Gør din værdi synlig som projektleder i et bureau (med Pam Butkowski fra Hero Digital)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Projektledelse. Meget af den værdi, det skaber, bliver ofte omtalt som "usynligt arbejde". Når tingene går godt, lægger ingen mærke til det. Men "usynligt arbejde" kan også betyde "usynlig værdi". Kunder vil ikke betale for din tid. Dine teammedlemmer er ikke sikre på, hvad du laver hele dagen. Ledelsen er måske heller ikke sikker på, om de overhovedet har brug for et PMO.

Hvis du nogensinde har haft svært ved at bevise din værdi som digital projektleder, så lyt med. Vi løfter sløret for, hvordan kundevendte projektledere kan demonstrere ubestridelig forretningsværdi ud over det "usynlige arbejde" med at sikre, at projektet forløber problemfrit.

Tak fordi du lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan lede vores projekter med formål og gennemslagskraft. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com.

Hej alle – tak fordi I hænger ud med os på DPM-podcasten.

Min gæst i dag er en leder inden for digital levering, som brænder særligt for at opbygge stærke projektlederteams i en kundeservicekontekst. Hun har en stærk historik med at skabe højtydende teams hos organisationer som The Nerdery, Wunderman Thompson og AIM Consulting. I dag er hun VP for leveringsstyring hos Hero Digital, hvor hun vil fortsætte sin succes med at opbygge teams af højtydende digitale projektledere.

Uden for arbejdslivet er hun mor og chauffør for to små børn, ivrig golfspiller og ekspert i at nyde god vin – både vin fra flaske og papkarton.

Tag godt imod Pam Butkowski. Hej, Pam!

Pam Butkowski: Hej. Hvordan går det?

Galen Low: Det går godt. Hvordan har du det?

Pam Butkowski: Godt, godt. Tak fordi du inviterede mig.

Galen Low: Først og fremmest vil jeg gerne ønske dig tillykke med den nye rolle.

Pam Butkowski: Tak. Tak.

Galen Low: Kan du fortælle lidt om den?

Pam Butkowski: Jeg kan godt fortælle lidt om den. Jeg starter officielt i næste uge, så jeg kan sagtens tale om den, men det, jeg siger, kan være forkert. Sådan er det. Nej.

Ja, jeg starter hos Hero Digital i næste uge. Jeg har tilbragt mange år på bureausiden og gik derefter over i rådgivning i en periode hos AIM.

Og nu vender jeg tilbage til bureauverdenen. Så ja, jeg starter hos Hero i næste uge, og jeg skal lede leveringsstyrings- eller projektlederteamet på den vestlige side af landet.

Galen Low: Det er fantastisk. Det er spændende. Og er det ikke sjovt, hvordan bureauverdenen altid trækker dig tilbage?

Pam Butkowski: Jo, det ved jeg. Man tror, man er fri, og så er man tilbage igen.

Galen Low: Præcis. Hvad med livet uden for arbejdet? Hvad har været interessant eller inspirerende for dig på det seneste?

Pam Butkowski: Jeg er i øjeblikket i min arbejdsfrie uge mellem to jobs. Jeg har fri hele ugen og tilbringer meget tid ved swimmingpoolen. Jeg drikker papvin på terrassen – nej, faktisk er min mand og jeg lige kommet hjem fra Sonoma.

Så mine papkartoner holder pause for tiden, mens jeg drak vin fra Napa Valley. Men ja.

Galen Low: Fantastisk. Meget cool.

Lad os komme i gang. Lad os tale om nogle af de forventninger, du har til de erfarne medlemmer af dit team, når det handler om at skabe meningsfuld og meget synlig værdi for kunderne.

Men til at begynde med: Kan du fortælle lidt om den professionelle version af dig? Hvor længe har du ledet teams af digitale projektledere?

Pam Butkowski: Jeg begyndte selv som projektleder. Jeg tilbragte faktisk nogle år på traditionelle kampagne- og reklamebureauer, hvor jeg havde alle mulige roller lige efter universitetet.

Jeg arbejdede med kunder, public relations og medieindkøb. Jeg lavede det hele, og jeg klikkede bedst med de gamle reklamefolk, da jeg arbejdede som trafikchef. Men jeg ville have mere kontrol over arbejdet i stedet for bare at følge det hele og sikre, at vi overholdt alle deadlines.

Jeg ville være mere involveret i arbejdet. Det var sådan, jeg fandt vej til projektledelse. Mit første projektlederjob var hos The Nerdery. Jeg startede som projektleder dér, rykkede hurtigt op som seniorprojektleder og blev kort efter det, vi kaldte en teamleder.

Jeg havde fem eller seks projektledere på mit team. Det var i 2014, at jeg begyndte at lede projektlederteams. Derfra udviklede jeg mig videre til direktørroller og nu VP-roller, hvor jeg leder større teams af projektledere. Når jeg starter hos Hero i næste uge, tror jeg, at mit team bliver på omkring 25 eller 30 personer.

Det bliver godt. Jeg glæder mig.

Galen Low: Jeg glæder mig på dine vegne. Sikke en udvikling.

Og fortæl mig: Hvilke typer projekter har dine teams tidligere arbejdet med?

Pam Butkowski: Alt fra Facebook-kampagner til 20.000 dollar dengang til produkter til flere millioner dollar. Typisk har de teams, jeg har ledet, haft deres ekspertise omkring projekter til cirka en million dollar.

Men vi har også udfyldt hullerne med opgaver til 50.000 dollar, og jeg har haft teams af program- og projektledere, der arbejdede på aftaler til 10 millioner dollar. Vi har altså været hele vejen rundt. Alle de teams, jeg har ledet, har været teknologiuafhængige.

Galen Low: Modigt.

Pam Butkowski: Modigt.

Galen Low: Meget modigt.

Hvordan vil du beskrive din ledelsesstil som leder af projektledere?

Pam Butkowski: Jeg stjæler dette fra dig, fordi jeg ikke vidste, hvordan jeg skulle svare på spørgsmålet. Da vi lavede en AMA sidste efterår, sagde du, at du ville tale med folk, der tidligere havde været på mit team, og de sagde, at jeg var krævende, men retfærdig. Det synes jeg passer. Så jeg tager den tilbage: krævende, men retfærdig.

Galen Low: Der har du det. Krævende, men retfærdig er ikke en dårlig ledelsesfilosofi, når man skal styre projekter til flere millioner eller teams, der styrer projekter til flere millioner.

Pam Butkowski: Jeg vil lede mine teams på den måde, jeg ønsker, at de leder vores kunder, deres udvikler- og designerteams og alle andre. Ingen overraskelser. Se, hvad der kommer, tydelige forventninger og direkte og ærlig kommunikation. Hvis der er noget, de skal forbedre, så lad os tale om det, men der bør ikke være nogen overraskelser i forhold til, hvad jeg forventer af dem. Klarhed fra begyndelsen og samarbejde hele vejen til slutningen.

Galen Low: Det elsker jeg.

Og ud fra de mennesker, jeg har talt med, kommer det hele fra et sted med omsorg. Det er en meget menneskelig tilgang.

Pam Butkowski: Hård kærlighed. Ja, hård kærlighed.

Galen Low: Hård kærlighed, lige præcis.

Pam Butkowski: Morbjørnen kommer frem.

Der vil selvfølgelig altid være svære samtaler. Men jeg ønsker ikke, at de skal komme fra et sted med disciplin. Jeg ønsker, at de skal komme fra et sted med udvikling. Lad os tale om de ting, vi bør gøre anderledes. Fortæl mig, hvilken støtte du har brug for for at forbedre de ting, og lad os gøre det sammen, så du kan blive bedre, hurtigere og stærkere.

Galen Low: Det elsker jeg. Meget cool.

Okay. Lad os give folk lidt kontekst og skabe et fælles udgangspunkt for vores lyttere. Pam og jeg har talt om den værdi, en digital projektleder skaber, og om styringen af den magiske trekant: omfang, tidsplan og budget. Det er kernen i projektlederrollen, men derfor er det også minimumskravet for at udføre jobbet.

Det er ikke nødvendigvis det, der adskiller en fremragende projektleder fra resten, især ikke set med kundernes øjne. Med andre ord er al vores bekymring om omfang, tidsplan og budget ofte det usynlige arbejde eller den grundlæggende forventning – snarere end det, kunder og interessenter værdsætter ved vores rolle.

Som en person, der har haft succes med at opbygge teams af leveringsspecialister, der skaber reel, mærkbar og håndgribelig værdi for kunderne, vil jeg spørge dig direkte: Hvilken egenskab er efter din mening den vigtigste for en digital projektleder på dit team at bidrage med over for kunderne?

Pam Butkowski: Der er så mange ting. Som du siger, er den magiske trekant bare et grundkrav nu. Det er ikke nok at levere et projekt til tiden, inden for omfanget og på budget. Hvad hvis det er det forkerte for deres forretning? Hvad hvis deres behov har ændret sig? Hvad hvis deres kundebase har udviklet sig i løbet af de ni måneder, hvor du har bygget dette enorme produkt?

Derfor skal man kunne forstå kundens forretning og være talerør for både bureauet eller teamet og kunden.

Jeg ser vores team som en slags mellemled. Vi er broen mellem kunden og vores team, som faktisk producerer arbejdet. Det betyder, at vi skal forstå begge sider. Vi skal tale begge sprog, forstå begge parters prioriteter og forstå, hvad der er bedst for begge teams.

Man skal kunne træde et skridt tilbage og sige: Okay, jeg vil se på hele situationen og finde ud af, hvilken vej vi skal gå i alles bedste interesse.

Den form for instinkt er efter min mening virkelig vigtigt. Når jeg ansætter projektledere, stiller jeg nogle få spørgsmål om den normale tidsplan, omfanget og budgettet: Fortæl mig, hvordan du starter en projektplan. Hvordan ser din afklaringsproces ud?

Derefter går jeg videre til scenariebaserede spørgsmål, så jeg kan forstå, hvordan de håndterer kriser, hvad de gør, når de står over for svære beslutninger, og hvordan de samarbejder med kunder, når relationen ikke er særlig stærk, eller når noget har svækket forholdet til kunden.

Jeg leder især efter de ting, jeg ikke kan lære folk. Jeg kan lære hvem som helst at lave bedre projektplaner og afstemme et budget. Men jeg kan ikke lære folk at løbe mod ilden, når de lugter røg.

Derfor har jeg brug for teams af mennesker, hvor projektlederne bærer mange hatte. En af de hatte skal være brandmandens. Man skal have drivkraften til at løse problemet, være til stede, når det bliver svært, og få beskidte hænder.

Du kommer til at forstå arbejdet bedre, opbygge bedre kunderelationer, og dine teams kommer til at stole mere på dig, hvis du er med dem i det. Jeg ønsker ikke et team af mennesker, der sidder på sidelinjen og opdaterer Smartsheet. Det er kun en del af vores job. Vi skal gøre meget mere.

Galen Low: Jeg kan godt lide den måde, du fremstiller det på – ikke kun som en bro, hvilket jeg er helt enig i, men også som villigheden til at løbe mod ilden. Som projektledere kommer vi især i en kundeservicekontekst til at arbejde med mange forskellige projekter og kunder.

Jeg har set mange mennesker være lidt tøvende over for at gå ind i selve forretningssiden af tingene.

Pam Butkowski: Ja.

Galen Low: For at være den bro er man virkelig nødt til at gøre det. Man skal kaste sig ud i det, løbe mod kundens forretning og forretningsmål, forstå forretningsstrategien og sætte sig ind i den.

Det er ekstra arbejde, og det står måske ikke på den første side i PMBOK, men det er ting, man er nødt til at gøre for at skabe den værdi. Og som du sagde tidligere: Det instinkt, der fortæller dig, om I stadig gør det rigtige for kunden. Som en, der nu har været på kundesiden, er det dét, jeg værdsætter mest. Jeg kan mærke det og se det. Din statusrapport er fin. Smartsheet er fint. Jeg har brug for at vide, at du har min ryg, taler min sag, er min advokat og er ærlig og gennemsigtig over for mig gennem hele projektet, så vi træffer gode beslutninger.

Pam Butkowski: Og at du forstår, hvorfor vi gør det her. Du forstår, hvorfor jeg bruger millioner af dollar på at skabe dette produkt, og hvilken indvirkning det har på min forretning. Du forstår, hvad der står på spil. Du bekymrer dig, ikke? For os er det bare et projekt. Et af mange projekter, vi skal gennemføre. Men for mange af vores kunder er det et afgørende øjeblik i deres karriere. Deres job kan stå på spil, og de har brug for, at deres partner – os – bekymrer sig om det.

Galen Low: Og jeg synes, at det med karriereafgørende øjeblik er en rigtig god måde at se det på. Det hjælper med at skabe empati for det, kunden faktisk føler og går igennem.

De har brugt mange penge, og der er også politik på deres side, som man i det mindste skal være opmærksom på. Man behøver ikke blive en del af Game of Thrones, men som partner er man nødt til at forstå, hvad de kæmper med.

Hvor passer det ind i den store strategiske plan? Er det øverst på listen, fordi det kommer til at få mange øjne på sig? Man skal hjælpe kunderne med at se godt ud. Det handler også om, hvordan man kommunikerer, og hvilke handlinger man tager.

Pam Butkowski: Jeg havde engang et projekt på mit team. Jeg ledede det ikke selv, men et af mine teammedlemmer gjorde. Projektet begyndte med stort fokus på budgettet – budgettet kom først, og hver eneste dollar talte.

På et tidspunkt ændrede prioriteterne sig, men vi stillede ikke spørgsmålene for at sikre, at budgettet stadig var det vigtigste. Vi talte ikke med kunden om, hvad der var vigtigst undervejs. Vi startede projektet med at spørge: Hvad er vigtigst for dig? Hvordan ser succes ud? Men vi vendte aldrig tilbage til det.

På et tidspunkt havde kunden fået et ultimatum om tidsplanen, og deres job stod på spil. Vi stillede ikke spørgsmålene. Det er ubehageligt for en kunde at sige: Jeg mister mit job, hvis vi ikke lancerer den 30. oktober.

De forsøgte derfor at antyde det uden at være direkte, mens vi blev ved med at sige, at vi havde brug for to uger mere, fordi det ville spare dem penge.

Til sidst kom det frem. Vi spurgte, hvad der foregik, og kunden sagde: Det har vi ikke talt om. Jeg har fået frigivet hele budgettet. Jeg kan betale, hvad der er nødvendigt, men vi skal lancere den 30. oktober. Vi stillede ikke de rigtige spørgsmål.

Vi sikrede ikke, at det, vi fokuserede på, og det, der var vores højeste prioritet, faktisk skabte værdi for kunden. Det sker hele tiden. For kunden kunne det have kostet jobbet, mens det for os bare var endnu et projekt, der gik to uger over tidsplanen.

Galen Low: Det er en virkelig god pointe. Det leder mig til mit næste spørgsmål. Hvad forventer du, at folk på dit team gør i hverdagen? Hvilke ting skal de få til at ske? Hvilke samtaler skal de have for at få nogle af disse oplysninger frem? Og hvad skal de forsøge at forhindre i deres måde at agere og interagere på, ud over at styre den magiske trekant og sikre, at teamet gør det, det skal?

Pam Butkowski: Alle projektledere har en forskellig mavefornemmelse, og vi skal finde ud af, hvad den består af. Hver projektleder har forskellige måder og forskellige signaler, der fortæller dem, at noget er galt, eller at de skal gøre noget anderledes.

Jeg holder øje med kropssprog. Taktisk kigger jeg på JIRA, og hvis noget har stået i den samme kolonne i flere dage, undersøger jeg det. Jeg lytter også til folks tone. Man skal kende sit team godt nok til at forstå, når deres kropssprog fortæller én noget, eller når deres tone ændrer sig. Hvis de altid er positive, men nu siger, at det er fint, så er det ikke fint.

Det siger jeg også til min mand: Når jeg siger, at det er fint, er det ikke fint. Vores teams fungerer på samme måde. Vi skal kende dem godt nok til at forstå, hvornår de har brug for hjælp, og hvornår vi skal tage dem til side. De kan være flove over at tale om det eller føle, at de fejler.

De kan føle, at de ikke har nogen, der taler deres sag. Det er vores job at få dem til at føle sig trygge og skabe en situation, hvor de kan åbne op.

Vi skal være deres talere, ledere, venner og terapeuter – alt. Hver projektleder skal selv finde ud af, hvilken hat der skal på hvornår.

Jeg bruger meget tid sammen med mine teams på at hjælpe dem med at finde ud af, hvad deres mavefornemmelse er.

Galen Low: Jeg kunne virkelig godt lide den ikke-verbale, men også ikke-verbale JIRA-observation.

Pam Butkowski: Jeg siger det lige igen til dem bagest i lokalet: Hvis noget står som "i gang" i fire dage, er der noget galt.

Galen Low: Gælder det også kunderne?

Prøver dit team også at læse de ikke-verbale signaler fra kontaktpersoner og interessenter hos kunden og samle brikkerne fra den anden side?

Pam Butkowski: Ja. En af de bedste træninger, jeg nogensinde har gennemført med mit team, var træning i konflikthåndtering: at forstå, hvornår konflikter opstår, og hvordan man leder mennesker gennem dem.

Kunder har en tendens til at være lidt mere højlydte, når noget går galt, end den ledende udvikler. Når det sker, hvordan deeskalerer man? Hvordan finder man en vej frem? Hvordan samler man alle og får holdet til at stå sammen, så man kan fortsætte? Det bruger jeg altid meget tid på med mine teams: Hvordan er man limen i konfliktsituationer?

Vi begyndte også at arbejde med Enneagrammet hos Wunderman Thompson. Alle mine projektledere tog testen. Kender du Enneagrammet?

Galen Low: På en måde.

Pam Butkowski: Det minder om StrengthsFinder og andre lignende værktøjer, men det fokuserer på relationer, kommunikation og samspil med andre Enneagramtyper. Der er ni typer, og man kan bevæge sig i retning af en af de andre.

Vi lavede træning, hvor en af mine programledere faciliterede en samtale om vores typer og om, hvordan man hurtigt kan vurdere, hvilken type andre mennesker måske er. Jeg er for eksempel en treer, præstationstypen. Det kommer nok ikke som et chok.

Treere har en tendens til at sige: Jeg skal bare have det her gjort. Men det kan virke afvisende eller intimiderende på andre. Det er jeg nødt til at vide.

Vi lavede træning for udviklings- og designteams og for kunder om, hvordan man vurderer andre mennesker, så man forstår, hvordan de gerne vil interagere med os. Vi talte også om, hvilke ting vi kan gøre, der får dem til at gå i forsvarsposition, så vi kan ændre os og blive bedre partnere.

Galen Low: Jeg forestiller mig, at du går ind i et rum og siger: Toer, nier, otter, treer, treer, nier. Okay, lad os komme i gang.

Pam Butkowski: Når man giver en præstationstype en udfordring som den, tager vi udfordringen op.

Det kan give bagslag, men det hjalp meget, fordi det lod os træne vores empati og forstå, at andre ikke nødvendigvis går op i de samme ting som os. Relationsopbygning er ikke så enkelt som at sige: Jeg kan lide golf, kan du lide golf?

Galen Low: Vil du sige, at relationsopbygning – uanset om man er en et- eller en nier-type – kræver en person, der både vil løbe mod ilden og gøre en indsats for at opbygge en relation? Det kan måske betyde, at man ændrer sin adfærd lidt, så man ikke altid agerer som en treer.

Pam Butkowski: Det er fint. Du lyder som en professionel. Men som minimum handler det om at forstå, hvad andre mennesker har brug for.

Galen Low: Ja.

Pam Butkowski: Det handler mindre om at ændre os selv og mere om at tjene andre. Hvis jeg har brug for, at en person gør noget, skal jeg forstå, hvordan jeg kommunikerer det på en måde, de forstår, uden at de føler sig defensive, og på en måde, der motiverer dem til at gøre det hurtigere eller hvad der nu er behov for.

Galen Low: Det kan jeg bedre lide end min traditionelle måde at beskrive det på, hvor jeg taler om social manipulation. Jeg siger ofte, at projektledelse er en form for social manipulation, fordi man skal lede uden formel autoritet og gennem indflydelse.

Men det er ikke så meget social manipulation, som det er gode menneskelige færdigheder: evnen til kritisk at tænke over, hvordan vi opfører os, og hvordan vi kommunikerer, så tingene lykkes.

Pam Butkowski: Det handler om at opbygge stærke relationer. Social manipulation føles lidt manipulerende: Jeg gør disse ting, så jeg kan få det, jeg vil have. Det er ganske vist en del af vores job, men især med langsigtede kunder og udviklingsteams skal man have et stærkt fundament. Social manipulation skaber ikke en stærk relation. Det har kortsigtede mål.

Galen Low: Det er mere taktisk og kortsigtet. Men du berørte noget interessant, som er meget relevant for nogle i en kundeservicekontekst. På et bureau eller i et konsulenthus tænker man måske på omfang, tidsplan og budget for et projekt. Men i virkeligheden styrer man mere end et projekt. Man styrer en langsigtet relation.

Er det en del af projektledelse, eller er det noget ud over projektledelse? Er det en del af den magiske trekant, fordi man rammer omfang, tidsplan og budget ved at udvise disse adfærdsmønstre? Eller er det en løftelse af projektledelsen til relationsledelse?

Pam Butkowski: Det afhænger af, hvor man befinder sig i sin projektlederkarriere. For en assisterende projektleder er det noget ud over det sædvanlige. Men for mine programledere, seniorprojektledere og programdirektører er det en del af jobbet.

Relationsledelse og værdidrevet levering er en del af jobbet. Måske ikke for de assisterende projektledere og almindelige projektledere. De skal først lære at styre trekanten og derefter arbejde sig videre.

Når man er nået til et punkt i karrieren, hvor man styrer projekter til flere millioner dollar, er det efter min mening et grundkrav.

Galen Low: Du nævnte faktisk noget i vores tidligere samtale: idéen om at lede en kunde gennem et projekt.

Når man leder et stort program eller projekt, er det virkelig det, kunderne forventer. De leder efter en partner, men også en leder – en, der får dem til at føle sig trygge, fortæller dem det, de har brug for at vide, hjælper med at træffe beslutninger og holder dem i hånden gennem processen.

Det er noget, de vil betale for ud over blot at sikre, at folk gør det, de skal. Ingen ønsker rigtigt at betale for koordinering alene. På et vist niveau er man den person, der fører an, og den betroede person for kunden.

Pam Butkowski: I bureauverdenen eller en kundeservicekontekst kommer kunderne til os, fordi de enten ikke har ekspertisen, kapaciteten eller lysten til at gøre det selv. I alle disse situationer leder de efter en anden, der kan være eksperten, føre dem gennem processen og træffe de rigtige beslutninger for dem.

Derfor skal vi forstå deres prioriteter, hvad der står på spil, og hvorfor de gør det. Jeg siger altid til mine projektledere: Lad være med kun at beskrive problemet. Giv også en løsning.

Løsningen bør være valgmuligheder. Vi kan gøre dette, eller vi kan gøre det. Jeg vil også have, at I har en holdning til, hvilken mulighed I ville vælge. Vi kan gøre dette til denne pris, eller vi kan gøre det på denne tidsplan. Jeg synes, vi skal vælge denne løsning af disse grunde.

Lad stadig kunden træffe beslutningen, men de kom til os, fordi de enten ikke kan eller ikke ønsker at gøre det selv. Tag presset fra dem. Giv dem ikke alle de svære beslutninger og dele af jobbet. Gør det lettere for dem, og fortæl dem, hvad de bør gøre.

Jeg har meget sjældent oplevet en kunde sige, at de ikke vil gøre det, jeg anbefaler. De stoler på os, så hav et perspektiv og en begrundelse for den vej, du anbefaler.

Det bør ikke være, fordi det sparer et bestemt beløb, eller fordi teamet bad dig om det. Det bør være, fordi du på baggrund af en samtale for tre måneder siden om det, kunderne efterspørger, mener, at dette er den bedste løsning.

I store udviklingsprojekter mangler der ofte en produktejer. Kunden giver os en interessent og siger, at det er vores produktejer, men personen har ofte aldrig gjort det før og ved ikke, hvad der forventes.

Derfor vil jeg have, at mine teams tænker på sig selv som produktejer-projektledere. Forstå, hvorfor vi gør tingene, kunne prioritere og forstå værdien.

Det er lidt som en kombineret produktejer- og produktlederrolle. Man skal både følge fremdrift og værdi, veje dem op mod hinanden og beslutte, hvad der er vigtigst.

Jeg sender nogle af mine teammedlemmer på produktejerkurser og hjælper dem med at blive certificerede produktejere, fordi det er dér, man virkelig begynder at skabe værdi for kunderne. Især i storstilet udvikling er det nødvendigt at have en person, der er talerør for produktet og beskytter integriteten af det, vi bygger.

Galen Low: Jeg elsker den måde, du fremstiller det på. I en bureaukontekst tænker jeg også på forholdet til kundeteamet. Men du har faktisk allerede forklaret det: Det handler om produktet og produktets værdi, mens kundeteamet kan fokusere på den overordnede forretningsstrategi.

Er der nogensinde nogen på dit team, der oplever, at kundeteamet føler, at de træder dem over tæerne?

Pam Butkowski: Hele tiden. Projektledelsen og kundeserviceteamet skal være endnu mere afstemt med hinanden, end projektledelsen og udviklingsteamet er. Alle skal forstå deres rolle, fordi der er så meget overlap.

Jeg bruger blandt andet interessentkortlægning med kundeserviceteamet. Det er de daglige interessenter, og jeg ejer de relationer. Du ejer dette niveau og opefter. Lad os mødes en gang om ugen og tale om de samtaler, vi har.

Så sikrer vi, at vi hele tiden er afstemt. Dette er min relation, og dette er dine relationer. Så er alt dækket.

Jeg er også stor fan af gråark til kundeservice og projektledelse.

Galen Low: Fortæl.

Pam Butkowski: Selv statusrapporter kan gå begge veje. Projektledelsen bør normalt udarbejde statusrapporten, men afhængigt af teamet, kunden og bureauet kan det være projektledelsen eller kundeserviceteamet, der gennemgår programmets status med kunden.

Ved starten af et projekt, især når relationen mellem projektlederen og kundeservicemedarbejderen endnu ikke er etableret, har jeg et gråark, som de skal udfylde. Det er et bogstaveligt stykke papir med ting, der kan gå begge veje, og felter, hvor man angiver, om projektlederen eller kundeservicemedarbejderen ejer opgaven.

Galen Low: Udfylder de det hver for sig og sammenligner, eller gør de det sammen?

Pam Butkowski: Jeg har aldrig set den første metode, men det er en god idé. Normalt er det et en times gråarksmøde ved projektets start, hvor man gennemgår alt og taler om, hvorfor kundekontakten gerne vil tale om statusrapporter, hvorfor det er vigtigt for dem, hvorfor det er vigtigt for mig, og hvem der faktisk skal deltage.

Vi gør det med statusmøder, fakturering, budgetdiskussioner og alle andre ting, der kan gå begge veje. Teamene taler om det sammen.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Det kunne være en hel session i sig selv. Det er en god overgang til den del, jeg har kaldt det saftige stof. Projektlederrollen kan skabe meget konflikt i kunderelationer.

Nogle kunder mener, at rollen ikke er nødvendig, eller vil ikke betale for en projektleder. Den rigtige projektleder kan være vinden i projektets sejl, mens den forkerte kan være den ankerklods, der forhindrer et projekt eller en kunde i at trives.

Hvilke udfordringer ser du oftest dine teams stå over for, når det handler om at styre kunder og skabe værdi?

Pam Butkowski: Kunder, der ikke ser værdien i projektlederrollen eller opfatter den som overhead, har enten haft dårlige oplevelser eller har ikke set, hvad en stærk projektleder kan gøre.

Derfor beviser vi det tidligt. Traditionelle opstartsmøder handler om at afklare omfang, budget, roller, prioriteter og mødekadence. Det er meget skematisk.

Jeg ændrer det lidt. Hvis kunden ikke er overbevist om projektledelse, har jeg nogle gange holdt et separat logistisk møde og brugt selve opstartsmødet til at tale om, hvordan vi kom hertil. Hvordan begyndte samtalerne i organisationen om at bygge dette? Hvorfor er det vigtigt? Hvilket problem forsøger vi at løse? Hvorfor er det vigtigt for kunderne nu?

Derefter taler vi om prioriteter. Hvis vi på et tidspunkt skal vælge mellem to ting, hvordan vil vi så gøre det? Lad os aftale, hvordan vi samarbejder.

Opstartsmødet bliver en måde at sige: Stol på mig. Jeg er her for dig. Jeg taler din sag, og du kan stole på, at jeg leder os gennem det.

Det andet møde handler om logistikken: omfang, tidsplan og budget. Jeg siger åbent, at det er den anden del af mit job, mens den første del er at sikre, at vi bygger det rigtige på det rigtige tidspunkt så effektivt som muligt. Den del er vigtigere lige nu.

Galen Low: Jeg kan godt lide de to sider af jobbet.

Pam Butkowski: Hvis kunder tidligere er blevet brændt af, skyldes det ofte, at deres projektleder kun fokuserede på den magiske trekant. Så endte de med det forkerte produkt, dårligt design eller teknisk gæld, fordi budgettet ikke rakte til at løse det.

Ingen fortalte dem det. Hvis de er blevet svigtet af projektledere, havde de en projektkoordinator i stedet for en projektleder. Vi vil vise dem, hvordan det føles at blive ledet.

Galen Low: Hvordan matcher du den rigtige projektleder med den rigtige kunde?

Pam Butkowski: Noget af det handler naturligvis om kapacitet. Hvem kan tage et projekt på 20 timer om ugen? Nogle gange kan vi ikke matche den perfekte person med den rigtige kunde.

Ideelt matcher vi branche, personlighed og teknologi. Hvis kunden tidligere er blevet brændt af eller ikke ser værdien i projektledere, giver vi dem en mere erfaren person, der fokuserer på produkt og værdi.

Men nogle gange er alle optaget, og én person kan begynde i morgen. Så handler det om støtte: at sikre, at både kunden og projektlederen føler sig støttet og har det, de skal bruge for at lykkes.

Jeg bliver måske mere involveret, lærer kunden bedre at kende og træder derefter tilbage, når tilliden er opbygget.

Galen Low: Den gennemgående tråd har været at udstyre teamet med færdigheder. Måske kan man ikke lære folk at løbe mod ilden, men når de først er på teamet, træner man dem i produktledelse, personlighedstyper, relationer og kommunikation.

Det lyder, som om ingen på dit team ville sige: Pam, jeg føler mig ikke tryg ved at holde et opstartsmøde eller fungere som produktperson. De ville tage udfordringen op.

Pam Butkowski: Når folk bliver på sidelinjen, skyldes det oftest ikke, at de ikke vil engagere sig. Projektledere lider ofte af bedragersyndrom. Vi er ikke udviklere, designere eller analytikere, vi arbejder ikke for kunden og er ikke kundekontaktpersoner.

Vi har aldrig udført alle de andre jobs, men alligevel skal vi være limen mellem dem. Det kan især for yngre projektledere være meget ubehageligt at træde ind i et møde med mennesker, hvis arbejde man ikke selv forstår.

Jeg har aldrig skrevet en linje kode i mit liv. Min otteårige har skrevet mere kode end mig. Men jeg skal stadig gå ind i et rum med udviklere og hjælpe dem med problemer, der vedrører noget, jeg ikke selv kan udføre.

Vi skal hjælpe projektlederne med at forstå, at de har ret til at være der. Udviklerne har brug for, at projektlederen møder op og hjælper dem gennem deres problemer.

Man skriver måske ikke kode, bruger ikke Sketch eller udfører deres arbejde, men man har en fejlfri organisering, sans for detaljer, stærke menneskelige færdigheder og overblik over alt, hvad der foregår.

Projektledere er lidt som dukkeførere. Vi kan se, hvor alle de andre dukker befinder sig, mens de ikke kan se hinanden. Hvis noget går galt på udviklingsteamet, kan vi se løsningen og vide, hvordan vi får dem ud af problemet. Projektledere skal have tillid til, at de må gå ind og hjælpe.

Galen Low: Det bringer os tilbage til broanalogien. Hvis du er en bro, befinder du dig ikke helt på nogen af siderne. Du er hverken på kundens eller teamets side, men fra toppen af broen kan du se langt.

Pam Butkowski: En anden analogi er, at alle andre fagområder bor på øer. Der er en udviklerø, en dataø og en designø, mens vi bor i en båd. Vi har ingen ø.

Vi kan sejle fra dataøen til udviklerøen, designøen og kundeøen. Vi bringer ressourcer fra den ene ø til den anden, så alle øerne kan trives.

Hvorfor skulle jeg ikke tage over til udviklerøen? Vi skal holde op med at tøve og tage derover.

Galen Low: Og se værdien i at være en båd.

Pam Butkowski: Når de sulter, og du dukker op med bananer fra dataøen, bliver du helt sikkert taget godt imod.

Galen Low: Det er fair. Kan vi tale lidt om de svære situationer? Hvad gør du, når en kunde kommer til dig og siger, at projektlederen ikke fungerer, og at de vil have en ny?

Pam Butkowski: Jeg spørger hvorfor og undersøger det. Nogle gange er det et personlighedssammenstød. Nogle gange tror kunden, at noget er galt, selvom det ikke er det. Andre gange har projektlederen virkelig svigtet, været overbelastet, ikke vidst, hvordan noget skulle gøres, uden at spørge, eller begået en fejl.

Jeg finder ud af, hvad det egentlige problem er, og så lægger vi en plan. Hvis det virkelig er et personlighedssammenstød, kan jeg vælge at ændre bemandingen. Jeg vil ikke bede en kunde arbejde med en person, de ikke kan lide, og jeg vil ikke bede en projektleder opbygge tillid til en person, de ikke fungerer sammen med.

Hvis tilliden allerede er brudt, forsøger vi ikke at genopbygge den. Men hvis problemet er manglende statusrapporter eller lignende, vil jeg gerne genvinde kundens tillid. Jeg kan blive mere involveret eller fjerne andre projekter fra projektlederens bord, så vedkommende kun fokuserer på dette projekt.

Når tilliden er brudt på grund af performance, vil jeg gerne genvinde den. Når tilliden er brudt på grund af personlighedssammenstød, er skibet sejlet, og kunden får en ny projektleder.

Galen Low: Der bliver ved med at komme en vigtig skelnen mellem ting, der er lette at ændre, og ting, der er svære at ændre. Man kan være en type tre og lære at arbejde med andre personlighedstyper, men man bliver ikke en nier fra den ene dag til den anden.

På samme måde bliver man ikke pludselig en person, der løber mod ilden. Man kan udvikle det instinkt over tid, men det sker ikke fra den ene dag til den anden.

Pam Butkowski: Man skal være som en svamp. Se på de mennesker, der instinktivt tager brandmandshatten på og løber af sted. Se, hvad de gør, og hvordan deres team reagerer, når de ankommer med slangen.

Det er en kunst at slukke brande. Ingen har brug for en voldsom tilgang, når tingene brænder. Man har brug for en nænsom hånd og en leder, der kan genopbygge situationen.

Galen Low: Mange tænker på brandslukning som at tage en stor slange og gøre alt, hvad der skal til for at slukke ilden. Men det er faktisk en fin kunst, der kræver lederskab, gode instinkter og dømmekraft.

Pam Butkowski: Præcis.

Galen Low: Hvilken indvirkning kan en god projektleder have på den bredere kunderelation, når tingene går rigtig godt?

Pam Butkowski: En meget stor indvirkning. Vi kan se den bredere kunderelation, vedligeholde den og udvikle den. Hvis den er stabil, gør vi vores job. Men tillid er afgørende.

Det seneste projekt, jeg selv ledede, var i 2018. Det var et projekt til omkring seks millioner dollar, hvor kunden forventede, at vi fortalte dem, hvad der var rigtigt at gøre. Men vi skulle først opbygge tilliden.

Det var et tidsafgrænset projekt, hvor vi skulle lancere en iOS-app, en Android-app og hele konferencens weboplevelse på en bestemt dato. Ellers ville de ikke have en app til konferencen.

Mod slutningen kunne jeg gå gennem JIRA og ringe til kunden: Jeg har flyttet syv opgaver tilbage til backloggen. Vi gør dem ikke. Her er mine grunde. Kunden sagde: Fint.

Jeg forstod personen og det, der var vigtigt. Jeg forstod også, hvilke ting, vi syntes var ligegyldige, men som var vigtige for kunden. For eksempel ønskede kunden, at alle billeder af konferencens talere skulle være sort-hvide.

Det virkede dumt for teamet, især når udviklerne druknede i fejl. Men det var vigtigt for kunden, så vi gjorde det.

Kontoen voksede fra en halv million dollar til omkring 10-12 millioner dollar på grund af ét projekt. Ord spreder sig. Når man ser projektledelse som projektledelse og ikke bare administration, bliver kunden gladere, kundeteamet gladere, udviklerne gladere, og produktets kvalitet bliver bedre.

Dårlig projektledelse påvirker alt. Uden en god projektleder fungerer ingenting rigtigt.

Galen Low: Tillid opbygges ikke bare ved at fortælle kunden alt det, de gerne vil høre. Du beskrev en balance: Teamet synes, noget er dumt, men kunden synes, det er vigtigt. Samtidig fortæller du kunden, at du flytter ting tilbage til backloggen, og du giver en god begrundelse. Det er synligt lederskab.

Pam Butkowski: Det var også det projekt, hvor jeg fandt på analogien med pokerchips. Det er endnu en måde at tale med kunden om den værdi, man skaber.

Vi havde en deadline og et begrænset antal ting, vi kunne nå. Hver gang kunden bad om noget nyt, skulle de give mig en pokerchip. De startede med alle chipsene. På et tidspunkt skulle jeg indløse dem alle og sige, at vi var færdige.

Jeg kunne få teamet til at gøre ekstra ting, så længe vi havde kapacitet, men når chipsene var brugt, skulle kunden stoppe med at bede om mere.

Da dagen kom, sagde jeg: Nu er samtalen, jeg advarede dig om, kommet. Vi laver ikke den store funktion. Kunden svarede, at jeg havde sagt, at det ville ske, og at de accepterede det.

Det handler om at forberede kunden på balancen mellem et begrænset antal ting, et begrænset budget og en begrænset tid.

Galen Low: Jeg elsker den måde, du styrer forventninger på gennem relaterbare analogier. Det handler ikke bare om at sige nej, men om at forklare, hvordan mekanikken fungerer.

Pam Butkowski: Når kunder tidligere har fået et nej, kom det ofte ud af det blå. De troede, vi havde tid, og pludselig fjernede vi omfang. De forstod ikke, hvad der førte til beslutningen.

Der er afvejninger. Kunden har bedt om ting, designteamet har tilføjet ting, og der er sket forskellige ting i baggrunden. Kunden har ikke hele billedet.

Man skal vise dem lidt af, hvordan pølsen bliver lavet. Denne ene ting tog længere tid, og kunden bad også om fire andre ting. Lad os beslutte, hvad der er vigtigt, og om kunden vil ofre noget senere. Giv mig en chip.

Galen Low: Teknisk gæld kan også skade relationen senere, hvis ingen har fortalt kunden om den.

Pam Butkowski: Gennemsigtighed er afgørende. Kunden skal forstå, hvorfor man er skurken, når man er skurken.

Da jeg forlod min seneste rådgivningsrolle, sagde jeg, at jeg ville tilbage til bureauerne. Mange af de projekter, vi fik hos AIM, var redningsprojekter fra bureauer, som ikke havde været helt gennemsigtige om hårdkodning, der ikke burde være hårdkodet, for at spare tid.

Nogle gange er man nødt til at hårdkode noget for at nå en fast deadline. Men kunden skal vide det. Man skal sige, at det er det, man gør, fordi tidsplanen er vigtigst, og at det skal rettes senere. Kunden skal kende konsekvenserne et år senere.

Ingen overraskelser.

Galen Low: Ingen overraskelser. Det kunne være titlen på denne podcast.

Sidste spørgsmål: Hvis nogen har svært ved at argumentere for den værdi, de skaber som digital projektleder, hvilke råd vil du give dem?

Pam Butkowski: På samme måde som vi beviser det over for kunderne. Du har to jobs. Du skal styre omfang, tidsplan og budget og sikre, at den magiske trekant er under kontrol. Men du skal også sikre, at vi gør det rigtige for kunden, skaber værdi for deres forretning og kunder, og at dine teams er glade, sunde og bliver taget hånd om.

Tal med folk om dine to jobs. Det er okay at sige, at man gør de grundlæggende ting i søvne, men at man også gør det arbejde, der skaber værdi, sikrer kvalitet og gør kunderne tilfredse.

Hvis vi når målstregen med hele omfanget leveret, holder budgettet og bliver færdige før tidsplanen, men alle er blodige, forslåede og hader hinanden, er det ikke succes. Vi vandt ikke. Du udførte ikke hele jobbet.

Du styrede den magiske trekant, men mistede en kunde, og alle, du arbejder sammen med, hader dig. Det er ikke alt, vi gør.

Det er okay at sige: Jeg er limen. Jeg bor i båden, der sejler mellem alle jeres øer, og jeg sikrer, at I har det, I har brug for. Brug mig, og fortæl mig, når I har brug for noget. Jeg kan ikke læse tanker, men jeg vil gerne hjælpe på enhver måde, jeg kan.

Galen Low: Det elsker jeg.

Sådan. Pam, tusind tak, fordi du kom og havde denne samtale med os. Jeg lærer bogstaveligt talt noget, hver gang du åbner munden. Det er fantastisk at have dig på DPM-ekspertholdet. Du har en enorm mængde information og viden, og jeg tror, vi kunne lave tre andre episoder baseret på ting, du nævnte i denne episode.

Pam Butkowski: Skriv mig op.

Galen Low: Det gør vi. Vi laver en Pam-serie.

Pam Butkowski: Åh nej. Det må I undskylde, alle sammen.

Galen Low: Jeg tror, det bliver et hit.

Hvad synes du? Er det rimeligt at forvente, at digitale projektledere går ud over deres ansvar for den magiske trekant med omfang, tidsplan og budget for at skabe genkendelig værdi? Eller er det bare sådan, det altid har været?

Fortæl os en historie. Har du nogensinde haft en kunde, der forsøgte at fjerne dig fra et projekt? Har din evne til at opbygge tillid til interessenter reddet en kunderelation? Hvis du vil styrke dine færdigheder som strategisk projektleder, så kom og bliv en del af vores stamme.

Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til et støttende fællesskab, der deler viden, løser komplekse udfordringer og sammen former fremtiden for vores fag. Du får robuste skabeloner, månedlige træningssessioner, der sparer dig tid og energi, samt støtte fra ligesindede gennem vores diskussionsforum, fællesskabsarrangementer og mastermind-grupper.

Som medlem af vores stamme har du over tusind mennesker i ryggen, mens du navigerer i din karriere inden for digital levering. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang. Tak fordi du lyttede.