Sessiz İstifa Sadece Net Sınırlar Koymak mı? (Ve Bu, Proje Yöneticileri İçin Ne Anlama Geliyor?)

Transkripti Okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Sessiz istifa. İnsanlar bir süredir bundan bahsediyor. Peki gerçekten bu kadar önemli bir konu mu?

Elbette ekibinizdeki bazı kişilerin, normalde gösterdikleri aşırı performanstan biraz geri çekildiğini fark etmişsinizdir. Ama siz de bunu yaşadınız ve şu ana kadar ciddi bir etkisi olmadı.

Belki biraz aksatıcı olmuştur. Yani ekibinizin işi sürdürmeye ve beklentilerin ötesine geçmeye devam edeceğini varsayarak her türlü planı yapmıştınız.

Öte yandan, birinin yalnızca iş tanımında yazanları yapmasında gerçekten yanlış olan bir şey var mı?

Sonra felsefi düşünmeye başlıyorsunuz: Sessiz istifa ilgisizlikle mi ilgili? Yoksa bu, çalışma anlayışımızı yeniden değerlendirmek için sıfırlama düğmesine bir kez daha basılması mı?

Bu, dünyanın sonunun geldiği anlamına mı geliyor? Yoksa daha iyi performansa, daha sürdürülebilir davranışlara ve işverenlerle çalışanlar arasında daha dengeli bir değer alışverişine mi yol açacak?

Projelerinizde, ekiplerinizde ve hatta kendinizde sessiz istifa belirtileri fark ediyor ancak bu konuda ne yapacağınızdan emin olamıyorsanız dinlemeye devam edin.

Sessiz istifanın aslında sağlıklı sınırlar koymak anlamına gelebileceğini ve bunun işverenler, ekipler, proje yöneticileri ve işin geleceği açısından ne ifade edeceğini inceleyeceğiz.

Merhaba arkadaşlar, yayını dinlediğiniz için teşekkürler. Ben, Dijital Proje Yöneticisi’nden Galen Low. Biz, dijital profesyonellerden oluşan ve birbirimizin becerilerini geliştirmesine, özgüven kazanmasına ve bağlantılar kurmasına yardımcı olmayı amaçlayan bir topluluğuz. Böylece dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırabiliriz. Bu konuda daha fazla bilgi edinmek isterseniz thedigitalprojectmanager.com adresini ziyaret edin.

Pekâlâ. Bugün soğanı katman katman soyup sessiz istifa kavramına ve bunun projeleriniz, kuruluşunuz ve kişisel olarak sizin için ne anlama geldiğine yeni bir gözle bakacağız.

Bugün konuğum, programımıza davet etmeyi en sevdiğim kişilerden biri olan Sarah Hoban.

Merhaba Sarah!

Sarah Hoban: Merhaba Galen! Burada olmak çok güzel.

Galen Low: Tekrar hoş geldin. Seni burada görmek her zaman büyük bir zevk.

Sarah Hoban: Benim için de öyle, konuk olmak her zaman çok keyifli. Beni davet ettiğin için teşekkür ederim.

Galen Low: Sarah’ı tanımayanlar için; Sarah daha önce bizimle birkaç bölüm kaydetti ve bilgi birikimini paylaştı. Ancak aslında dinleyicilerimize kendinden, geçmişinden ve yönettiğin proje ve program türlerinden biraz bahsetmen için sana fırsat vereyim.

Sarah Hoban: Elbette. Kariyerimin neredeyse tamamını program yönetimi alanında geçirdim. Program yöneticisi ve strateji danışmanı olarak 15 yıllık deneyimim var. Bu günlerde teknoloji dünyasında stratejik planlamaya ve işlevler arası dönüşüm projelerimize liderlik ediyorum. Bu da bana pek çok farklı insan ve departmanla çalışma fırsatı veriyor.

Bana göre proje yönetiminin özü de bu. Proje yönetiminde en sevdiğim şeylerden biri.

Galen Low: Senin bakış açını ilginç kılan şey bu. Seni abartmak istemem ama sahada çalışan birisin ve aynı zamanda büyük ölçekli şirketlerde de görev yapıyorsun. Dijital stratejiyle ilgileniyorsun; bu yüzden olaylara hem taktiksel açıdan hem de yönetim açısından bakmanı sağlayan geniş bir perspektifin var.

Bu nedenle seni programa davet etmenin ilginç olacağını düşündüm. Sessiz istifa çok konuştuğumuz konulardan biri. Ancak seninle daha önce yaptığımız sohbet gerçekten ilginçti. Ben de bunun bir kısmını kayda alalım diye düşündüm. O hâlde doğrudan konuya girelim.

Belki başlangıç olarak bize sessiz istifanın senin için ne anlama geldiğini ve bu konudaki tartışmanın ne olduğunu anlatabilirsin.

Sarah Hoban: Evet. Sessiz istifa konusunda bir tartışma olmasını büyüleyici buluyorum. Açıkçası sessiz istifanın ne olduğuna dair tek bir yanıt olduğunu düşünmüyorum.

Bence kişiye göre değişiyor. Ancak genel bir tanım yapmak gerekirse, kişinin işinde geçmişte kendisinden beklenenden daha düşük bir çaba düzeyi göstermesi diyebiliriz. Bunun farklı insanlar için farklı görünebileceğini düşünüyorum. Örneğin daha önce yüzde 120 çaba gösteriyor, isteğe bağlı denilen her şeye katılıyor olabilirsiniz.

İsteğe bağlı kelimesini tırnak içinde kullanıyorum çünkü aslında bunlar her zaman isteğe bağlı değil. Sonra artık yalnızca iş tanımınızda yazanları yapmaya karar veriyorsunuz ve hepsi bu. Ya da şöyle düşünebilirsiniz: “Çabamın yüzde 80’ini ortaya koyarsam yine de yüzde 100 sonuç elde edebilirim ve kimse fark etmez; ben de bunu yapacağım.” Bana göre bu, kişiye bağlı ve oldukça öznel bir tanım.

Bunun tartışmalı olmasının nedeni ise işverenlerin, aslında işi bırakmakta olduğunuzu duymaktan hoşlanmaması. Belki de sizden almaları gerektiğini düşündükleri çaba düzeyini göstermiyorsunuz. Bu nedenle tembel olduğunuz, işe bağlı olmadığınız veya yeterince çalışmadığınız gibi bir çağrışım oluşuyor.

Olumlu açıdan bakıldığında ise bir sınır koyuyorsunuz. Sizden beklenen işi yapıyor ve bunu yüksek bir kalite standardıyla gerçekleştiriyorsunuz. Bu harika bir şey. Belki de kendimizi sürekli gerçek sınırımıza kadar zorlamamız gerektiğine dair bir beklenti olmamalı. Bu nedenle insanların bu terimi farklı şekillerde ele almasını çok ilginç buluyorum.

Galen Low: Aslında ben bunu hiçbir zaman tam olarak anlayamadım. Sana karşı tamamen dürüst olayım. Çünkü “sessiz istifa” ifadesi işinizi kaybedeceğiniz izlenimini veriyor. Ancak senin tanımına göre amacın bu değil gibi görünüyor. “İşten kovulana kadar daha az çalışayım” demek değil. İnsanlar sessiz istifa ettiğinde bana böyle geliyor. Senin tanımına ve benim de katıldığım açıklamaya göre bu, teknik olarak karşılığını aldığınız işin ötesinde, bu işe ne kadar çaba yatıracağınıza dair kişisel bir karar vermeniz anlamına geliyor.

Bunun bazı bedelleri olabilir. Ancak kafamda bunun, insanların aktif olarak işsiz kalmaya çalışması anlamına geldiğini düşünmüyorum. Bu nedenle, eğer bahsettiğimiz şey insanların kişisel bir dengeleme sonucunda normalde yaptıkları kadar kendilerini zorlamamalarıysa, “istifa” kelimesinin burada yer almasının adil olduğunu düşünmüyorum.

Pandemi dönemindeki kapanmalardan çıktıktan sonra farklı şeyleri yeniden değerlendirdiğimizi düşünüyorum. Çok komik bir reklam vardı; kimin yaptığını hatırlamıyorum. Birisi ofiste işi bıraktığını fısıldayarak herkese anlatıyordu ve insanlar da “Sessiz istifanın ne olduğunu bildiğini sanmıyorum” diyordu.

Ben de böyle düşünüyorum. Çünkü bana işi bırakmaya çalışıyormuşsunuz gibi geliyor. Ancak bu konuda konuştuğum herkes bunun aslında ortaya koyduğu çabanın düzeyini, yapmaya istekli olduğu veya olmadığı şeyleri ve görev tanımının ötesine ne kadar geçeceğini değiştirmekle ilgili olduğunu söylüyor.

Bence işveren açısından baktığımızda, daha sonra değineceğiz ama bu değişim önemli. Harcanan enerji, teslim edilen sonuçlar veya başka herhangi bir şeyde gözle görülür bir değişiklik oluyor. Dışarıdan bakanlar bunu algıladığında bazı açılardan korkuyor.

Ama neyse, biraz dağıldım. Buna katılıyor musun? İnsanların kovulmak veya işlerini kaybetmek için sessizce istifa ettiğini düşünüyor musun?

Sarah Hoban: Hayır, kesinlikle öyle görmüyorum. Ben de senin gibi bunu proaktif bir seçim olarak görüyorum. Bir kişinin bilinçli olarak verdiği bir karar. Ancak çalışanın mutlaka işe ilgisini kaybettiğini düşünmüyorum; bu, kavramın olumsuz çağrışımlarından biri.

Aslında bunun kişiyi güçlendirici olabileceğini düşünüyorum. Ayrıca bunun işveren tarafından mutlaka görülebilen bir şey olduğundan da emin değilim. İşvereniniz muhtemelen sessizce istifa ettiğinizi fark etmeyecek. Benim düşüncem bu. Bunu muhtemelen siz fark edersiniz veya bu noktada tanımın olumlu tarafına yaklaşıyorum.

Çünkü çoğu insanın, elbette istisnalar olacaktır, işinde elinden gelenin en iyisini yapmak, adanmış ve ilgili olmak istediğine inanıyorum. Bu yüzden sessiz istifa terimine ihtiyaç duyuluyor. İnsanlar sosyal baskı, iyi iş çıkarma arzusu, iyi bir insan olma ve yaptıkları işten anlam çıkarma isteği nedeniyle kendilerini gereğinden fazla zorlamaya devam ediyor. Çünkü kuruluşları tarafından proaktif biçimde belirlenmiş bir sınır olmayabiliyor.

Amaç, yeniden enerji toplamaya, mola vermeye ve makul olanı yapmaya zaman ayırabilmelerini sağlamak. İşverenim bunu yapmayacaksa ben kendim için yapacağım demenin bir yolu bu.

Galen Low: Bu ilginç.

Sarah Hoban: Muhtemelen fark etmeyecekler.

Galen Low: Yani sessiz istifa ederek patronuna ders vermeye çalışan herkesin yaptığı şey fark edilmeyebilir. Bu kişisel bir karar olmalı.

Sarah Hoban: Evet, bence mesele bu. Ayrıca bunu işten kovulacak kadar kopmak şeklinde ifade etmen de komik. Bunu hiç böyle düşünmemiştim. Ancak şimdi medyada sessiz işten çıkarma ve sessiz işe alma gibi başka terimlerin de popülerleştirilmeye çalışıldığını görüyoruz.

Bence bu komik, çünkü bir şeyi olduğundan daha büyük bir mesele hâline getirmeye çalıştığımızı gösteriyor. Belki de yalnızca bazı şeyleri yeniden dengelemektir.

Galen Low: Bu adil. Belki konuyu biraz başka yöne çekiyorum ama söylediklerini düşününce aklıma şu geliyor: Sessiz istifa, sessiz işten çıkarma, sessiz şu, sessiz bu… Belki de asıl sorun, bunlar hakkında sessiz olmak zorunda olduğumuzu düşünmemizdir?

İşverenimin veya kuruluşumun benim için hiçbir sınır belirlememiş olması konusunda neden bu kadar gizli davranıyoruz? Bir şey söylüyorlar ama başka bir şey bekliyorlar ve ben de kendimi zorluyorum. Bir sınır koyacağım ama bunu sessizce yapacağım.

Bu, iş ve günümüzde işin ne olduğu hakkında konuşmamızın verimsiz bir yolu olabilir mi? Sessizce istifa etmek yerine iş hakkında bir konuşma başlatması gerekmez mi? Belki de zaten bunu yapmıştır. Sonuçta biz burada bunu konuşuyoruz. Ancak “sessiz istifa” ifadesinin neredeyse olumsuz çağrışımları olduğunu düşünüyorum.

Tartışılabilir, elbette. Sessiz olmakta yanlış bir şey yok, istifa etmekte de yanlış bir şey yok. Ancak kullanıldığını gördüğünüzde üzerinde bir ağırlık var. Ya daha az iş yapıp bundan kurtulacağım anlamına geliyor ya da tükeniyorum, kimse bana yardım etmiyor ve sınırlarımı yeniden belirlemem gerekiyor anlamına geliyor. Ya da “Artık çalışanlarım kariyer basamaklarını tırmanmak istemiyor” düşüncesine yol açıyor.

Buna daha sonra değineceğiz. Ancak kullandığımız kelimeler nedeniyle bu kavrama yanlış bir anlam yüklenmiş olabilir mi?

Sarah Hoban: Evet, bence öyle. Bunun çok isabetli bir nokta olduğunu düşünüyorum. Bu, olması gereken konular hakkında gerçek bir konuşmayı başlatması bakımından doğru yönde atılmış bir adım.

Verimlilik literatüründe, ben bir verimlilik meraklısıyım ve sürekli bu konular hakkında okuyorum, uygun bir iş-yaşam dengesinin nasıl olması gerektiği ve çalışanlarla izin kullanmaları gerektiği konusunda nasıl açık bir konuşma yapılacağı üzerine çok sayıda tartışma var.

Ancak uygulamada bunların çoğu şöyle gerçekleşiyor: “İşte çok sıkı ve agresif bir teslim tarihi. Bu çıktıyı destekleyecek yeterli personelimiz olmayabilir.” “Tamam, teslim tarihi değişmiyor. Sonrasında izin alırsın.” Çalışan, işverene gidip “Bu teslim tarihine yine uyacağım ama bunu şöyle gerçekleştireceğim” diyebileceği bir konumda hissetmeyebiliyor.

İşi nasıl yaptığımız konusunda hiç gerçek bir ilgi veya şeffaflık olmadı. Bunun nedeni, çoğu insan ofiste çalışırken buna ihtiyaç duymamamız olabilir. İşinizi nasıl yaptığınızın göstergeleri şöyleydi: “Galen her gün ofise ilk gelen kişi, en son çıkan kişi, her mutlu saate katılıyor ve her göreve gönüllü oluyor.”

Şimdi ise Galen’in ürettiği çıktının ne olduğuna bakmamız gerekiyor. Bunu ölçmek için her zaman net bir yöntemimiz yok; özellikle de karşılaştırmalı olarak.

Galen Low: Bunları sıralarken aslında hiçbirinin verimliliği ölçmek için gerçekten iyi bir yöntem olmadığını düşünüyorum. Daha iyi bir yöntem de aklıma gelmiyor.

Sarah Hoban: Zor bir konu. Hepimiz uzaktan ve hibrit çalışma ortamına hâlâ alışıyoruz; bunu çözmemiz biraz zaman alacak. Yüz yüze bilgi işini anlamamız da zaman aldı. Hatta hâlâ bunu çözmeye çalıştığımız söylenebilir. Ancak şu anda bir geçiş yaşanıyor ve bunun bir parçası, bazı işverenlerin aşırı tepki vermesi.

“Bu beni korkutuyor. Bunu nasıl ölçeceğimi bilmiyorum. O hâlde bildiğim yöntemi ve kuruluşumda öğrendiğim yöntemi kullanacağım. Benim standardım bu olacak.” Bu en iyi ihtimalle oldukça kaba bir yaklaşım. Sessiz istifanın ortaya çıkmasının nedeni de bu.

Galen Low: Bu adil. Aslında daha önce söylediğin bir şeye dönmek istiyorum. Beklentileri normal biçimde yeniden belirlemekten bahsetmiştin. Düşününce bu mantıklı geliyor. Buna sessiz istifa diyoruz; yeni bir şeymiş gibi konuşuyoruz ama gerçekten yeni mi? Geçmişte iş telefonumu akşam beşten sonra açık tutmayacağımı söylediğim diğer dönemlerden ne farkı var?

Hatta Nokia gibi davranıp “İş telefonunuzu akşam beşten sonra kapatacağız” dediğimiz oldu. Bunu daha önce de yapmadık mı? Bu yeni bir şey mi?

Sarah Hoban: Yeni olduğunu düşünmüyorum. Bence terimin kendisi, belirli bir çalışan ilgisizliği biçimiyle ilgili. Gerçi gerçekte olduğundan biraz daha dramatik bir ifade.

Bu, pandemi, pandeminin ardından uzaktan çalışmanın yükselişi ve insanların yaşadığı tükenmişliğe verilen bir tepki. Pandemi sırasında çalışan pek çok kişi için, bilgi çalışanı olsun ya da olmasın, hayatın olağan akışı devam ediyordu. Bunun diğer tarafında ise insanlar şunu sorgulamaya başladı: “Olağan iş düzenimin gerçekten böyle olmasını istiyor muyum?” Belki istiyorlardı. Ancak aile, sosyal çevre veya kendi durumunuz açısından üstlenmeniz gereken diğer şeylerin getirdiği ek yük, yeniden değerlendirme yapmanın bir yolunu oluşturdu.

Bence bu terim gerçekten bununla ilgili. Ancak kavram yeni değil, çünkü eskiden birinin işi formalite icabı yaptığı söylenirdi. Bunun tesadüf olduğunu düşünmüyorum. Yine aynı olumsuz çağrışım var: tembelsiniz, yeterince çaba göstermiyorsunuz, kelimenin tam anlamıyla işe gelmiyorsunuz.

Bu da fiziksel varlığınız ve nerede olduğunuz üzerinden ölçülmenizle bağlantılı. Şimdi aynı şeyi söylüyoruz, yalnızca farklı ifade ediyoruz.

Galen Low: Ekiplerle çalıştığında, geçmişte kesinlikle uzaktan çalışan ekiplerle çalışmışsındır. Bu muhtemelen pandemiden önceydi ve son on yılda bunu çok kez yaptın. Bence haklısın. Bazı kuruluşlarda uzaktan çalışmanın kültürel açıdan bir damga taşıdığını düşünüyorum. Belki bunu fark etmiyoruz çünkü “işi formalite icabı yapmak”, “işe gelmemek” gibi ifadeler kullanıyoruz. Ancak bu durum dilimize yerleşmiş durumda.

On yıllardır uzaktan çalışan ekiplerle çalışan kişiler için şimdi daha mı az farklı hissediliyor? Daha az sorun mu oluşturuyor?

Sarah Hoban: Bence mesele, daha fazla şirketi etkileyen daha geniş kapsamlı bir sorun olması. Birincisi, daha yaygın hâle geldi. Daha önce böyle bir ortamda çalışmış biriyseniz, muhtemelen biraz sinir bozucu buluyorsunuz; çünkü bunu 10 yıl önce çözmüştünüz.

İkinci nokta ise pandemi sırasında insanlardan yalnızca uzaktan çalışmaları istenmedi. Uzaktan çalışmalarının yanı sıra bütün bu diğer şeyleri de yapmaları beklendi. Bu nedenle konu belki de sosyal destek eksikliği ve işin ne anlama geldiğinin yeniden tanımlanmamasıyla ilgili. İşin sizi ve hayatınızı bir insan olarak tanımlamaması gerekiyor.

Bunun da bir parçası olduğunu düşünüyorum. Son birkaç yılda ben de bu süreçten geçtim. İşiniz kimliğinizle çok yakından bağlantılı oluyor. Hâlâ öyle. Ancak zaman zaman işinizin dışında gerçek ve bütün bir birey olduğunuzu hatırlamanız gerekiyor. Toplumumuzdaki her şey bizi bunun tersine yönlendirdiğinde yeniden denge kurmak zor.

Birinin size sorduğu ilk soru ne? “Ne iş yapıyorsun?”

Galen Low: Evet, aynen öyle. Geçen gün bunu düşünüyordum. Hayatımda derinden önem verdiğim insanların yüzde 80’inin ne iş yaptığımı bilmediğini fark ettim. Sormuyorlar, ben de anlatmıyorum. Bunun sorun olmaması gerektiğini düşünüyorum.

Sarah Hoban: Bu iyi ve sağlıklı bir şey. Tebrikler, harika.

Galen Low: Teşekkür ederim. Arkadaş grubumda bana Chandler deniyor.

Sarah Hoban: Evet, aynen. Kimse onun ne iş yaptığını bilmiyor.

Galen Low: Çok uluslu bir holding için istatistiksel analiz yapıyor. Ne olduğunu hatırlamıyorum. Fransız hayranı da sayılmam.

Sarah Hoban: Kulağa doğru geliyor. Bak, hâlâ ne iş yaptığını bilmiyoruz. Bu iyi.

Galen Low: İşte böyle. Bahsettiğin ve üzerinde durmak istediğim bir nokta da şu: Pandemi yalnızca çalışma biçimini değiştiren büyük bir olay değildi. Pandeminin kendisi oldukça travmatikti. Sadece ekonomik bir durgunluk değildi; hayatınızla ilgili kaygılarınız açısından belki de vebaya daha yakındı.

Bunun, yalnızca “60 saat çalışıyorum ama 40 saat çalışmam gerekiyor, ne yapabilirim, değişim için mücadele edelim” demekten farklı bir sıfırlama olmasının nedeni bu olabilir. Bu daha dramatik bir şeydi ve normal olarak bildiğimiz düzeni yok etti. Şimdi sessiz istifa olarak adlandırdığımız şeyin karmaşıklığını bu mu yönlendiriyor? Yoksa bu sadece çalışma beklentilerini yeniden belirlemek mi?

Sarah Hoban: Kesinlikle. Çalışma beklentilerini yeniden belirliyoruz, ancak artık geri dönemeyeceğimiz başka pek çok şeyin yaşandığı bir bağlamda bunu yapıyoruz.

Pandemiden önce uzaktan çalışan biriyseniz, pandemi sırasında pek çok şeyi aynı anda yürütmek zorunda kaldınız. Belki de biraz daha iyi bir dengeye sahip olduğunuz eski düzene dönmeniz gerektiğine karar verdiniz. Bu kez buna daha sıkı bağlı kalmanızın nedeni bu olabilir.

Çünkü bunu yaşadınız. Geçici olarak uzaktan çalışıyorsanız ve işinizi beklentilerin iki katı düzeyde gerçekleştiriyorsanız, şimdi bu zamanı şirkete geri vermeniz isteniyor olabilir. Bu işe gidip gelme süresi, ailenizden uzak kaldığınız zaman veya başka bir şey olabilir. Bu durum da iyi hissettirmiyor.

Artık çok fazla şey öğrendik. Geri dönmemiz kolay değil. Ekonomik durgunluk tehdidinin bulunduğu bir dönemde belki de henüz bu konuşmayı yapmaya hazır değiliz. Ancak yine de sürdürülemez olan eski düzene dönmek istemiyoruz. Ya da yaşadığımız başka bir farkındalık var.

Belki sağlıkla ilgili nedenler de söz konusu. Yaşadıklarınız nedeniyle artık haftada 60 saat çalışamıyor olabilirsiniz. Bu da önemli.

Galen Low: İlginç bir bakış açısı. Daha önce kariyerimin böyle oluştuğunu ve kariyerin bundan sonra da böyle kurulması gerektiğini düşünürdüm: işe gel, ders dışı etkinliklere katıl, gönüllü ol, yeni görevler üstlen.

Ancak söylediğin gibi artık geri dönebileceğimiz bir normallik yok. Herkesin ofise dönmesi girişimleri ve uzaktan çalışmanın verimli olmadığına dair kaygı var. Oysa sorun uzaktan çalışmanın verimsiz olması değil; insanların çocuklarla, evden eğitimle ve diğer sorumluluklarla ilgilenmesiydi.

Bence çatışma tam olarak burada ortaya çıkıyor. “Herkes normale dönsün, işe geri dönün” deniyor. Herkes ise “Artık normal diye bir şey yok” diyor. Bu kopukluk sürtüşme yaratıyor. O kadar fazla sürtüşme olmamalı. Her şey değişti. Yeniden dengemizi bulalım.

Ancak konu birçok açıdan damgalanıyor. Duyduğum konuşmaların çoğu “İş yerinizde sessiz istifayı nasıl önlersiniz?” üzerine. Bence bu, ulaşmaya çalıştığımız hedef değil.

Sarah Hoban: Hayır, bence tam isabet. Ofise dönüş zorunluluğu olan ve geri dönen biri olsanız bile ofis kültürü artık eskisi gibi değil. Yüz yüze çalışmayı seven biri olabilirsiniz ama aynı şey değil. Geri dönebileceğiniz bir şey yok.

Bu nedenle “Neden geri dönmek için çaba ve zaman harcayayım?” diye düşünüyorsunuz. Ancak diğer taraftan, kaçırdığımız bir insan bağlantısı düzeyi var. Ben uzaktan çalışmayı çok seviyorum. Şimdi uzaktan çalışıyorum ve insanlarla birlikte olmayı sevdiğim için uzaktan çalışmayı destekleme ihtimali en düşük kişilerden biri olacağımı düşünürdüm.

Yalnız yaşıyorsanız bütün gün evde olmak zor olabiliyor. Ancak işe gidip gelmek zorunda olmadığım için programımda kazandığım zaman, istediğim yerde yaşama özgürlüğü ve diğer tüm avantajlar nedeniyle bundan vazgeçmezdim.

Ofise dönmek istesem bile ortam eskisi gibi olmayacak. O yer bir anlamda kayboldu; ancak bağlantıyı ve kendiliğinden gelişen etkileşimleri özlüyorum. Bunu nasıl düzelteceğimizi tam olarak bilmiyoruz.

Bazı şirketler “Herkes yüz yüze gelsin, mutfakta biriyle karşılaşacak, harika bir beyin fırtınası yapacak ve para kazanacağız” diyor. Ancak bunun daha önce de gerçekten böyle işlemediğini biliyoruz. Bu fikri romantikleştiriyoruz.

Galen Low: Evet. Yüz yüze olduğumuzda işlerin farklı olduğu kesin. Bu konuya ne kadar derinlemesine inersek, yüzeyi o kadar çok kazıyoruz.

Kullandığımız dilin yanlış anlaşılma yarattığını düşünüyorum. Herkes “Normal olan ofise geri dönün ve yine normal şekilde çalışın; çünkü evde normal biçimde çalıştığınıza güvenmiyoruz” mesajını alıyor. Oysa konuştuğum işverenlerin çoğu aslında insanların bir arada olmasını istiyor.

Bir Zoom toplantısı olarak düzenlemek zorunda olmadığımız pek çok kendiliğinden etkileşim ve iş birliği gerçekleşiyor. Bu, doğrudan para kazandırmasa veya kuruluşun stratejik hedeflerine doğrudan katkı sağlamasa bile işletme için faydalı. Burada sahip olduğumuz şeyi inşa etmeye yardımcı oluyor.

Belki her kuruluş bunu açıklamıyor. Bu nedenle mesaj, birini normale döndürme emri gibi duyuluyor. O kişi de “Artık normal yok” diyor.

Ancak bir bakıma çalışma koşullarını yeniden oluşturmak açısından doğru şeyi yapıyoruz. Haftada üç gün veya iki gün gelmeyi, ya da beyin fırtınası yapacağımız Çarşamba günü ofise gelmeyi kararlaştırabiliriz.

Dilimiz bu yüklü ifadelerden biraz uzaklaşsaydı çok daha verimli bir konuşma yapabilirdik. “Hayır, bunun farklı olduğunu biliyorum. Seni görmek istemediğimden değil. Harika olacağını düşünüyorum. Her Çarşamba mükemmel olmayacak ama haftanın beş günü geldiğinde de her gün mükemmel değildi. Yine de iyi şeyler oldu. Burada neler olacağını görelim ve bundan yararlanmaya çalışalım.”

Sarah Hoban: Söylediğin gibi bir şey yaratmak veya planlamak istememek, uzaktan çalışmayla ilgili yaşadığımız zorlukların çoğuna dokunuyor. Başarılı bir uzaktan çalışma kültürü oluşturmak çaba gerektiriyor, ancak yapılabilir.

Program yönetiminin çok faydalı bir beceri olduğu nokta da burada. Yöneticilerle çalışanlar arasında bir katman sağlayarak ekibin yüz yüze, uzaktan veya hibrit çalışmasına olanak veren bir kültürü nasıl oluşturup şekillendirebileceğimizi anlayabiliriz.

Bunun için çaba gerekir ve bu çabayı mutlaka göstermedik. Kolay çözüm “Herkesi Çarşamba günü geri getirelim; böylece birbirlerini görürler ve güzel bir şey olur” demek.

Oysa bunun nasıl görüneceği konusunda biraz daha proaktif olsak ve çaba göstersek ne kadar başarılı olabileceğimizi düşünün. Uzaktan çalışmayla ilgili çok sevdiğim bir şey okumuştum: “Su sebilinin başında kendiliğinden bir bağlantı kurmuyorum.” Bu tesadüfi bir karşılaşma değil. Siz ve başka bir kişi aynı gün, tam olarak aynı saatte orada olacağınız için birbirinizi gördünüz.

Bunu daha önce bu bağlamda düşünmemiştim ama doğru. Bunu sağlayan bir yapı ve sistemimiz vardı. Şimdi içinde bulunduğumuz yeni düzende bunu gerçekleştirmek için yeni bir yapı ve sistem oluşturmamız gerekiyor.

Galen Low: Pandeminin bir kriz olayı olmasıyla ilgili söylediğin şey ilginç. İnsanlar olarak acil durumdan sonra yeniden istikrar sağlamak istiyoruz. “Tamam, yeniden sağlam zemine dönelim” diyoruz ve bunu hızlı yapmak için büyük bir aciliyet hissediyoruz.

Oysa zaman ayırsak muhtemelen daha iyi ve yeni bir yol bulacağız. Şu anda kimse bu zihniyette değil. Herkes yetişmemiz ve normale dönmemiz gerektiğini düşünüyor. Yaşanan travmatik ve tarihsel olayın ötesine geçip hareket etmeye devam etmemiz gerektiğini hissediyoruz. Bu, neredeyse iş dünyasından çok varoluşsal bir mesele.

Sarah Hoban: Bu muhtemelen doğru. Bunu daha önce bu açıdan düşünmemiştim. Ayrıca istikrar ve sessiz istifa konusunda bazı Y kuşağı arkadaşlarımla yaptığım bir konuşmayla da bağlantılı.

Bu podcast’in çıkış noktası, birkaç yakın arkadaşımla yaptığım şu konuşmaydı: “Sessiz istifa, aslında başından beri yapmamız gereken bir şey değil miydi?”

İşlerimize Büyük Durgunluk döneminde başladık. Ortam güvencesizdi ve kariyerimizi sürdürebilmek ve ilerletebilmek için belirli bir performans düzeyini korumamız gerektiğini hissettik. Bu dönemden sonra kariyerimizin başında kendimizi kanıtlamak için çok çalıştık.

Şimdi bir pandemi yaşadık ve bu tempoyu sürdürmek fiziksel olarak mümkün değil. Zaten bu tempo başından beri çılgınca ve gerçekçi olmayan bir tempoydu. Şimdi kariyerlerimize yerleşiyoruz ve bu muhtemelen sağlıklı ve iyi bir şey. Belki de bunu en başından beri yapmalıydık.

Galen Low: Bu bakış açısını seviyorum. Kuruluşlar insanların ölçülebilir biçimde sürekli beklentilerin ötesine geçmesine güvenmeye başlarsa, yöneticiler “İnsanların benden istediğimden fazlasını yapmasını bekleyeceğim” diye düşünür. Sonra da buna güvenmeye devam ederler.

İşleri buna bağlı hâle gelir. Bu belirsiz ve ölçeklenebilir olmayan bir bağımlılıktır. Pandemiden önce bile pek çok kuruluş insanlara yatırım yaptığını fark etmeye başlamıştı.

Bilgi işi veya insan odaklı herhangi bir iş yapıyoruz; insanlara ihtiyacımız var. Onların sağlıklı olmasına da ihtiyacımız var. Haftada 60 ila 80 saat çalışmalarının bedeli nedir?

Kısa vadede “Harika, bu kişiden çok şey alıyoruz” diyebiliriz. Ancak sonra bu kişiye güvenmeye başladığımızı fark ederiz. Ya fiziksel veya zihinsel olarak kendine zarar vermeye başlarsa? Artık beklediğimiz performansı gösteremezse? İnsan sağlığına ve zihinsel iyilik hâline de dikkat etmemiz gerektiğini anlarız; çünkü bu bir insana yapılan yatırımdır.

Bu bir makine değil. Bakım göstermemiz gereken bir şey. İnsanların daha uzun yaşadığını ve daha uzun süre çalıştığını fark ediyoruz. Tükenip çok erken ayrılmalarını ve işletmemizi zor durumda bırakmalarını istemiyoruz.

Sarah Hoban: Bence teşvik yapısına değiniyorsun. Kısa vadeli düşünme ile uzun vadeli düşünme arasındaki fark bu. Kısa vadede hissedarlara karşı sorumlusunuz ve her çeyrekte belirli bir ölçütü karşılamanız gerekiyor. Bu da işi tamamlamak için zorlamaya devam etmenize bağlı olabilir.

Ancak işveren açısından daha iyi yaklaşım uzun vadeli bakış açısını benimsemek. Piyasa bunu her zaman teşvik etmiyor, bunu anlıyorum. Bu bir zorluk.

Uzun vadeli yetenek yönetimi ve işe alım stratejinizi düşünüyorsanız, bunu bu şekilde yapmanın uzun vadede size kazandıracağını gösterebilirseniz bence kazanan bir formül elde edersiniz. Ancak elimizdeki araçlarla bunu kanıtlamak veya göstermek zor.

Çalışan açısından da benzer bir durum var. Özellikle kariyerinizin başında her işe koşan, her konuda çalışan ve her etkinliğe katılan kişi olarak kariyer yapabilirsiniz. Sonra ilerlemeye başladığınızda size “Uzmanlığınız nedir?” diye sorarlar. Bunu yalnızca belirli bir süre yapabilirsiniz.

Bu nedenle sessiz istifa, “Neye katkı sağladığım konusunda biraz daha bilinçli davranacağım” demenin bir yanıtı gibi. Bu bilinç, kariyerinizde ilerledikçe avantaj yaratıyor. Belki kariyerin başında da yaratıyordur. Ben o dönemde kesinlikle her işe koşan kişiydim; bu yüzden deneyimden ders çıkardım.

Galen Low: Bunu anlıyorum. Daha önce söylediğin bir şeye dönmek istiyorum. Her zaman beklentilerin ötesine geçmekten ve o kişi olmaktan bahsediyorduk. Bunu proje yönetimiyle ilişkilendirelim.

Çoğu zaman beklentilerin ötesine geçmesi beklenen kişiler proje yöneticileridir. Çünkü bu rol yalnızca bir sorumluluklar listesinden ibaret değildir. Bir projeyi veya programı teslim etme sorumluluğu vardır; bu nedenle gereken her şeyi yapmanız beklenir.

40 saat yerine 60 saat çalışarak daha fazla iş çıkarabiliyorsanız, bu bariz seçim gibi görünmeye başlar. Ancak proje yönetimi merceğinden bakarsak, sen ve ben gibi kariyerimizin başında “Beklentilerin ötesine geçelim ve hızlıca ilerleyelim” diyen kişiler için, bunun sağlığımızı etkileyebileceğini fark ettiğimizde sınırları olumlu biçimde belirlemek için hangi yöntemler veya en iyi uygulamalar var?

Sarah Hoban: Harika bir soru. Sessiz istifa, kullanıldığı biçimiyle bir çaresizlik noktası gibi. “Artık çaba göstermeyeceğim” diyorsanız muhtemelen zaten tükenmiş durumdasınız. Bunun uç noktası sessiz istifa anlamına gelebilir. Elbette o noktaya gelmeden önce kendinizi durdurmak istersiniz.

Sınırları gerçekten nasıl belirleyebileceğinizi soruyorsun. Ben de kişisel olarak bununla hâlâ mücadele ediyorum; bunun normal ve insani olduğunu düşünüyorum. Program yöneticileri için de bu çok zor, çünkü insanlara karşı sorumluyuz ve paydaşlarımız için doğru şeyi yapmak istiyoruz.

Onların zaten çok fazla yükü varsa onlara yardım etmek için yapabileceğimiz bir şey varsa veya işleri kolaylaştırmak için fazladan zaman harcayabiliyorsak bunu yapıyoruz. Bunlar her zaman ölçülemiyor; çünkü çoğu zaman kötü şeylerin gerçekleşmesini önlüyoruz. “Haber yoksa iyi haber vardır” sözü bu nedenle zorlayıcı olabilir.

Bunu söylememin nedeni önemli olduğunu düşünmem. Bu hiç kimse için kolay değil ve oldukça normal. Bana göre mesele, aynı anda hem başkalarını hem de kendinizi eğitmek.

Her zaman mesai dışında, e-postayı aldıktan sonraki yarım saat içinde yanıt veren kişiyseniz insanlar bunu beklemeye başlar. Size daha fazla e-posta gönderir veya daha fazla mesaj atarlar. Bu kendi kendini gerçekleştiren bir kehanet olur.

Bu nedenle neyin makul olduğuna karar vermeniz ve bunu nasıl uygulayacağınızı belirlemeniz gerekiyor. Önceki işimde çok erken başlıyordum; sabah saat yedide çevrim içi oluyordum. Bu nedenle akşam beşte işi bırakmamın ve mesajlara yanıt vermememin makul olduğunu düşündüm. Sabah erkenden çevrim içi olan ilk kişilerden biri olduğumu biliyordum.

Gelen her şeyle ilgileniyordum ve acil servis doktoru olmadığımı düşünüyordum. Bu gece bir mesaja yanıt vermezsem kimsenin hayatını kaybedeceğini sanmıyordum. Kararım buydu.

Bazıları sınır koyduğum için buna sessiz istifa diyebilir. Oysa sabah yedide başlayarak oldukça yoğun çalışıyordum. Bence dikkate alınması gereken nokta bu.

Ayrıca sessiz istifa ettiğinizi duyurmanız gerekmiyor. İnsanların yanına gidip “Merhaba, e-postalarınızı şu saatler arasında yanıtlayacağım” demedim. Sadece yaptım. İnsanlar da buna alıştı ve akşamları benden yanıt beklememeye başladılar.

Peki sınırlarınızın dışında bir saatte düzenlenen önemli bir toplantıya davet edilirseniz ne olacak? Bu durumları tek tek değerlendirmeniz gerekir. Buna değer mi? Üst düzey yöneticilerin katıldığı bir toplantı mı? Katılmam gerekiyor mu? Sunum yapacak mıyım? Yoksa kaydedilen bir durum güncellemesi mi? Ertesi gün kaydı izleyip toplantı düzenleyicisine görüşlerimi eş zamanlı olmayan biçimde iletebilir miyim?

Bu, proje yöneticilerinin çok iyi olduğu duygusal zekâyı kullanmakla ilgili. Neyin önemli olup olmadığını değerlendirebilmeniz gerekir; çünkü her şeye katılamazsınız. Aynı şey izin kullanmak için de geçerli. İzniniz sırasında her toplantıya katılabilir veya katılmayabilirsiniz. Bu bir seçimdir.

Galen Low: Bu kademeli yaklaşımı gerçekten takdir ediyorum. Ne demek istediğimi anlıyor musun? “Çalışma saatlerinizin dışındaki hiçbir toplantıyı kabul etmeyin” demiyorsun. Toplantıların kutsal bir enerji taşıdığı için hepsini kabul etmeniz gerektiğini de söylemiyorsun. Kararınızı kullanın ve kendiniz için dengeyi bulun diyorsun.

İlginç olan şey, bunun konuşmanın başında söylediğin noktaya dönmesi. Bazı açılardan sessiz istifa bir değişim. Dramatik ve ani bir değişim. Bence bu nedenle bir olgu hâline geldi. Ancak insanların işleyişi şu: Bunu kademeli olarak yapabiliyorsanız, yeni sınırlarınızı duyurmanız gerekmiyor.

Davranışınızı kademeli olarak değiştirmeye başladınız ve insanlar da buna uyum sağladı. Benzin fiyatı gibi. Yarın iki lira artırırsanız sokaklarda isyan çıkar. Ancak yavaş yavaş yükselirse biz de buna uyum sağlarız.

Buna yaklaşımını takdir ediyorum. Bu, çatışma veya yüzleşme olarak görülebilecek ani bir protesto olmayabilir; aslında yalnızca yeniden ayarlama olabilir. Bunu bu şekilde ele alıp eylemlerimizle gösterebilirsek, belki de bu büyük ve trend hâline gelen bir olgu olmaz.

Sarah Hoban: Evet, bence haklısın. Bunun zaten kademeli olduğunu da düşünüyorum. Pandemiden önce de bu duyguları yaşıyorduk. Bazı insanlar için pandemi, bardağı taşıran son damla oldu.

Biraz fazla ileri gittiler ve sonunda koptular. Belki olduğundan daha dramatik görünüyor, ancak küçük adımlar atmak önemli.

Önereceğim başka bir şey de işiniz için ne yaptığınızı gerçekten belgelemeye zaman ayırmanız. İnsanları bu korkutuyor, çünkü yerlerine başkasının konabileceği izlenimini yaratabiliyor.

Ancak çalışacak iş sıkıntısı çeken bir şirkette hiç çalışmadım. İşime hâkim olduğumu gösterdiğim noktaya geldiğimde her zaman yapılacak başka işler oldu. Bu hiçbir zaman sorun olmadı.

Bu kuruluşta veya başka bir yerde olsun, toplantıları kaydetmek, gündemler hazırlamak ve notlar almak benim yaklaşımım. Yaptığınız iş için protokoller oluşturun. İzinli olduğunuzda “Ne yapılması gerektiğini veya üstlendiğim sorumlulukları belgelediğim dosyaya bakın” diyebilmeniz, izin almanızı kolaylaştırır.

Böylece her toplantı için vazgeçilmez kişi olmazsınız; çünkü her şey sizin zihninizde tutulmaz. Bu, çalışma saatlerinin öngörülebilirliğine de yardımcı olur. Sınır koymanın iyi bir yoludur; gün boyu telefonla işinizi açıklamak zorunda kalmazsınız.

Bunun başlangıçta çaba gerektirdiğini kabul ediyorum, ancak sizin için yararlı bir kontrol alanı oluşturur.

Son öneri biraz fırsatçı bir davranış olabilir ama elimizde bir avantaj varsa onu kullanabiliriz. Proje yöneticisiyseniz muhtemelen toplantıları planlıyorsunuz ve takvimi siz yönlendiriyorsunuz. Bu nedenle toplantıları sizin için uygun zamanlara koyabilir, uygun olmayan zamanlardan kaçınabilirsiniz.

Bir teslim tarihi tatile denk geliyorsa teslim tarihini asla tatile koymam. Her zaman bir önceki gün olmasını sağlarım. Basit görünüyor ama değiştirme gücümüz olan şeyler bunlar. Her zaman süper kahraman olduğumuzu göstermeye çalışıyoruz: “Tatil olsa bile bunu teslim edebiliriz.” Neden? Bu gerçekten ne kadar önemli?

En baştan makul olalım. Proje yöneticileri, iş yerine sağduyu getirebilir. Çünkü toplantılarda zor soruları soran kişiler biziz: “Bunu gerçekten bu şekilde yapmamız mantıklı mı?”

Bence bu, çalışma ortamına bazı sınırlar getirmenin bir yolu.

Galen Low: Bunu sevdim. Biraz yön değiştirebilir miyiz? Proje yöneticisi bakış açısından çıkıp işveren, işletme sahibi veya yönetici açısından konuşalım. Sessiz istifadan ve bazı insanların bunu fark edebileceğinden, bazılarının ise hiç fark etmeyebileceğinden bahsediyoruz.

Ancak bazı açılardan bu bir sinyal. Başka bir şey değilse bile, bir sinyal. Savaş moduna geçildiğini gösteren bir sinyal. Bu kişi mutlaka ayrılma riski taşıyor demek değil. Mutlaka bir protesto anlamına gelmiyor. Ancak bir sinyal.

İnsanları yöneten kişiler, çalışanlarının veya ekip üyelerinin kendileri için aniden sınırlar koyduğunu görürse nelere dikkat etmeli? Ne yapmalılar? Hiçbir şey yapmazlarsa eylemsizliğin riski nedir?

Sarah Hoban: Bu sınırlarla neyi kastettiğimize bağlı. Çalışanlarınızın işe ilgisini kaybettiğini ve motivasyonunun düştüğünü görüyorsanız, normal davranışlarına kıyasla bir değişiklik fark ediyorsanız, yönetici olarak ilk sinyalim “Kişisel olarak bir şey mi yaşıyorlar?” olur.

Ayrıntıları bilmek zorunda değilim; ancak bir şey yaşadıklarının farkında olmalıyım. Böylece kaynakları uygun biçimde düzenleyebilir ve o kişiyle ilgilenebiliriz. İlk yapılması gereken bu.

Bunu eledikten sonra nedenini anlamaya çalışırız. Belki motive değiller, ilginç işler üstlenmediklerini düşünüyorlar, proje değiştirmek istiyorlar veya başka bir durum var.

Bunu tersine çevirmek için genellikle bir konuşma yapabilirsiniz. Bunu düzeltmenin en iyi yolu çalışanlarınızla düzenli bire bir görüşmeler yapmaktır. Onları davranış değişikliklerini fark edecek ve motivasyonlarının düştüğünü görebilecek kadar iyi tanımalısınız.

Ben yönetici olarak ekibim için anonim motivasyon anketleri yapardım. Bu şekilde eğilimleri görürdük ve her toplantıda bunlar hakkında konuşurduk. İnsanlar “Dünyadaki şu olay nedeniyle motivasyonumu kaybettim” veya “Şirketimizin üst yönetiminde şu olay yaşandı ve bu can sıkıcıydı” derdi.

Bu, orta düzey yönetici olarak benim için rotayı düzeltmemi sağlayan çok faydalı bir veriydi. Sessiz istifanın olumsuz belirtileri bunlar.

Bir çalışan bana gelip “Koyacağım sınır bu” derse, iki nedenle bundan memnun olurdum. Birincisi, bana güvendiğini ve şeffaf davrandığını düşünürdüm. Bu, işini önemsediği anlamına gelir; çünkü üzerinde düşünmüş ve benimle konuşmaya karar vermiştir.

Bu harika bir şey. İyi iş kalitesine, daha yüksek morale ve çalışanların elde tutulmasına sahip oluruz.

Tersi bir durum görürsek, bu kişinin bunu neden yaptığını değerlendirebiliriz. Belki yeterli personel işe almadım ve bunun bir eksiklik olduğunu biliyorum. Belki de ekip üyeleri arasındaki rol ve sorumlulukları daha iyi tanımlayabilirim.

Ya da kuruluş olarak Slack mesajlarına nasıl yanıt verilmesini beklediğimizi yazılı hâle getirebiliriz. On dakika içinde yanıt vermek zorunda değilsiniz. Sorun yok. Birçok varsayım yazılı kurallara dönüştürülmüş değil.

Bunların hepsini yapmaya alan var. Ancak bu konuşmaları yapmıyorsanız ve bu konular gündeme gelmiyorsa bunun bedelini yetenek yönetimi ve muhtemelen sağlık giderleri açısından ödersiniz.

Galen Low: Kesinlikle. Bunu seviyorum çünkü gerçekten ayrıntılarına indiğinizde bunun yapıcı bir konuşma olması gerektiği açık. Birisi gelip “Sınırlar koymaya başlamam gerekiyor. Tükenmişliğin eşiğindeyim veya oraya doğru ilerliyorum. Hayatımda bir şey oluyor ve yeniden denge kurmam gerekiyor” diyorsa burada güven vardır.

Bu kişi ayrılmaya çalışmıyor. Belki uzun vadede kalmak istiyor; yalnızca bazı şeylerin biraz değişmesine ihtiyacı var.

Sarah Hoban: Ya da biraz koçluğa ihtiyacı vardır. “Artık bu kişiyle ilgilenmeyeceğim çünkü benden çok şey bekliyor” diyen çalışanlarım oldu. Konunun derinine indiğinizde, aslında beklentiyi onların yarattığını görüyorsunuz; çünkü karşı tarafın gerçek ihtiyacını hiç sormamışlar.

İyi niyet varsaymak bazen zor. Kendi dünyanıza kapılıp kalıyorsunuz. Bu nedenle bu kişiler için iyi bir koçluk fırsatı da olabilir. “Bütün bunları neden yapıyorsun? Gerçekten gerekli mi? Yoksa seni farklılaştıracak, terfi etmene ve ilerlemene yardımcı olacak işlerden uzaklaştıran bir çabanın ötesine mi geçiyorsun?” diye sorabilirsiniz.

Bunlar bir işletme olarak aslında önem verdiğimiz şeyler. Şirketler, çalışanlarına neyi gerçekten önemsediklerini ve harcadıkları zaman ve enerjinin hangi bölümünün daha az önemli olduğunu göstermekte her zaman başarılı değil.

Bu konuşmayı yapmak zor çünkü insanların çalışmalarının önemli olmadığını hissetmesini istemezsiniz. Ancak gelişim için önemli.

Galen Low: İnsanlar önceliklendirme konusunda iyi değil. Dil meselesine dönersek iş hayatında kullandığımız başka bir ifade daha var: “Tabağımda ne var?” Tabağın düz olduğunu düşününce her şey orada duruyor ve yapılacak işler biçimsiz bir yığın hâline geliyor.

Katılıyorum. Yönetici rolünde bu işleri önem sırasına koyabilir ve “Bu bir dikkat dağıtıcı. Ben senin arkandayım. Bunu yapma. Başka bir yol bulacağız” diyebilirsiniz.

Bu, kariyerinizi ilerletecek ve büyük etki yaratacak şey değil. İnsanların kariyerlerini nasıl geliştireceği açısından bu daha da önemli. Artık konu sürekli beklentilerin ötesine geçmek ve her şeye gönüllü olmak değilse, muhtemelen etkisi olan şeylere odaklanarak ilerleyecekler.

Bence çoğu kuruluşta bu ödüllendirilecektir.

Sarah Hoban: Ben de öyle düşünüyorum. En sevdiğim verimlilik yazarlarından Chris Bailey’nin yeni kitabını henüz okumadım. Zihni sakinleştirmeyi ve bunun verimliliğin ilk adımı olduğunu anlatıyor.

Önceliğiniz olan ve en iyi yaptığınız şeylerle örtüşen konulara odaklanabilirseniz, başarının anahtarını bulacağınızı söylüyor. Yaşadığımız parçalı, gürültülü ve giderek daha fazla dikkat dağıtan dünyada bu doğru.

Ancak bunu yapmak çok zor. Çünkü “15 kişiye anlık mesaj gönderdim, herkes tepki verdi ve çok mutlu oldu” gibi anlık bir tatmin sağlamıyor. Hepimiz insanız ve bunu seviyoruz. Ancak günün sonunda ne yaptım?

Galen Low: Evet. Çok sayıda olumlu emoji tepkisi aldım.

Sarah Hoban: Peki bugün strateji için ne yaptım? Belki yeterince değil. Bu ilginç.

Galen Low: Kesinlikle. Konuşmanın başında sessizce istifa eden birinin gerçekten işi bırakıp bırakmadığını bilmediğimi söylemiştim. Yapıcı sınır koyma konusunu ele aldık. Ancak gerçekten ilgisini kaybetmiş ve işine karşı duyarsızlaşmış insanlar da olduğundan eminim.

İnsanları yöneten biri olarak; işletme sahibi, ekip lideri veya proje yöneticisi olabilirsiniz. Birinin yalnızca sınır koymasıyla işine ve çalışma durumuna tamamen kayıtsız kalması arasındaki çizgiyi nasıl bulursunuz?

Bunları nasıl ayırt edersiniz? Günümüzde sessiz istifa tek ve bütüncül bir kavram gibi kullanılıyor. Yapıcı olabilir ama aynı zamanda “Beni kovana kadar mümkün olduğunca az çalışacağım” diyen birini de ifade edebilir. Gerçekten istifa etmeye çalışıyor olabilir.

Bunu nasıl ayırt edersiniz ve bir yönetici bu tarafla ilgili yapıcı bir konuşma başlatmak için ne yapabilir?

Sarah Hoban: Bunu söylemen ilginç çünkü sessiz istifayı pek çok farklı şeyle birleştirdiğimizi düşünüyorum.

Pandemiden önce her yerde olan ve hâlâ gördüğümüz anketleri hatırlıyor musun? Çalışanların altıda birinin tamamen ilgisiz olduğunu ve işleriyle hiç ilgilenmediğini söyleyen istatistikler vardı. Bunu başından beri gördük. Yine yeni olduğunu düşünmüyorum; ancak şimdi sessiz istifa kavramını yaşanan diğer şeylerle bir araya getiriyoruz.

Bunu daha önce böyle düşünmemiştim ama haklı olduğunu düşünüyorum. Bire bir görüşmeler yapmak, çalışanlarınızı tanımak ve bunun ilgisizlik mi yoksa dinlenmiş, yenilenmiş ve enerjik bir şekilde geri dönmek mi olduğunu gerçekten anlayabilmek önemli.

Biri bire bir görüşmelere yeni fikirler getirmiyor ve konuşmayı yönlendirmiyorsa, davranışında değişiklik olduğunu anlarsınız. Bence ilgisizlik, işe bağlı olmama ve motivasyon eksikliği budur. Burada derine inip temel nedeni keşfedebilirsiniz.

Belki zor bir iş arkadaşıyla, makul olmayan bir müşteriyle veya kişisel bir durumla uğraşıyorlardır. Buna göre çalışabilir, koçluk yapabilir ve teşhis koyabilirsiniz.

Sessiz istifa ise bana daha proaktif geliyor. İlgisizlikten farklı. Kişi 40 saat çalışacağını biliyor ve bununla yetiniyor; ancak bu 40 saatte mükemmel iş çıkarıyor ve hâlâ işini önemsiyor. Sadece zamanını nasıl yatıracağını seçiyor.

Belki iş yerindeki her ders dışı grupta yer almıyor ama rolünde harika bir iş çıkarıyor. İşverenler ve yöneticiler olarak herkesin bunu istemeyeceğini veya yapamayacağını kabul etmeliyiz.

Ayrıca kendimize şunu sormalıyız: Bu gerçekten önemli mi, yoksa yalnızca bize kendimizi iyi mi hissettiriyor? Bir yöneticinin işi, çalışanınızın size tamamen adanmış ve bağlı olmamasıyla kolaylaşır. Onun en iyi yönünü ortaya çıkarmak ve başarılı olması için koşullar yaratmak zordur.

Bu nedenle yönetici olarak açık fikirli olmanız gerekir. Günün sonunda bu, ilişki kurma ve paydaş yönetimiyle ilgili.

Galen Low: Bu konuşmada sevdiğim şey, her şeyin sonunda “Biz insanız ve daha iyi iletişim kurmamız gerekiyor” noktasına gelmesi. Proje yönetimi, işletme, jeopolitik…

Sarah Hoban: Bu bölümde gerçekten çok konuya değindik.

Galen Low: Evet, kesinlikle. Ancak bu konuşmaya başlarken beklemediğim ve çok takdir ettiğim şey, bazı kelimelerin öne çıkmasıydı.

Proaktif, yapıcı, diyalog ve iletişimle ilgili şeyler. İster bir sinyal göndererek ister kendinize ve iş içindeki ve dışındaki kimliğinize öncelik vererek başlayın. Dinleyiciler “Sessiz istifanın kötü bir şey olduğunu düşünmüyordum” diyebilir.

Ancak bu terimin üzerinde çok fazla olumsuzluk ve korku vardı. Çalışanlarınızda bunu önlemeye çalışmanız gereken bir şeymiş gibi görünüyordu. Bu konuşmayı yapmak gerçekten aydınlatıcıydı. Aslında potansiyel olarak çok olumlu bir şey olabileceğini ve yeni bile olmayabileceğini gördük.

Sarah Hoban: Çalışanlarınızla konuşmanız gerekiyor. Korkutucu olan da bu. Sessizce istifa etmek istediklerini duymak istemiyorsunuz; ancak asıl mesele iletişim.

Galen Low: Bu adil. Korktuğumuz şey iletişim kurmak.

Sarah, bugün görüşlerini paylaştığın için çok teşekkürler. Seni programda ağırlamak her zaman bir zevk. Saatlerce konuşabiliriz; yalnızca sohbet ederek birkaç podcast bölümünü doldurabiliriz. Ancak sessiz istifa hakkındaki bakış açını, özellikle de proje yönetimi merceğini gerçekten takdir ediyorum. Seni tekrar programda ağırlamayı dört gözle bekliyorum.

Sarah Hoban: Benim için de çok keyifliydi. Her zamanki gibi teşekkür ederim.

Galen Low: Pekâlâ arkadaşlar, işte böyle. Her zaman olduğu gibi, binden fazla benzer düşüncedeki proje yönetimi savunucusuyla sohbete katılmak isterseniz kolektifimize katılın.

Daha fazla bilgi edinmek için thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edin. Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın.

Bir sonraki bölüme kadar dinlediğiniz için teşekkürler.