Proje Yolunda Gitmediğinde Proje Yönetimi Liderlerinin Yaptığı İlk Şey
Sakin Liderlik: Bir liderin kötü haberlere verdiği soğukkanlı tepki, ekibin dürüstlüğünün ve iletişiminin tonunu belirler.
Teşhis Yaklaşımı: Bir sorunun tüm kapsamını anlamak, harekete geçmeden önce farklı bakış açılarını toplamayı gerektirir.
Net Toparlanma Yolu: Başarılı toparlanma planları somuttur ve hem acil sorunları hem de gelecekteki riskleri ele alır.
Sonlandırma Cesareti: Bir projeyi ne zaman sonlandıracağını fark etmek, profesyonel cesaret gerektiren stratejik bir karardır.
Düşünülmüş İlk Hamle: Dürtüsel tepkiler yerine bilinçli ilk yanıtlar, etkili proje yöneticilerini kahramanlardan ayırır.
Her proje yöneticisi sonunda şu anla karşılaşır: durum raporu kırmızıya döner, önemli bir kilometre taşı kaçırılır ya da biri ofisinize, duymayı ummadığınız bir haberle gelir. Sonraki dakikalarda, saatlerde ve günlerde yaşananlar çoğu zaman projenin toparlanıp toparlanamayacağını veya çözülmeye devam edip etmeyeceğini belirler.
Bu anlarda içgüdüsel tepki hızla harekete geçmektir. Konuyu üst kademeye taşımak, düzeltmek, bir şeyler yaptığı görülmek. Ancak en deneyimli uygulayıcılar bu içgüdüye direnme eğilimindedir. Proje yönetimi koçları ve uygulayıcılarla yapılan görüşmelerde net bir örüntü ortaya çıktı: İlk müdahale nadiren en bariz olandır. Çoğu proje yöneticisinin beklediğinden daha bilinçli, daha insani ve daha tanısaldır.
Uzmanlarımız, bir proje yolundan çıktığında ne yapacaklarını şöyle ifade ediyor.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Meşgul Olmadan Önce Sakinleşin: Tonu Belirleyen Liderlik Tepkisi
Herhangi bir taktik müdahale gerçekleşmeden önce daha temel bir şeyin meydana gelmesi gerekir. Bir liderin kötü haberi karşılama biçimi, ekibin bu haberleri getirmeye devam edip etmeyeceğini belirler.
Rothman Consulting Group'un sahibi Johanna Rothman, liderlere bu konuda net olmalarını söylüyor: "Kötü bir haber alırsanız kaşlarınızı çatmadığınızdan, başınızı ellerinizin arasına almadığınızdan veya buna benzer bir şey yapmadığınızdan emin olun. Eğer yaparsanız da 'Kötü haberin taşıyıcısı, sana kızgın değilim; bana söylediğin için çok memnunum... Kötü habere kızgınım' deyin." Basit gibi görünüyor, ancak ayrım her şeyi değiştirir. Mesajı haberciyle özdeşleştiren bir lider — bunu yalnızca yüzünü buruşturarak veya iç çekerek yapsa bile — ekibine dürüstlüğün cezalandırıldığını öğretir. Sorunları görünür kılmayı bırakan ve erken aşamada zor konuşmalar yapamayan bir ekip, bu sorunların krize dönüşmesini garanti eden bir ekiptir.
Kötü bir haber alırsanız kaşlarınızı çatmadığınızdan, başınızı ellerinizin arasına almadığınızdan veya buna benzer bir şey yapmadığınızdan emin olun. Eğer yaparsanız da, ‘Kötü haberin taşıyıcısı, sana kızgın değilim; bana söylediğin için çok memnunum’ deyin.
O anda gereken soğukkanlılık yalnızca haberi karşılamanın ötesine geçer. OnlinePMCourses.com CEO'su ve kurucusu Dr. Mike Clayton, sorun yaşayan bir projeye liderlik etmenin ne anlama geldiği konusunda doğrudan konuşuyor: "Projelerin kahramanlara ihtiyacı yoktur. Durumu sakince ele alacak profesyonellere ihtiyaçları vardır... [onları] sessizce oturtacak, rolleri dağıtacak ve sorunun üzerinde çalışacak profesyonellere." Bir anda ortaya çıkıp kontrolü ele alma ve günü kişisel olarak kurtarma dürtüsü bir tuzaktır. Kaosun ortasında görev dağıtmaktan korkmayan sakin, yapılı ve profesyonel bir yaklaşım, o anda gerçekten gereken şeydir.
Gerçeği Bulun: Çözüm Önermeden Önce Teşhis Koyun
Soğukkanlılık sağlandıktan sonra sıradaki cazibe, düzeltmeye başlamaktır. Buna direnin. Tam olarak anlamadığınız bir şeyi düzeltemezsiniz ve sorunlu bir projenin resmî durumu nadiren bütün resmi gösterir.
Horizontal Digital Kıdemli Başkan Yardımcısı Pam Butkowski'nin ilk hamlesi, derinlemesine incelemeden önce kapsamı genişletmektir. "Herkesle konuşun! Bunun için yalnızca proje yöneticimin sözüne güvenmem. Yalnızca müşterinin sözüne de güvenmem. Herkesle konuşurum. Herkesin bakış açısını alın ve sonra tüm farklı anlatılar arasındaki gerçeğin nerede olduğunu belirleyin" diye açıklıyor. Bir proje zorluk yaşadığında duygular yoğunlaşır ve bakış açıları farklılaşır. Onun yöntemi bunu aşar: "Yaptığım ilk şey, aslında nerede olduğumuzu belirlemektir. Ardından verileri kullanırım. Ancak insanlarla başlarım."
Herkesle konuşun! Sadece PM’imin sözüne güvenmem. Sadece müşterinin sözüne de güvenmem. Herkesle konuşurum. Herkesin bakış açısını alın ve ardından tüm farklı anlatılar arasındaki gerçeğin nerede olduğunu belirleyin.
Bill Dow için teşhis sürecinin belirli bir başlangıç noktası vardır. "Bir proje sorun yaşadığında, ilk bakacağım yer takvimdir," diyor. "Kim ne üzerinde çalışıyor, neredesiniz, ne kadar geridesiniz, bu nasıl görünüyor, projeyi takvime göre nasıl toparlarız?" Ona göre takvim, temel belgedir. İşlerin nerede aksadığını ve toparlanmanın gerçekte neleri gerektireceğini en net şekilde anlatır.
Grampians Health'te Kıdemli İş Ortağı ve PMO yöneticisi olan Suzanne Peck, aynı teşhis sorununa iş birliğine dayalı bir yaklaşım getiriyor. Yukarıdan aşağıya bir yaklaşım benimsemek yerine ilk adımı, tüm paydaşları aynı odaya toplamak: "Onların engellerin, nedenlerin ve katkıda bulunan faktörlerin neler olduğunu birlikte değerlendirmelerini sağlamak." Bu oturumların her zaman sorunsuz başlamadığını kabul ediyor — "genellikle başlangıçta çok fazla yakınma ve birbirini suçlama olur" — ancak mesele tam olarak bu.
İnsanlar aynı odada bir araya geldiğinde gerçek tablo ortaya çıkmaya başlar. Yöntemi basittir: ekip üyelerinden sorunları ve engelleri Post-it notlarına yazmalarını ister, ardından bunları grubun hep birlikte görebilmesi için duvara asar. Buradan sonra odak, çözüm fikirleri geliştirmeye ve yaratıcı iş birliğine kayar.
İlerlenecek Yolu Belirleyin: Kırmızıdan Yeşile
İşlerin mevcut durumuna dair dürüst bir tablo ortaya çıktığında toparlanma çalışmaları başlayabilir. En etkili toparlanma planlarının ortak bir niteliği vardır — bunlar hayalî hedeflere değil, somut adımlara dayanır.
Nalini Vadivelan, Yeşile Giden Yol veya PTG adını verdiği bir çerçeve kullanıyor. İşlerin rayından çıktığına dair ilk işarette, "ilk müdahale, duruma bakıp yeşile dönüş yolunun nasıl göründüğünü sormak olur" diyor. Ancak mevcut sorunu düzeltmekle yetinmiyor. Ekiplerin aynı zamanda "yeniden ters gidebilecek şeyleri keşfetmesini" — toparlanma planını ve risk azaltma planını eş zamanlı olarak oluşturmasını — tavsiye ediyor.
İlk müdahale, duruma bakıp yeşile dönüş yolunun nasıl göründüğünü sormak olur.
The COO Solution'ın Kurucusu ve CEO'su Derek Fredrickson, gerçek anlamda kırmızı duruma ulaşmanın liderlik düzeyinde neyi tetiklemesi gerektiğine odaklanıyor. "Kırmızı, raydan çıkmış olmak demektir. Kendimize güvenmiyoruz. Raydan çıktık ve tekrar nasıl rayına oturtacağımızı bilmiyoruz," diye açıklıyor. Bu durumda, üst düzey liderlerin artık mesafeli kalamayacağını savunuyor: "Bu, CEO için özellikle güçlüdür, çünkü genellikle yeniden devreye girmesi gereken kişi CEO'dur. Belki gerçek hedefin ne olduğunu netleştirmeleri gerekir ya da insanların rollerini açıklığa kavuşturmaları gerekir; belki de konu kaynakların tahsisidir." Toparlanma her zaman tek başına bir PM'nin çözebileceği bir sorun değildir — bazen yönü yeniden belirleme yetkisine sahip kişilerin bu yetkiyi gerçekten kullanması gerekir.
More Articles
- Hiç Proje Lideri Olmak İstemediğiniz Hâlde Proje Lideri Nasıl Olunur
- Verimliliğinizi Artıracak 10 Proje Yönetimi Hilesi
- Dijital Proje Yöneticilerinin Aldığı En İyi 9 Karar: Uzmanların Hikâyeleri
- Proje Başarısı İçin 15 Proje Yönetimi Stratejisi 2026
- 2026’da İşe Yarayan Bir Süreç İyileştirme Planı Nasıl Oluşturulur
Fişi Ne Zaman Çekmeniz Gerektiğini Bilin: Sonlandırmayı Önerme Cesareti
Raydan çıkan her proje kurtarılmamalıdır. Bu, proje toparlanmasındaki belki de en zor gerçek ve çoğu PM'nin harekete geçmeye en az hazır olduğu konudur.
Aksys Consulting Inc.'te Mentor olan Kiron Bondale, bunu mesleki cesaret meselesi olarak ele alıyor: "Projenin kendisinden beklenen faydaları artık sağlayamayacağını anlayabiliyorsanız, bayrağı kaldırıp faydalarımızın aşındığını ve bu projeye yatırım yapmaya devam ederek katlanacağımız önemli fırsat maliyetleri olduğunu söyleyen kişi siz olmalısınız," diyor. Bu tür durumlarda asıl engel, ivmenin çekim gücüdür — şimdiye kadar çok fazla harcama yapıldığı için şimdi durmanın her şeyin boşuna gittiği anlamına geleceği düşüncesi. Bu düşünceye yanıtı nettir: "Burada batık maliyet yanılgısına kapılmayalım. Bu projeyi sonlandırmaya geçelim."
Projenin artık kendisinden beklenen faydaları sağlamayacağını anlayabiliyorsanız, bu durumu gündeme getirmesi gereken kişi siz olmalısınız.
Sonlandırılmasını önermek başarısızlık değildir. Bu, bir proje yöneticisinin atabileceği stratejik açıdan en isabetli adımlardan biridir — üstelik herhangi bir kurtarma planından daha fazla cesaret gerektirir.
İlk Hamleniz En Çok Önem Taşır
Burada açıklanan tüm yaklaşımların ortak noktası bilinçli hareket etmektir. İlk adım ister kendi tepkinizi düzenlemek, ister tüm paydaşlarla dürüst konuşmalar yapmak, ister takvimi açıp incelemek, ister bir çalıştay düzenlemek, ister projenin yeniden yeşile dönmesi için bir yol haritası çıkarmak ya da projenin sonlandırılmasını önermek olsun — en iyi proje yöneticileri tepki verme dürtüsüne karşı koyar ve bunun yerine kasıtlı, üzerinde düşünülmüş bir ilk adım atar.
Bu ilk hamlenin nasıl görüneceği projeye, ekibe ve sorunun niteliğine bağlı olacaktır. Ancak panik veya sahte bir aciliyet duygusuyla hareket etmek yerine onu özenle seçme içgüdüsü, profesyonelleri kahramanlardan ayıran şeydir.
Dr. Mike Clayton'ın ifade ettiği gibi, projelerin kahramanlara ihtiyacı yoktur. Durumu sakince ele alacak profesyonellere ihtiyaçları vardır.
Bu nedenle bir dahaki sefere bir proje ters gittiğinde, başka hiçbir şey yapmadan önce durun. Ardından ilk hamlenizi akıllıca seçin.
Bugünkü makalede yer verilen uzmanlarınkiler gibi daha fazla içgörü mü istiyorsunuz? Ücretsiz DPM üyeliğine kaydolun.
