PMO’nun Yeni Amacı ve Kuruluşunuzun Hâlâ Bir PMO’ya Neden İhtiyaç Duyduğu

Deşifreyi okuyun:

Podcast'lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Evrak işleriyle uğraşanlar. Süreç polisi. Eğlenceyi bozanlar. Proje Yönetim Ofisinin çoğu zaman pek de hoş olmayan birçok lakabı vardır. Tutarlılık, ölçeklenebilirlik ve kaostan uzak değer sunumu yaratma vizyonuyla yola çıkılmış olsa da, işin alıcı tarafındaki insanların hissettiği şey bazen kısıtlama, bürokrasi ve tek tipleştirme oluyor.

Aslında bazı insanlar için proje yönetim ofisi, inovasyon yuvasından çok modası geçmiş, köhne bir yapı gibi görünüyor. Ancak PM dışındaki rollerin giderek daha fazla proje yürütmesinin beklendiği ve gelişen teknolojilerin çalışma biçimimizi değiştirmemiz için bizi agresif biçimde zorladığı bir dünyada, PMO'nun proje yönetiminin geleceğini açığa çıkarmanın anahtarı olması mümkün.

Merhaba arkadaşlar, programa hoş geldiniz. Ben The Digital Project Manager'dan Galen Low. Dijital profesyonellerden oluşan bir topluluğuz ve misyonumuz, dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırabilmek için birbirimizin beceriler kazanmasına, özgüven geliştirmesine ve bağlantılar kurmasına yardımcı olmak. Bunun hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz thedpm.com/membership adresini ziyaret edin.

Bugün, saygın bir ajans proje yönetimi ekibi liderinin, önde gelen bir sektör analistinin ve bir PMO uzmanının görüşlerini bir araya getirerek kuruluşların geleceğin PMO'sunu tasarlamak için neler yapabileceğini ve bunu denemenin gerçekten anlamlı olup olmadığını incelediğimiz canlı bir tartışmayı paylaşmak istiyorum.

Üç panelistim Code and Theory'den Lauren Selley, Capterra'dan Olivia Montgomery ve The PMO Leader'dan Bruno Morgante idi. Sohbet şöyle ilerledi.

Burada, yaygın biçimde kullanılan ve sevgiyle PMO olarak anılan Proje Yönetim Ofisinin geleceği hakkında konuşmak için bulunuyoruz. Çoğumuz bunu bir kuruluşta proje sunumunu denetleyen merkezi bir yapı olarak biliyoruz. Genellikle projelerin nasıl yürütüldüğüne tutarlılık kazandırmak, devam eden ve yaklaşan tüm projelerin geniş görünümünü yönetmek ve başarılı ya da daha az başarılı projelerden edinilen bilgi, veri ve dersleri toplamakla görevli kişi veya gruptur.

Bazılarımız ise onu basit olması gereken şeylere karmaşıklık katan, yaratıcılığı bastıran, modası geçmiş uygulamaları katı biçimde dayatan ve genel olarak diğer departmanların işlerine burnunu sokan büyük bir baş belası olarak tanıyor. Bazı kuruluşların artık PMO'su bile yok. Bunun yerine stratejik etkinleştirme ofisi gibi yapıları tercih ediyorlar.

Belki bir de proje yönetimi uygulama topluluğu. PMO'nun yeniden doğuşun eşiğinde olabileceğine dair bir önsezim var ve bunun nedeni şu: Bir beceri olarak proje yönetimi yükselişte. Ancak her proje eğitimli bir proje yöneticisi tarafından yönetilmiyor. Uzmanlardan yöneticilere kadar birçok rolden artık proje yürütebilmeleri bekleniyor.

Aynı zamanda projeler hiç olmadığı kadar yaygın, ancak çok farklı biçimler alıyorlar ve özel ihtiyaçlarına uyacak şekilde yaklaşımlarının uyarlanması gerekiyor. Eğitimsiz ellerde bu durum yalnızca riski artırıyor. PMO geçmişte yalnızca yönetişim sağlayan bir yapı olarak görülürken, acaba güvenli ve umarız kaotik olmayan bir biçimde yeni proje yürütme yollarını keşfeden bir inovasyon merkezi olabilir mi? Teorim bu. Bugün uzman arkadaşlarımla bunu öğrenmek ve doğrulamak için buradayım.

Başlangıç yapmak ve ortamı hazırlamak için Olivia'ya yönelmek istiyorum; ancak elbette herkesin görüşünü duymak isterim. Olivia, senin bakış açına göre PMO'ların kötü bir itibarı var mı? Cevabın neden evet?

Olivia Montgomery: Çoğu durumda cevabım evet. Buna biraz değindin. Bir PMO'yu ya da standardizasyonları, en iyi uygulamaları, politikaları ve prosedürleri devreye soktuğunuz her durumu düşündüğümüzde, bunlar neredeyse hemen katılaşıyor. İnsanlar da otomatik olarak “Tamam, her şey için bir şablonumuz olacak” diye düşünüyor.

Kendinizi biraz maceracı hissediyorsanız belki iki şablon, hepsi bu. İnsanlar doğrudan “işler böyle yapılacak” şeklindeki katı düşünceye geçiyor ve bu işe yaramıyor. Bu nedenle kesinlikle bunu bir inovasyon merkezi olarak düşünmeleri gerekiyor. Bu politika ve prosedürlere esneklik ve uyarlanabilirlik kazandırabilmelisiniz.

Öte yandan, PMO liderliği rolüne yanlış kişilerin terfi ettirildiğini veya işe alındığını da sıkça görüyoruz. Kendi başına çok iyi bir proje yöneticisi olan biri olabilir. Belki tek bir projeyi yönetmekte gerçekten iyiydi; ancak onu portföyün başına, daha üst düzey bir role getirdiğinizde, görünümü genişletme yeteneğinden yoksun kalıyor.

Bir yandan geniş açıyla bakmaya devam ederken ayrıntıya inebilmesi gerekir; bunun tersi de olabilir. Yalnızca üst düzey görünüm, düşünme ve strateji oluşturma konusunda iyi olan bir lider getirirsiniz ve bu kişi günlük proje yönetiminin sorun noktalarına inip bunlarla bağlantı kuramaz, yardımcı olamaz ve bunları anlayamaz. Hem yakınlaştırıp hem uzaklaştırabilen çok daha dinamik liderlere ihtiyacımız var.

Bazen bunu saat saat yapmanız gerekir. Doğru insanları ve yetenekleri belirlemek ve liderlik edecek kişilerin zihniyetini çok daha esnek, uyarlanabilir ve “bunu şu şekilde yapmalıyız” yerine “işi tamamlayalım” anlayışına dönüştürmek önemli.

Galen Low: Standardizasyonun katılık anlamına gelmediğini anlayan insanlar fikrini çok sevdim.

Bruno, bir süredir PMO'lara liderlik ediyorsun. Bu mücadeleyi verdiğini tahmin ediyorum. PMO'nun, çizginin biraz dışına çıktığınızda bileğinize vurmak için orada olmadığını insanlara anlatmaya nasıl çalıştın?

Bruno Morgante: Bu, birçok PMO lideri için zor bir mücadele. PMO'ların nasıl evrildiğine bakmak önemli; ben bunu son birkaç yıldır görüyorum. Elbette hepsi değil, ancak PMO'ların farklı bir yere taşınmasıyla ilgili yorumlarda da bunu görebiliyorsunuz.

Kısaca mesele yalnızca katılık ve yapı değil. İnsanların PMO'yu düşündüklerinde veya duyduklarında akıllarına gelen eski yönetişim ve kontrol PMO'su anlayışı hâlâ mevcut. Ancak artık durum böyle değil. Mesele projelerin başarılı olmasını mümkün kılacak konumda olmak. Olivia uyarlanabilirlikten söz etti; bu, önümüzdeki birkaç dakika içinde çokça değineceğimiz anahtar kelimelerden biri olacak.

Galen Low: Gördüğün şeyler bağlamında buna geri dönmek istiyorum; ancak önce ajans dünyasına geçmek istedim çünkü Lauren ve ben ajans kökenliyiz.

Benim deneyimimde gördüğüm şey, ajansların bazen PMO kelimesine direndiği ve bunun yerine teslimat liderliği ya da müşteri hizmetleri gibi terimlere yöneldiğiydi. Bunların hepsi elbette uygun terimler. Ancak merak ediyorum Lauren, senin bakış açına göre bu yalnızca anlambilimsel bir fark mı?

Senin deneyimin de böyle mi oldu? Ajans kültüründe PMO fikrine karşı bir tür alerjik tepki olabilir mi?

Lauren Selley: Kesinlikle bir tür alerjik tepki olduğunu düşünüyorum; ancak bunun nereden kaynaklandığı oldukça açık. Özellikle sohbete yazmak isterseniz merak ediyorum: Kaç kişi bir PMO'nun hedeflerinin ne olduğunu gerçekten biliyordu veya biliyor?

Benim kariyerimin ilk beş ya da altı yılında PMO ve proje yönetimi departmanı neredeyse birbirinin yerine kullanılıyordu ve kimse gerçekte neyi başarmaya çalıştıklarından söz etmiyordu. Bence PMO'nun ne yaptığına ilişkin damgalamayla ilgili büyük bir sorun var.

Projeleri iş hedefleriyle uyumlu hâle getirmeye ve kurumsal başarıyı artırmaya çalışıyorsunuz. Bir grubun adı kurumsal başarı ekibi olsaydı, buna itiraz eden olur muydu? Ama “PMO mu?” denildiğinde insanlar Olivia'nın söylediği gibi süreç, katılık ve yalnızca tek bir yönde ilerleme düşüncesine kapılıyor.

Ajans hayatı daha çok “daha fazla çabalayalım, hızlı gidelim” anlayışına dayanıyor. Son on yıl içinde çevik yaklaşımın yükselişi ve “çevik” kelimesinin popülerleşmesiyle herkes bunu büyük bir moda sözcük olarak görüyor. Uyarlanabilir olmamız, hızlı hareket edebilmemiz ve hızlı değişebilmemiz gerekiyor. PMO'ları süreçle ilişkilendiriyorlar ve süreci hızlı hareket etme kabiliyetinin düşmanı olarak görüyorlar.

Bu aslında oldukça ironik; çünkü tekrarlanabilir ve başarılı teslimat uygulamalarını, bir projeyi başarılı biçimde yönetmek için gereken unsurları oluşturmak verimlilik sağlayabilir ve daha hızlı hareket etmenize izin verebilir. Sorun, kullandığımız terimlerle ve bunları yaptığımız işi iyileştirme biçimimize nasıl uyguladığımızla ilgili bir yanlış anlaşılmadan kaynaklanıyor.

Galen Low: Bunu gerçekten sevdim. “Başka bir kelime kullanalım” diyerek anlamsal bir kaçışa başvuruyoruz ama sonra gerçek amacın ne olduğunu ve bunun her projeyi benzersiz bir kar tanesi gibi görmememize nasıl yardımcı olabileceğini unutuyoruz. Projelerde hâlâ uyarlanabilir, esnek ve çevik bir standardizasyon olabilir.

Ayrıca bu ajans projelerinin çoğu, üzerinde çalıştığınız bazı şeylerden muhtemelen söz edemiyorsunuz, ancak ajansların içinde çok büyük projeler yürütülüyor. Artık tamamen içgüdüyle hareket edemezsiniz. Bence birçok ajans bununla artık yüzleşmeye başlıyor.

Lauren Selley: Buna kesinlikle katılıyorum. Şu anda büyük bir proje üzerinde çalışan biri olarak, müşteri hizmetleri söz konusu olduğunda çok fazla özelleştirme devreye giriyor. Süreç, “Hayır, müşteri işlerin farklı bir şekilde yürümesini istediğinde bunun yalnızca böyle çalıştığını söyleyemeyiz” düşüncesi nedeniyle korkutucu olabilir.

İyi bir müşteri ortağı olmak istiyoruz; ancak bu, geçmişteki benzer projelerden ve teslimatlardan hâlâ ders çıkaramayacağımız ve herkes için daha başarılı bir sonuç oluşturamayacağımız anlamına gelmiyor.

Galen Low: Buna bayıldım.

PMO'nun geleceğine ilişkin bu düşüncelerden bazılarını ele alalım. Bruno, ilginç değişiklikler gördüğünden söz etmiştin. Sohbette Desiree, bir PMO'nun inovasyon ekibi ve bölümü altında konumlandırılması fikrinden bahsetti. Bruno, yakın zamanda PMO'nun gelişimiyle ilgili hoşuna giden neler gördüğünle ve bunun projeler ve kuruluşlar üzerindeki etkisiyle başlayalım.

Bruno Morgante: Son birkaç yılda, yalnızca yakın zamanda değil, yönetişim ve kontrol PMO'sundan etkinleştirici PMO'ya doğru bahsettiğim bu geçişi gördük. Buradaki anahtar kelime etkinleştirme. “Herkese uyan tek beden, biz koruyucuyuz, kontrol eder ve yönetiriz” anlayışından uzaklaşıp “sizin ve projelerinizin başarılı olmasını, hedeflerinize ulaşmanızı ve kuruluşa değer sunmanızı mümkün kılmak için buradayız” anlayışına geçmek söz konusu.

Gözlemlediğim birkaç şey var. PMO'lar kuruluşta yalnızca proje yöneticilerine değil, herkese araçlar, kaynaklar, eğitim ve gelişim fırsatları sağlıyor. Belirli bir şeyi neden belirli bir şekilde yapmanın ilave değer sağlayacağını açıklıyorlar. PMO'ların, bu kuruluşta proje yürütmenin tek bir yolu olduğu fikrinden uzaklaştığını görüyoruz.

Farklı yaklaşımları, uyarlanabilir, öngörücü ve hibrit yöntemleri benimsemeye başladılar. Ardından elbette belirli proje türleri için uyarlanmış yaklaşımlar geliştiriyorlar. Bu, uyarlanabilirlik fikriyle, çevremizdeki dünyanın değiştiği gerçeğiyle yakından bağlantılı.

Projelerin hepsi farklı. Uyum sağlamamız gerekiyor. Yalnızca tek bir yaklaşımımız olamaz. Gördüğüm ve çok sevdiğim başka bir unsur da işin insani tarafı. İletişim, liderlik, iş birliği, uyarlanabilirlik ve stratejik düşünme gibi temel becerilere daha fazla odaklanılması.

Bunları PMO olarak günlük yaşamınıza uygulamak, kuruluşun diğer parçalarıyla farklı bir ilişki kurmanızı sağlıyor. Artık “şurada bir grup koruyucu var” anlayışı yok. Hepimiz bu işin içindeyiz ve bunu birlikte yürütmemiz gerekiyor.

Bu dönüşüm yolculuğunda ilerleyen PMO'lar, projelerin nasıl seçildiği ve kuruluşun stratejik hedefleriyle nasıl ilişkilendirildiği konusunda da farklı bir rol üstlenmeye başladı. “Yukarıdan gelen her şeyi teslim etmeliyiz” yaklaşımından uzaklaşıp neyin teslim edilmesinin anlamlı olduğuna bakmaya başladılar. Bu elbette portföy yönetimi alanına giriyor; ancak başarılı PMO'larda bunu giderek daha fazla görüyorsunuz.

Galen, son birkaç aya odaklanmak istersen, bu gelişim yolculuğuna başlayan PMO'ların günlük yaşamlarına yapay zekâyı uygulamaya başladığını da gördük. Bu durum süreçlerde, çalışma biçimlerinde ve projelerin başarılı olmasını desteklemede iyileştirmeler için birçok yeni olasılık yaratıyor.

Ancak bunun için dönüşüm yolculuğunda olmanız gerekiyor. “Tek yol bu, biz buyuz ve bizi takip etmelisiniz” demek yerine “bu işi birlikte yapıyoruz” anlayışı gerekli.

Galen Low: Bu iş birlikçi tonu ve insani açıyı sevdim. Beni hepinizin içine çektiği kötü şöhret de buydu. Bu, benim robotik PMO itibarım gibi bir şeydi; ama aslında Bruno, materyallerinde insan merkezli PMO'dan çok söz ediyorsun.

Olivia Montgomery: Araya girmem gerekiyor. Bunu çok sevdim. Bence PMO'daki, özellikle liderlik rollerindeki güç, esneklik ve uyarlanabilirlik burada önem kazanıyor. PMO'nun sunduğu araçlara, yapılara ve standardizasyonlara bakmak istiyorsunuz.

Bunlar daha az duygusal karar vermenize, karar verme yanlılıklarını ve sahip olduğunuz mantık hatalarını yakalamanıza yardımcı olmak için oradalar. İnsanların, onlara insanları yönetmelerine ve liderlik etmelerine yardımcı olacak araçlar verdiğinizi anlamasını sağlarsanız bu da yararlı olabilir.

PMO'yu, duygusal yanlılıkları sınırlayan ve hesaba katan araçları kullanarak düşünceli, yöntemli, doğru ve iyi kararlar vermemize yardımcı olan bir yapı olarak düşünün. Kişisel motivasyonları ve departman motivasyonlarını da hesaba katın. İnsanlara liderlik etmek, “Bu proje planını izlemeli ve bu görevleri yapmalısınız” demek değildir.

RACI çizelgeleri gibi araçların insanların daha iyi kararlar almasına ve birlikte daha iyi çalışmasına yardımcı olduğunu anlamalarını sağlamak gerekir.

Galen Low: Buna bayıldım. Araçlar becerilerin kendisi değildir.

Lauren, uyarlanabilirlik ve özelleştirme hakkında söylediklerine geri dönmek istiyorum. Müşteri hizmetleri dünyasında çok fazla insanlık var; çünkü kuruluşumuzda çalışmayan ve bizimle aynı stratejik hedeflere sahip olmayan bir müşteriye nasıl uyum sağlayacağınızı düşünüyorsunuz.

Buna hizmet etmemiz gerekiyor. Uyarlanabilir sürecin nasıl işlediğini, yüksek düzeyde de olsa, anlatabilir misin? Bir şeyleri yapma biçimimiz var ama bu kalıptan çıkmayan bir yapı değil. Ya da belki katı bir kalıp değil; onu bükebiliriz. Bu süreç nasıl görünüyor?

Lauren Selley: Kesinlikle. İnsanların sürecinizle ilgilendiğini gördüğünüz birkaç durum var. Başarılı teslimat yapabilmek için bir çerçeveye sahip olduğunuzdan emin olmak isteyebilir veya istemeyebilirler. Ancak proje yöneticilerinin yalnızca kutu işaretleyen kişiler olmadığını söylemenin büyük bir savunucusuyum.

Açıkçası yalnızca bir kutuyu işaretliyorsanız rolü bütünüyle yerine getirmiyor olabilirsiniz. Başarılı bir şekilde uygulamak için birine şablonlar ve kontrol listelerinden oluşan bir araç kemeri verip “Harika, artık projeyi teslim etmede yüzde 100 başarılı olacaksın” diyemezsiniz.

Bu yüzden insani unsuru, sosyal becerileri, iş birliği yapabilme ve müşterinin hedefleriyle amaçlarını anlayabilme becerisini seviyorum. Bir ekip için ödünleşimleri değerlendirirken, kararlar zorlaştığında ve zor ya da kritik konuşmalar yapmanız gerektiğinde başarılı olmanızı sağlayan şeyler bunlardır.

Müzakere becerileri de devreye girer. Herkes her projenin kesin bir şablonu izleyeceğini bilir. Her gün kaos yaşanır. En iyi kararları nasıl verebileceğimize bakarız; yalnızca ekibimizi korumak için değil, müşterilerin bize gelme nedenini oluşturan sonuçları da elde etmek için.

Bu nedenle her şeyi uyarlamak mümkündür; ancak bunun için sosyal beceriler ve ilişki kurma yeteneği gerekir. Kapsamın ardındaki daha büyük amacı anlamalı, gereksinimleri körü körüne kabul etmek yerine işlerin ardındaki “neden” hakkında zor sorular sormalısınız.

İş analisti geçmişinden geliyorum ve proje yönetimi kariyerime böyle başladım. Müşterilerin yapmaya çalıştıkları işi neden yapmak istediklerinin ayrıntılarına gerçekten indiğinizde yalnızca mevcut projeyi yürütmenize değil, gelecekte birlikte çalışabileceğiniz ilişkilerin ve projelerin temelini atmanıza da yardımcı olur.

Bu isteğe bağlı bir şey değil. İşleri müşterinizin ihtiyaçlarına göre uyarlamak zorundasınız.

Galen Low: Buna bayıldım. Bu yalnızca anlatmak değil, aynı zamanda dinlemek. Etkinleştirme ofisi olmak ve insanların bunu yapmasını güçlendiren bir grup olmak için dinlemeniz gerekiyor.

Bu beni eğitim konusuna geri getiriyor. Bruno, buna biraz değindin. Hepimiz biraz değindik. Mesele yalnızca bütün şablonları elinde tutup istendiğinde dağıtmak değil; aynı zamanda kuruluş içindeki diğer kişileri projelerin neden değerli olduğunu, nasıl işlediğini ve işlerin neden oldukları gibi olduğunu anlamaları için eğitmek.

Yapay zekâ kullanarak veya standart eğitimlerle, PMO'ların ve diğer benzer yapıların proje yöneticisi olmayan kişilerin projeleri daha iyi anlamasına yardımcı olmak için yaptıkları iyi örnekler gördünüz mü?

Olivia Montgomery: Bununla ilgili son araştırmamda en etkili yollardan birinin bu olduğunu gördüm. Ofislerinde resmi PMO'ları bulunan bir grup proje yöneticisiyle bir araştırma yaptım.

Hepsine aynı soruları sordum ve başarıları, karşılaştıkları zorlukları ve birbirleriyle nasıl karşılaştırıldıklarını anlamak istedim. Gayriresmî bir PMO'nun bile önemli bir etkisi olduğu görüldü. Projelerde daha az gecikme yaşandı, bütçeye ve takvime daha fazla uyuldu ve paydaş beklentileri daha iyi karşılandı.

Bu, küçük bir ekip olsanız veya portföy stratejisi ve yönetimi konusunda iyi olan tek bir kişiniz bulunsa bile geçerli. Gayriresmî yapı bile büyük ölçüde yardımcı oluyor. Yardım sağlamanın en önemli yolu rollerin ve sorumlulukların netleştirilmesi.

Bu yalnızca proje yöneticileri için değil, herkes için geçerli. Şirketteki herkesin diğer herkesin rollerini ve sorumluluklarını anlaması ideal olur. Ürün yöneticisi, Scrum yöneticisi ve proje yöneticisi arasındaki basit farkları bile netleştirebilirsiniz. Aynı dili konuşmuyor ve aynı sözlüğü kullanmıyorsak işler zorlaşır.

PMO bu sözlüğü oluşturmaya ve netlik sağlamaya yardımcı olabilir. İnsanların karar verme yetkisinin kimde olduğunu, kimin olmadığını, bir görevi kimin yürütmekten, kimin doğrulamaktan sorumlu olduğunu ve hangi projenin önce başlayacağına veya hangi projenin iptal edileceğine kimin karar verdiğini açıkça ve şeffaf biçimde bilmesi gerekir.

Bu netliği sağlayan ve aynı terimleri kullanan kuruluşlarda, gayriresmî PMO'lar bile proje başarısını iki katına çıkarıyor. Son araştırmamda bu sonuç gerçekten şaşırtıcıydı.

Galen Low: Netlik sağlamak işin kendisi. Bir bakıma yalnızca proje ekibi olarak değil, kuruluş olarak nasıl birlikte çalıştığımız konusundaki netlik, insanların birlikte çalışmasının amacının bir parçası ve oldukça evrensel.

Olivia Montgomery: Yapay zekâyla çalışmaya başlayan PM'lere, özellikle belirli bir şey yapıyorlarsa, yapay zekâyı bir RACI çizelgesine eklemelerini söylüyorum. Yeni veya basit bir şey olsa bile, örneğin durum raporlarını oluşturmaya başlayacaksa, kimin neyden sorumlu olduğunu göstermeye başlayabilirsiniz.

PM'lerin veya projedeki diğer kişilerin işlerinin yapaylaştırılması konusunda çok fazla direnç, tereddüt ve korku var. Yapay zekânın ne yapacağını bir RACI çizelgesine koymak bu korkuyu azaltmaya yardımcı olabilir.

Galen Low: Bence bu harika bir fikir. Bunu deneyeceğim ve yapay zekânın kaç tane “A” sorumluluğuyla eşleştiğini göreceğim. Bu bizi geleceğe taşıyor. Yapay zekâdan söz ediyoruz. Bruno, PMO bağlamında yapay zekâdan bahsettin. Lauren, stratejik hedeflerle uyumdan söz ettin.

Müşteri veya kurumsal bağlamda mesele yalnızca projeleri tamamlamak değil, stratejinin hayata geçirilmesi. Projelerin başarılı olmasını sağlamak gerekiyor ve bunlar aynı şey değil. Bruno, strateji uygulamasının PMO'nun odağı olması hakkında konuşmuştuk.

İnsan merkezli, yapay zekâ destekli bir PMO'nun geleceğine baksan bu nasıl bir yapı olurdu? Senin için özellikleri neler olurdu?

Bruno Morgante: Bence kuruluşların başarının nasıl göründüğünü tanımlama konusunda önemli bir karar aldığını görürüz; çünkü hâlâ burada büyük bir boşluk var.

İnsanların “Bir proje kapsam, zaman ve bütçe açısından başarılı biçimde teslim edilirse başarılıdır” dediğini çok sık duyuyoruz. Ünlü demir üçgen. Bu belli bir noktaya kadar doğru. Her zaman şu soruyu sorarım: Sonuçta kimsenin kullanmadığı bir şeyi kusursuz biçimde teslim etmenin ne anlamı var?

Bu nedenle bir adım geri çekilip başarıyı doğru biçimde tanımlayın ve kuruluşun aynı sayfada olmasını sağlayın. PMO projenin kapsam, zaman ve bütçe açısından teslim edilmesi gerektiğini söylerken kuruluş o projeden sonuç, fayda ve değer bekliyor olabilir. Onları bu seviyeye getirin. Oraya geldiğinizde PMO olarak farklı bir oyun oynarsınız.

Gelecekte nasıl görüyorum? Anlattığım tüm unsurların üzerine yapay zekâ da eklenecek. Projelerin daha başarılı olmasına yardımcı olacak; zaten hepimizin yaptığı şeyin nedeni bu. Projelerin başarılı olmasını istiyoruz.

Ayrıca kuruluşların stratejilerinden gerçekten istediklerini elde etmelerine de yardımcı olacak. Şimdiye kadar çok fazla şirket strateji tasarımını ve uygulamasını birbirinden ayrı tutuyor. Oysa bunlar ayrı olmamalı. Güzel bir strateji tasarladınız; şimdi bunu nasıl hayata geçireceksiniz?

Bazı kuruluşların strateji üzerinde aylarca ve binlerce saat çalıştığını, sonra bunu nasıl gerçekleştirecekleri hakkında konuşmadığını gördüm. Bu bağlantılıdır. Yapay zekâ yardımcı olabilir; ancak yapay zekâ zaten çalışan bir şeye yardımcı olabilir. Sistem bozuksa yapay zekâ yardımcı olmadan önce onu düzeltmeniz gerekir.

Galen Low: Proje başarısının ne olduğunu yeniden tanımlama fikrini sevdim. Proje yönetiminin demir üçgene indirgenmesinden kurtulmak büyük bir boşluk gibi görünüyor. Bu hâlâ önemli, ama tek unsur olmayabilir. Yatırım getirisini proje bittikten çok sonra elde edebilirsiniz ve proje yine de başarılı olabilir.

Olivia Montgomery: Bu bana esnek ve uyarlanabilir proje yaklaşımı hakkında bir şey hatırlattı. Farklı izlekler sunabilirsiniz. Üst düzey liderlik ekibinizle, yöneticilerle ve müşterilerle çalışarak herkesin neye ihtiyaç duyduğunu, eşiklerinin ne olduğunu ve proje için hangi başarı faktörlerinin önemli olduğunu belirleyebilirsiniz.

Ardından bunları hangi izleklerin gerekli olduğunu belirlemek için kullanabilirsiniz. Belki bir proje planı izleğiniz vardır. Para en önemli şey değildir, ancak zamanında tamamlamak önemlidir. O zaman bu önceliklere odaklanan bir izlek oluşturursunuz. Hibrit proje modellerinde bunu sıkça görürsünüz.

Yönetici ekibi projenin tam olarak ne kadara mal olacağını ve ne zaman tamamlanacağını bilmek isteyebilir. Şelale yaklaşımını tercih ederler. Ancak teslimatların sonunda nasıl görüneceği konusunda daha esnek olabilirler. Başarının nasıl göründüğü daha akışkan olabilir. Bunu destekleyen bir izlek oluşturabilirsiniz.

Bu nedenle tek bir proje planı veya özellikle yalnızca demir üçgene dayalı tek bir proje izleği kimseye yardımcı olmaz. Başarı ölçütlerini ve herkesin eşiklerini öğrenip proje planınızı buna göre uyarlayabilirsiniz.

Galen Low: Bir spor oyun kitabı hayal ediyoruz. “Bu durumdayız, şu şeye ihtiyacımız var; 21. sayfaya geçin. Bunu çalışmıştık, haydi başlayalım.” Sonra “Aslında bu kez bunu yapamayız, şu tarafa dönelim” diyorsunuz. Tam olarak anlamadığım bir spor terimi kullanıyorum.

Lauren Selley: ...Benim de kapasitemi aşıyor, kusura bakma.

Galen Low: Birisi bunu düzeltebilir.

Lauren Selley: ...Kendi macera kitabın. Kendi macera kitabına hiç girmemize gerek yok.

Olivia Montgomery: Bunu sevdim.

Galen Low: Bunları özlemişim. Yaşımızı belli ediyoruz.

Lauren, ajans tarafına geçmek istiyorum. Daha önce bu uyarlama yönünden söz ettin. Her şey bir tür hibrit Frankenstein canavarı oluyor, ama iyi anlamda.

Çevrendeki diğer kişiler, müşterilerin ve ajansta çalışanlar, ekibini yenilikçi olarak görüyor mu? Bir şeyleri uyarlarken bunları daha sonra kendi macera kitabına nasıl yerleştiriyorsun?

Lauren Selley: Çok büyük bir fırsat var. Buradaki birçok kişinin yapay zekâdan korktuğunu söyleyen kişi ben olacağım. Ben “Getirin” diyorum. Tüm teknolojiyi istiyorum. Ondan korkmuyorum; teknolojiyle çalışmayı seviyorum.

Yönetim işlerini ve sıradan görevleri ortadan kaldırarak daha stratejik parçalara ve taktik kararlar yerine stratejik kararlara odaklanabilmeyi seviyorum.

Hepimiz gibi ben de moda sözcüklerden yoruldum. LinkedIn'e girdiğimde her gönderide yapay zekâ görmek istemiyorum. Ama aynı zamanda yapay zekâ ortadan kalkmayacak. Müşteriler yapay zekâ destekli çözümler istiyor. Daha verimli olmamıza yardımcı olması için yapay zekâ dışındaki yenilikçi teknolojilerden de yararlanmak istiyoruz.

İşleri otomatikleştirmek çok önemli. Bunu proje yöneticilerine yönelik birçok iyi yazılım seçeneğinde görüyorsunuz. Otomasyon ve entegrasyon yeteneklerini sürekli öne çıkarıyorlar. Bütçeleme, raporlama ve kaynak yönetimi gibi işleri yürütmek için iş akışları sunuyorlar.

Eğitim ve öğretim için de bu tür teknolojileri kullanmayı seviyorum. Herkesin aynı öğrenme stiline sahip olduğunu varsayan eski yaklaşımı kullanmak zorunda değiliz. Eğitim veya video hazırlayıp herkesin bunu izlemesini ve tüm sonuçları müşteriye sunabilmesini beklemek zorunda değiliz.

Teknolojiyi, kişinin dinlemekten hoşlandığı bir konuya uyarlayabilir ve özgün benzetmeler oluşturabilirsiniz. Proje yönetimi kavramlarının Taylor Swift'in Eras Tour'uyla ilişkisini anlatan bir seri hazırladım; albümlerin yarısını bile dinlemediğim için bunların hepsini tek başıma düşünemezdim.

Bu becerileri insanların daha hızlı öğrenmesine ve müşterilerimizin bizimle geçirdikleri zamandan daha fazla yararlanmasına yardımcı olmak için kullanabiliriz. Çünkü bütün zamanımızı sıradan raporlama işlerine gömmek zorunda kalmayız. Ben “Getirin, idari işleri hayatımdan çıkarın” diyorum.

Zaten toplantı planlamayı veya toplantı tutanağı tutmayı sevmiyorum. Daha stratejik kararlara odaklanmama izin verin.

Galen Low: Buna bayıldım. Burada bir fırsat ve fırsat riski de var. İşler üzerimden alındığında daha fazla idari iş yapmak yerine “Strateji masasına nasıl oturabiliriz?” diye düşünmeliyiz.

Kimse bizi yenilikçi olarak görmüyor. Herkes bizi robotik standardizasyon polisi sanıyor. Oysa her gün yenilik yapıyoruz; çünkü her proje biraz farklı, kaosla karşılaşıyoruz ve işleri farklı yapmamız gerekiyor.

Bu fazla zamanı yapay zekâdan yararlanarak kuruluş için daha stratejik ve değerli işler yapmak, hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak ve bu hedefleri anlamak için kullanmalıyız.

Bu beni yapay zekânın her meslekte yarattığı korkulara getiriyor: İşimi elimden alacak mı? Ayrıca proje yöneticisi olmayan ve kendisini hiç proje yöneticisi olarak görmemiş, bu konuda eğitim almamış kişiler tarafından yürütülen gayriresmî projeler var.

İnovasyon, iş birliği, insan merkezlilik, empati, esneklik ve çeviklik üzerine kurulu bir PMO, insanların proje teslim etmesine yardımcı olacak. Bir dakika; bu proje yönetimi mesleğine karşı iki darbe değil mi? PM olmayan kişileri güçlendirerek onların proje teslim etmesini sağlayacağız ve proje yöneticilerine ne olacak? Yapay zekâ da boşlukları doldurursa proje yöneticisinin sonu mu gelecek? PMO yaşamaya devam ederken proje yöneticisi ortadan kalkacak mı? Abartılı bir düşünce ama görüşünüzü merak ediyorum.

Bruno, sence proje yöneticileri tehlikede mi değil mi?

Bruno Morgante: Hiç tehlikede değiller. Önümüzdeki yıllarda proje yöneticilerine duyulan ihtiyaç kesinlikle artacak. PM'lere ihtiyacımız var. Henüz yapmadılarsa olaylara farklı açılardan bakmaya başlamaları gerekiyor.

İletişime odaklanmalı, etkili iletişim kurmalı ve uyarlanabilir olmalılar. “On beş yıl önce sertifika alırken bunu okumuştum” yaklaşımından uzaklaşmaları gerekiyor. Çevremizdeki dünya değişti ve önümüzdeki birkaç yıl içinde köklü biçimde değişecek.

PM'lerin başarılı olabilmesi için bu unsurlarda ustalaşması gerekiyor; ancak PM'lere her zaman ihtiyaç olacak. Giderek daha fazla kuruluş operasyonlar yerine projeler yaklaşımına geçecek. PM'lere ihtiyacımız olacak.

Yapay zekâ proje yöneticilerinin daha başarılı olmasına yardımcı olacak. Lauren'in söylediği gibi kimsenin sevmediği sıkıcı idari işlerin çoğunu ortadan kaldıracak. Bunu sizin için daha iyi yapacak ve bu sıkıcı işlerden içgörüler elde etmenize de yardımcı olabilecek.

Ders çıkarılan deneyimleri düşünün. Bunları her zaman yapıyoruz ama kimse okumuyor. Yapay zekâ bunları sizin için özetlese ve yeni projenize başladığınızda önceki tüm derslerin özetini sunsa ne olur? Elbette takip edip etmemek sizin seçiminiz, ancak bu proje yöneticisi için önemli bir ilave değer olur.

Galen Low: Buna bayıldım. Bir görev brifingi gibi.

Olivia Montgomery: Matthew sohbette önemli bir noktaya değindi. Proje yöneticisinin önemli bir yönü de müşterileri mutlu etmek olacak. Hiç kimse yalnızca yazılımla çalışmak istemez. Kimse “Bu işin durumu ne, gösterge tablosuna bakayım” demek istemez.

Bizim gibi meraklı kişiler bunu yapabilir. Ancak müşteri böyle davranmaz. Yöneticiler de böyle davranmaz. Her zaman bir insanla konuşmak isteyenler olacak. Amerika Birleşik Devletleri'nde şu anda müşteri hizmetlerini arayan insanların doğrudan bir tuşa basıp bir insanla konuşmak istediğini görüyoruz.

İnsanlar böyle çalışmak istiyor. Proje yönetiminin otomatik hizmetine bağlanmakla yetinmeyecekler. Bir tuşa basıp bir kişiyle konuşmak isteyecekler. O kişinin de projeyi bilmesi gerekecek.

Bu kişinin, ona hangi iş unvanını verirseniz verin, proje yöneticisinden başka biri olabileceğini düşünmüyorum.

Galen Low: İletişim, netlik, arayüz oluşturma, dinleme ve insanlık açısından bunu sevdim.

Lauren Selley: Herkese tamamen katılıyorum. Ancak geçmişten edinilen bilgi çok önemli. Geçmiş projelerden ve derslerden veri kümeleri eğitebilirsiniz; fakat bunlardan gerçekten ne öğrendiğiniz ve bunu nasıl uyarladığınız önemli.

Proje yöneticilerinin kariyer gelişim yollarını anlamakta zorlandığını düşünüyorum. Genç bir PM veya proje koordinatörü, roller ve sorumluluklar listesini alıp şöyle der: “Yönetici, bütün kutuları işaretliyorum. Bunu yapabilirim, bunu da yapabilirim. Kıdemli proje yöneticisi olmalıyım. Program yöneticisi olmalıyım.” Yönetici ise “Bunu anlıyorum ama yeterli deneyimin yok” der.

Bu ne demek? Yapamayacağınız şey, geçmiş projelere, geçmiş öğrenimlere ve her seferinde neyin yanlış gittiğine dayanarak riski öngörmektir. Müşterinin ne söyleyeceğini önceden tahmin edemezsiniz.

Geçmişte bunları yürütürken edindiğiniz bilgide, ekiplerin çalışma ve birbiriyle etkileşim biçiminde çok fazla incelik vardır. Özellikle benim gibi küresel ekiplerle çalışıyorsanız Hindistan, Avrupa, Filipinler, Güney Amerika ve Latin Amerika arasındaki kültürel farklılıklar devreye girer.

Bunların tamamı otomatikleştirilemez. Teknoloji ve yapay zekânın sıradan işlerde yardımcı olması harika; ancak PM'ler burada kalacak. Biz insanız ve bu rol varlığını sürdürecek.

Galen Low: İncelik ve insanlar. Son sorum şuydu: Gelecek PMO'nun geleceği mi olmalı, yoksa PMO dodo kuşu gibi yok mu olmalı? PMO'nun burada kalacağı konusunda güçlü bir fikir birliği var. Bir inovasyon merkezi olabilir. Onu insan merkezli tutmalıyız. Yapay zekâyı avantajımıza kullanmalıyız. Yalnızca demir üçgene odaklanmak yerine stratejiyi daha fazla yönlendirmeliyiz.

Şimdi sorulara geçelim. Matthew'dan gelen soru şu: Finansman genellikle yetersizken, liderlik desteği almak zorken ve bu pozisyona getirilen kişilerin deneyimi ve eğitimi yeterli değilken küçük ajanslar nasıl PMO oluşturabilir? Nereden başlanmalı? Önce Lauren'e yönelteyim.

Lauren Selley: Bir cevabım var ama hoşunuza gideceğini garanti edemem. Cevap: Yine de yapın. Bir şeyin değerini kanıtlamanın yolu sonuç göstermektir. İşte terfi almanın yolu da budur.

Bir sonraki rolü üstlenmiş gibi davranın ve bu yetkinliği taşıyabileceğinizi gösterin. Süreci iyileştirmeye başlayın, işlerin yürüme biçiminde nasıl bir etki yarattığınızı gösterin ve daha fazla etki yaratabileceğinizi düşündüğünüzü ortaya koyun. İş gerekçesini oluşturun. Nedenini açıklayın.

PMO'nun değeri, kuruluşun daha büyük hedeflerini destekleyebilmesinden gelir. İnsanları isimle ilgili damgalamadan uzaklaştırıp kuruluşun hedeflerine ulaşmasına gerçekten yardımcı olmaya çalışan bir grup olarak düşünmelerini sağlarsanız, yöneticiler bunu operasyonlara para harcamak yerine kârlılık, verimlilik ve para kazanma yöntemi olarak görmeye başlar.

Ancak oraya ulaşmak zordur ve önce bunu kanıtlamanız gerekir. Yani yapın. Bir ekleme daha yapacağım: Yapın ama iş birliği kurun. Çünkü kuruluşta herkesin maruz kaldığı şey farklıdır. Bazı kişiler çok geniş açıyla bakar, büyük hedeflere odaklanır ve taktik düzeyde neler olduğunu bilmez.

Günlük uygulamayı yapan kişiler yönetime bu nedenle kızar. Diğer tarafta, çok taktik düşünen ve sürekli “Bu işe yaramıyor, bunu düzeltmeliyiz” diyen kişiler vardır; ancak kuruluşun çözmeye çalıştığı daha büyük sorunları bilmezler.

Bu sorunları ancak farklı zihniyetleri ve seviyeleri bir araya getirerek çözebilirsiniz. Yani yapın, ama iş birliği kurun. Kendi başınıza, bir siloda çalışmayın.

Galen Low: Bayıldım. Bu olumsuz kalıpları yaratan şey en başta izolasyondu. Başka bir soru: Ajansların veya herhangi bir kuruluşun PMO kurmayı düşünmesi gereken belirli bir büyüklük var mı? Bruno, bu konuda ne düşünüyorsun?

Bruno Morgante: Aklımda belirli bir proje sayısı veya proje büyüklüğü yok. Şirketiniz iki, üç veya on proje yürütüyorsa muhtemelen bu tür bir yapıya ihtiyacınız olmayabilir. Ancak bunlar büyük ve önemli projelerse durum farklı olabilir.

Genel olarak yapı ve PMO'lardan yanayım; ancak bunun gerçekten kuruluşun gerçeklerine bağlı olduğunu ilk söyleyen kişi de benim. Küçük girişimlerle konuştuğumda onlara “Sizin için proje nedir?” diye soruyorum. Bazen aslında bunun proje olmadığını, başka bir işin sürdüğünü görüyorum.

Kuruluş herhangi bir nedenle PMO uygulamaya karar verirse bu 25 kişilik bir PMO olmak zorunda değil. Bir kişilik, iki kişilik veya üç kişilik olabilir. Her şey yaklaşıma ve neyi başarmak istediğinize bağlı.

Olivia Montgomery: Bakabileceğiniz şeylerden biri birbiriyle yarışan önceliklerin olup olmadığıdır. Neredeyse her zaman vardır. Belki belirli bir parasal seviyeye ulaştığınızda yatırımı ve paranın nereye gittiğini izlemek istersiniz.

İdeal olarak PMO'nun kuruluş içinde mümkün olduğunca tarafsız bir konumda bulunmasını istersiniz. Yalnızca CTO'ya, CIO'ya veya operasyonlara rapor vermemeli. Operasyonların istediği bir şey, insan kaynaklarının istediği başka bir şey ve BT'nin ihtiyaç duyduğu farklı bir şey olduğunda, bunları yönetmek ve tarafsız bir alan oluşturmak için PMO'ya ihtiyaç duyarsınız.

Tarafsız bir alan oluşturmazsanız herkes kendi tarafını, departmanını ve motivasyonlarını savunur ve çatışır. PMO bu tarafsız zemini oluşturur.

Galen Low: Çatışan çıkarların arabulucusu gibi. Şu soru da çok hoşuma gitti: Ekibinizin, özellikle PM ekibinizin, süreçleri ve en iyi uygulamaları robotik ve zorunlu olarak görmekten uzaklaşıp “neden”i destekleyen bir çerçeveyi benimsemesine nasıl yardımcı olabilirsiniz?

Lauren Selley: Bunu ben yanıtlayabilirim. Aşırı basitleştirmek istemem ama beş neden yöntemini duyduysanız bunun bir nedeni var. Bir şeyin neden var olması gerektiğini, bunun neden bir sorun olduğunu ve altında yatan sorunların ne olduğunu sorarsınız.

İnsanlar gerçek kök nedene inmeden neyin değiştirilmesi gerektiğini söylemekte çok hızlı davranıyor. Zorlukları ayrıştırmanız gerekir. İnsanların tükendiğini ve bunu düzeltmemiz gerektiğini söylemek gerçek bir sorundur; ancak insanların neden tükendiğini anlamazsanız bunu düzeltemezsiniz.

Çok fazla saat çalışıyoruz. Neden? Projelerimizi fazla veya eksik tahmin ediyoruz ve yeterli zamanımız olmuyor. Bu neden oluyor? Tahmin yaptığımızda satış ekibinden yeterli bilgi içermeyen bir devir alıyoruz. Bu nasıl oluyor? Kök nedene ulaşana kadar sormalısınız.

Bunu anladığınızda tek bir sorunu çözerken birçok alt sorunu da ortadan kaldırabilirsiniz. Bir sorundan çok sayıda alt düzey zorluk doğabilir; insanlar çoğu zaman yalnızca en sondaki büyük sorunu görür. Bu nedenle sorunun köküne ulaşana kadar derinleşmeye devam etmelisiniz.

Bruno Morgante: Bir şey ekleyebilirsem aynı yaklaşım, bir PMO yönetirken yönlendirmelerinizi takip etmek istemeyen proje yöneticileriyle karşılaştığınızda da işe yarar. “Hafta sonunda proje durum raporunu neden hazırlamak istemiyorsun?” diye sorun.

Çoğu zaman bunun PM'nin tembel olması nedeniyle değil, gerçeği söylerse bir yöneticinin onu suçlayacağından kaynaklandığını görürsünüz. Ya da yazdığı hiçbir şeyi kimsenin okumadığını düşünüyordur.

Bu durumda sorun PM'nin durum raporu hazırlamaması değildir. Sorun, kuruluşun bu tür bir konuşmaya hazır olmamasıdır. Bunu doğru masaya taşıyabilirsiniz ve tartışmayı doğru kişilerle yapabilirsiniz.

Galen Low: Burada iki soruyu birleştireceğim. Panelistler PMO'nun daha çok operasyon rolü mü yoksa kıdemli PM veya direktör rolü mü olduğunu düşünüyor? Ayrıca PMO'yu destekleyen idari rollerden ve bu kişilerin sahip olması gereken beceri veya zihniyetlerden söz edebilir miyiz?

Lauren Selley: İlk sorunun ilk kısmına göre bunun bir direktör veya PM başkanı rolü olduğunu düşünmüyorum. Kuruluşun tüm bölümlerindeki herkes arasında iş birliği yapılması gerekir.

Bu işlevler arası bir yapı. Yalnızca proje yöneticileri çözüm üretmeye çalışır ve çözümleri diğer departmanları etkilerse, insanların sizden nefret etmesini sağlamanın hızlı bir yolu budur. Süreçlere karşı alerjik tepkinin nedeni de budur.

Bir grup proje yöneticisi bir odaya girer ve “Şirket bundan sonra projeleri böyle teslim edecek” der. Oysa bu karara hiç katkı sunmamış başka kişiler de vardır ve onların da bunu uygulaması beklenir. Bu nedenle konu unvanla ilgili değil; özünde iş birlikçi olmalıdır.

Bazen unvan, bunu başlatma veya zaman ve bütçeyi onaylama yetkisine kimin sahip olduğunu belirler. Ancak kimlerin katılması gerektiğini ve kararların kim tarafından siloda alınacağını belirlememelidir.

Olivia Montgomery: İhtiyaç duyduğunuz becerileri ve özellikleri belirlemeye çalışmalısınız. Mevcut durumu kim sorguluyor, kim daha derine iniyor, kim insanların şeffaf ve dürüst biçimde konuşmasını sağlıyor? Bunlar temel özellikler.

Kuruluşunuzun kültürüne bağlı olarak bu kişiler herhangi biri olabilir veya başka bir role getirilmeleri gerekebilir. Dinamik düşünme, problem çözme, sürekli sorgulama, yineleme ve önceliklendirme becerilerine sahip kişileri belirleyin. Acımasız önceliklendirme zihniyetine sahip insanları bulun ve seslerini güçlendirin.

İnsanların kendilerine açıldığı kişiler bunlardır. Onlara yaslanın ve bunu sürdürmelerini sağlayın; çünkü iş birliğine ihtiyacınız var.

Galen Low: İşte böyle arkadaşlar. Binlerce benzer düşüncedeki proje yönetimi savunucusuyla sohbete katılmak isterseniz topluluğumuza katılın. Daha fazla bilgi için thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edin. Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com adresinden iletişimde kalın. Bir dahaki sefere kadar dinlediğiniz için teşekkürler.