faktisk tager teknologien i brug.

De bygger arbejdsgange og gentænker ting. Vi behøver ikke gøre tingene på samme måde, bare fordi det altid er blevet gjort sådan. Der er noget frigørende i det.

Jeg kommer fra bureauverdenen og har arbejdet lidt med konsulentopgaver, men mine mennesker er hovedsageligt i bureauverdenen. Når jeg hører dig tale om store transformationsinitiativer, kan jeg se, at der er færdigheder, der kan overføres på tværs af brancher.

Til dem i mit netværk, der spørger: "Har vi overhovedet job?" er svaret faktisk ja. Der er flere muligheder for at bevæge sig på tværs af brancher og ind på et andet niveau.

Der bliver måske ikke masser af ledige stillinger, men det er en mulighed for at forberede sig på en usikker fremtid og måske lykkes på et område, hvor man ikke troede, man kunne lykkes. Det er et budskab, der giver genklang.

Det er svært at se fremtiden og derfor svært at planlægge. Men når jeg hører dig tale, tænker jeg: Det gør jeg allerede, bare ikke i den skala – men det kunne jeg. Jeg kunne opkvalificere mig, lære af historierne og forhåbentlig få lidt erfaring, så jeg kan tage næste skridt.

Antallet af digitale transformationer vokser. De mislykkes stadig for det meste, men hvis de kan lykkes bedre, kommer der flere og flere transformationer. Det er ikke noget, der sker én gang. Det er kontinuerlig digital transformation, og det fortsætter.

Jeg tror, det er lovende. De mennesker, der er forsigtige med AI, bruger den sandsynligvis bedre end dem, der ikke bruger den, og helt sikkert bedre end dem, der blindt køber ind på hypen og forsøger at erstatte et team på 25 personer med tre linjer kode.

Rick Catalano: De er dømt til at mislykkes, fordi mennesket skal være med. Mennesket forsvinder ikke, men forhåbentlig får det bedre data – i hvert fald med AMIGO.

Galen Low: Du har bogen, kurset, AMIGO og AMIGO-rammeværket. Hvor kan folk lære mere?

Rick Catalano: Jeg vil sige goAMIGO.co.

Galen Low: Okay.

Rick Catalano: Jeg kunne ikke få AMIGO.co, så jeg satte go foran. På goAMIGO.co kan man læse mere om virksomheden. Jeg er også ofte på LinkedIn, så man kan finde mig der.

Hvis man vil tale med mig en-til-en, tager jeg gerne en samtale.

Galen Low: Fantastisk. Jeg inkluderer alle links i shownoterne til dem, der ser eller lytter. Rick, tak fordi du brugte tiden på at dele dine indsigter og være med. Det har været fantastisk.

Rick Catalano: Det har været en fornøjelse, Galen. Tak for invitationen. Det var virkelig sjovt.

Galen Low: Så er det slut for dagens episode af Digital Project Manager Podcast. Hvis du nød samtalen, så husk at abonnere, uanset hvor du lytter. Hvis du vil have endnu flere praktiske indsigter, casestudier og spillebøger, kan du oprette en gratis konto hos os på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang – tak fordi du lyttede.