Onayınız Olmadan Gerçekleşen Proje Değişiklikleriyle Nasıl Başa Çıkılır?

Deşifreyi Okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Michael Mordak: Merhaba, ben Digital Project Manager'dan Michael. Bugünkü bölüm, üyeliğimiz aracılığıyla düzenlediğimiz bir etkinliğin kaydıdır. Topluluk, bilgimiz veya katkımız olmadan gerçekleşen proje değişiklikleriyle nasıl başa çıkılacağı konusunda görüş ve tavsiye istemişti. Bu nedenle, sizin de bizzat deneyimlediğinizi bildiğim birkaç yaygın senaryoyu ele almak üzere seçkin bir DPM uzmanları paneli oluşturduk.

Bugünden sonra müşterilerin teslimat kalemleri eklemesi, yeni müşterilerin bir projeye dahil edilmesi, ekip üyelerinin performans göstermemeye başlaması ve daha fazlası dahil olmak üzere yaygın proje değişiklikleriyle yüzleşmeye hazır olacaksınız. Bu harika bir sohbetti. Bir sonraki etkinliğin parçası olmak isterseniz, web sitemizdeki üyelik hakkında daha fazla bilgi edinmek üzere sizi thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret etmeye davet ediyorum.

Saat başına geldik, o hâlde başlayalım. Herkese hoş geldiniz demek istiyorum. Önce Hero Digital'da Teslimat Yönetimi Başkan Yardımcısı olan Pam ile başlayacağız. Kariyerinin büyük bölümünü ajanslarda dijital proje yönetimi ekiplerine liderlik ederek geçirdi. Şu anda Hero'daki teslimat yönetimi uygulamasını yönetiyor. Bu uygulama proje ve program yöneticilerini, iş analistlerini ve ürün sahiplerini kapsıyor. Bu, çok sayıda farklı ekip ve harici kaynaklı değişiklik için de çok sayıda fırsat olduğu anlamına geliyor.

Pam, burada olduğun için teşekkürler.

Pam Butkowski: Herkesi tanıdığıma memnun oldum.

Michael Mordak: Ayrıca Patrice de bizimle. Patrice, dijital alanda ve değişikliklerle başa çıkma konusunda yirmi yılı aşkın deneyime sahip serbest çalışan bir proje yöneticisi ve sertifikalı Scrum yöneticisi. Kariyeri boyunca ajanslar, şirketler ve bunların arasındaki her tür kuruluş için çalıştı; ilaç, finans, inşaat ve e-ticaret sektörlerinde görev aldı, hatta yarış arabalarıyla da çalıştı. Büyük ölçekli web siteleri, mobil uygulamalar, CRM ve CMS sistemleri, hatta basılı işler üzerinde çalıştı; eğer basılı işleri hatırlıyorsanız.

Teşekkürler Patrice.

Patrice Embry: Şunu söyleyeyim, bu benim eski bir fotoğrafım. Bunun hesabını soracağım; bu, kefal saç stilinden önceydi.

Michael Mordak: Evet. Patrice'i kefal saç stiline geçmeden önce güncelledik.

Son olarak, ama kesinlikle en az değil, bugünkü konuyu ortaya atan kişi Sally. Sally, 2000'lerin başından beri dijital proje lideri olarak çalışıyor ve küresel ajanslardan küçük girişimlere kadar uzanan bir deneyime sahip. Şu anda PM uygulamasını yönetiyor...

Sally Shaughnessy: Code and Theory'deyim. Yeni sloganımız, New York merkezli, teknoloji öncelikli yaratıcı ajans. Evet, 2000'lerin başından beri bu işteyim. Bizi tanımladıkları şekliyle deneyimliyim.

Michael Mordak: Harika. Bahsettiğin gibi sen de Denver'dasın. Burada olduğunuz için hepinize teşekkürler.

Şimdi değişiklikler hakkında konuşacağımız için konuya gireceğiz. Elimden geleni yaptım. DPM'ler olarak projeyle ilgili her konuda güncel kalmak için elimizden geleni yaparız; ancak kontrolümüz dışında gerçekleşen görüşmeler ve alınan kararlar vardır. Bunlar bilgimiz veya katkımız olmadan gerçekleşir ama kaçınılmaz olarak zamanında, bütçe dahilinde ve kapsam içinde teslimat yapma becerimizi etkiler. Bu da son derece can sıkıcıdır.

Peki bu konuda ne yapabiliriz? İşte bu yüzden buradayız. Başarı şansımızı en iyi şekilde artırabilmek için bu zorlu durumlara yaklaşma ve bunların üstesinden gelme stratejilerini ele alacağız. Bugünkü çalışma şeklimiz şöyle: Bir senaryoyla başlayacağız. Ardından gönderilmiş olan birkaç başka senaryoyu da konuşabiliriz.

Herkesin önce hangisini görmek istediğine oy vermesini isteyeceğim. Ancak oylar verilirken ve insanlar senaryoya ilişkin oylarını gönderirken ilk senaryoya geçeceğiz. Birinci senaryo, bence herkesin karşılaştığı bir durum. Bunu seçtim çünkü görünüşe göre her gün yaşanıyor.

Müşteri, projenize teslimat kalemleri ekleme konusunda ısrar ediyor. Bunların kapsam dışında olduğunu ve zaman çizelgesini rayından çıkaracağını biliyorsunuz; ancak yönetim, müşteriyi memnun etmek veya başka bir nedenle bunun gerçekleşmesini istiyor. Peki ne yapıyoruz? Bu senaryoyu öneren Sally olduğu için sözü ona bırakacağım.

Sally, bu duruma nasıl yaklaştığını ve bu konuda ne yapabileceğimizi duymak isterim.

Sally Shaughnessy: İlk yorumum şu: Bu sık sık oluyor. Dolayısıyla buna yaklaşmanın birçok yolu var. Ancak ilk notum şu: Günün sonunda önceliğiniz projeyi mümkün olduğunca savunmaktır.

Son zamanlarda birçok kişinin, bu tür talimatlar verilse bile üretim ekibinin bu kararların etkileri konusunda açık, doğrudan ve sözlü olması gerektiğini söylediğini duyuyorum. Üretim ekibinin sessiz kalmasını ya da ekibi ve projeyi savunmadan veya neden-sonuç ilişkisini konuşmadan her şeyi kabul edip ilerlemesini istemeyiz.

Projeyi savunmaz veya neden-sonuç ilişkisini tartışmazsak, kattığımız değer nerede kalır? İlk noktam bu. Dolayısıyla bununla bir şekilde başa çıkmanız gerekse bile şunu söylemelisiniz: Bunları neden yapmak istediğimizi anlıyorum. Projeye değer katabileceklerini görebiliyorum.

Geri dönüp bu değişikliklerin etkilerini değerlendirmem gerekiyor. Onları duyduğunuzu ve neler olduğunu anladığınızı bilmelerini sağlayın. Empatiyle liderlik edin; ancak belirgin etkiler olacağını açıkça ifade edin. Sadece bunları proje planına ekliyoruz demeden önce, bazı ödünleşimler hakkında açık bir görüşme yapmak istiyorum.

Ya da bu değişikliklerin etkileri konusunda hemfikir olduğunuzdan emin olmak için neden-sonuç ilişkisini değerlendirmek istiyorum. Bir projeye özellik eklemeniz gerektiğinin söylenmesi, zaman çizelgesini veya bütçeyi mutlaka korumanız gerektiği anlamına gelmez. Sadece bunu gerçekleştirmemiz gerekiyor, öyle mi? Bu tür durumlarda yapabiliyorsanız bir neden-sonuç analizi gerçekleştirin.

Herkesi sürece dahil edin ve şöyle deyin: Bu değişikliklerin etkilerini değerlendirmek için biraz zamana ihtiyacım var. 48 veya 72 saat içinde bir görüşme planlayalım. Ekibim geri dönüp bunları nasıl gerçekleştirebileceğimizi değerlendirsin. Sonra da bunu konuşalım. Bence bu, hem ekibinizle hem de müşterilerinizle güven oluşturur; çünkü onların çıkarlarını gözettiğinizi ve aynı zamanda uygulanabilirliği dengelemeye çalıştığınızı görürler.

Ekip üzerindeki yükü dengelemeye çalışıyorsunuz. Bunu gerçekleştireceğiz, ama birinci sprintte mi gerçekleştirmek zorundayız? Bunları başka sprintlere yayabilir miyiz? Yayına çıkış tarihini koruyup bunları hızlı takip edilen işler olarak daha sonra yapabilir miyiz? Bunları başka bazı işlerden feragat ederek mi yapacağız?

Burada eksik olan şey ayrıntılar. Müşteri teslimat kalemleri ekliyor. Yönetim bunu gerçekleştirmemizi söylüyor. Ancak kimse bütçeyi değiştirme esnekliğimiz olup olmadığını, zamanlamayı değiştirme esnekliğimiz olup olmadığını veya kapsamı değiştirip değiştiremeyeceğimizi belirtmiyor. Çevik çalışıyorsak ve yeni işler eklemek istiyorlarsa, bazı işleri çıkarabilir miyiz?

Hepinize dersim şu: Bir nefes alın, sakinleşin, düşünün ve şöyle deyin: Sizi duyuyorum; bunun şu anda istendiğini anlıyorum. Ekibim etkileri değerlendirme fırsatı bulduktan birkaç gün sonra bir görüşme planlamak isterim. Böylece bunu nasıl gerçekleştireceğimizi konuşabiliriz.

Pam Butkowski: Evet, bunların hepsine kesinlikle katılıyorum.

Eklenecek birkaç şey var. Etki analizini yaparken bunun ölçülebilir bir etki olduğundan, yani duygulardan değil gerçeklerden oluştuğundan emin olun. Böyle bir kapsam eklersek teknik liderimin bana çok kızacağını söylemek liderliğin umurunda değildir. Müşteriniz de umursamaz.

Bütçenin şu kadar aşılacağını söylemeniz onların önem verdiği şeydir. Duygusal etkiler değil, ölçülebilir etkiler önemlidir. Ekibimde yaptığımız ve tüm projelerimizin başlangıç sürecine dahil ettiğimiz bir şey var: Başlangıç toplantılarımızda müşteriyle değişiklikleri nasıl yöneteceğimize ilişkin küçük bir çalışma oturumu yapıyoruz.

Her başlangıç toplantısında müşteriden demir üçgenin üç tarafını önceliklendirmesini istiyorum. Öncelik sırasıyla bir, iki ve üç olarak sizin için en önemli olan nedir: kapsam, bütçe veya zaman çizelgesi? Üçüncü sırada kalan şey benim sahiplenebileceğim şeydir. Bana gelip bunu ve şunu değiştirmek istediğinizde, hangi kaldıraca sahip olduğumu ve oyun alanımın neresi olduğunu bilirim. Böylece en çok o tarafı etkileyecek çözümler geliştirebilirim.

Patrice Embry: Öncelikle bunu kullanacağım. Bunu hemen belirtelim. Sanırım bu durumu Pam'leştireceğim. Demir üçgen hakkında konuşacağım. Bunu Pam'leştirelim. Ayrıca seçenekler ve sonuçlar konusuna da katılıyorum. Eskiden sürekli şunu söylerdim: Evet ya da hayır demeyin. Seçenekler ve sonuçlar sunun.

Pam Butkowski: Evet, ama. Ya da evet ve.

Sally Shaughnessy: Ben evet ve derim. Evet, bunu yapabiliriz ve daha fazla paraya mal olacak.

Pam Butkowski: Hayır demeyiz, seçenekler sunarız.

Patrice Embry: Kesinlikle. Ancak şunu da ekleyeceğim: Bu bir kez olursa can sıkıcıdır. Farklı projelerde iki kez olursa biraz endişe vericidir. Sürekli oluyorsa belki de doğru yer burası değildir. Benim için doğru çalışma yeri olmayabilir. Bu sürekli oluyorsa, işin satılma sürecinde bir şeyler yanlış gidiyor demektir.

Ya müşteri hangi teslimat kalemlerini kabul ettiğini anlamaya hazırlanmamıştır ya da süreç boyunca bir şeyler bozulmuştur. Özellikle birden fazla müşteriyle bu durum sık sık yaşanıyorsa, gerçekler duygulardan önce gelir fikrine tamamen katılıyorum; ancak bunun çok sık olması durumunda duygular da önemlidir. Çünkü insanlar sonunda bundan yorulur ve ayrılır.

Bir müşterinin teslimat kalemleri eklediği bir projede çalışacak daha az kişi kalırsa ne olacağını düşünebilirsiniz. Ekibin işi bırakıp gitme riskini de hesaba katmalısınız. Bir veya iki şey için kimsenin bunu yapacağını sanmıyorum; ancak bu durum sürekli tekrarlanırsa yapabilirler.

Pam Butkowski: Evet, bu kesinlikle haklı bir uyarı.

Michael Mordak: Sally'nin empatiyle liderlik etmekten söz ederek başlamasını çok beğendim. Herkesin söylediği gibi, bir miktar itiraz etmek, sorular sormak ve ayrıntıları öğrenmek istiyorsunuz; ancak bunu diplomatik biçimde yapmalısınız. Sadece çatışmacı davranıp daha fazla gerginlik yaratamazsınız; çünkü bu insanlarla çalışmaya, bir şey teslim etmeye ve ilişkileri sürdürmeye devam etmeniz gerekiyor.

Sally Shaughnessy: Bugün daha önce bir görüşmeden çıktım. Birisi finans departmanımızın sorularını yanıtlaması için baskı hissediyordu. “Onların cevaplara ihtiyacı var, soru soracaklar” diyordu. Ben de, soruları anında yanıtlamak zorunda olmadığını söyledim. Daha fazla zamana ihtiyacınız olduğunu söylemenize izin var.

Projede neler olduğunu tam olarak görebilmek için birkaç değişkeni değerlendirmeniz gerektiğini söylemenize izin var. Daha genç yapımcıların, proje yöneticilerinin veya daha büyük markalara, daha büyük paydaş gruplarına ve müşterilere sahip büyük ajanslarda çalışan kişilerin böyle durumlarla karşılaştığını gördüm.

Sanki her şeyi sineye çekmemiz, buna uymamız, soru sormamamız, itiraz etmememiz ve etkiler konusunda şeffaf olmamamız yönünde daha fazla baskı varmış gibi hissediliyor. Herkese sadece yavaşlamasını ve şeffaflık yoluyla güven oluşturmasını öneririm. Kariyerimde bana en çok fayda sağlayan şey, müşterilerle çok açık konuşmak oldu: İyi bir ortak olmak, sizin için doğru olanı yapmak istiyorum; sizi duyuyorum; bunu gerçekleştirmek için gerekenler bunlar; bu sizin için uygun mu?

Sadece her şeye evet diyen kişiler olmak yerine, benim diğer empati anlayışım bu olurdu: Müşterilere empati, iç ekibe empati ve şirketinizin kârlılığına empati. Empati yalnızca insanlara yönelik değildir; tüm bunları dikkate almalısınız. Ekiplerimize, müşterilerimize ve projelerimize karşı yavaşlama, şeffaf olma ve daha fazla soru sorma yükümlülüğümüz var.

Patrice Embry: Bunu düşündüğüm için belirtmek istiyorum. Sally ile daha önce birlikte çalışmıştık ve bu tür konularda birçok ortak değerimiz var. Pam'in de aynı şekilde düşündüğünü biliyorum. Daha gençseniz bunu yapmak kolay değildir. Bir süredir bu işi yapıyorsanız çok daha kolaydır; çünkü konuya oldukça nesnel yaklaşabilirsiniz.

Deneyiminize dayanarak “Bunu daha önce gördüm ve şu olabilir” diyebilirsiniz. Ancak henüz o noktada değilseniz veya böyle bir konuyu gündeme getirme konusunda kendinize tamamen güvenmiyorsanız, bunun işinizin temel parçalarından biri olduğunu bilin. Bunu gündeme getirdiğiniz için biri size laf ederse, “Benim işim bu” demeniz gayet doğrudur.

Ben sadece bir zaman çizelgesi oluşturmaya veya bütçeyi korumaya çalışan biri değilim. Bunları size söylemek benim işim. Bunu yapmak kolay değil, biraz korkutucu da olabilir. Topluluk benim için önemli ve bana çok yardımcı oldu. Ne söyleyeceğinizden emin değilseniz DPM'nin Slack kanalına yazıp düşüncenizin doğru olup olmadığını görmek harika bir yöntemdir.

Burada ne söyleyebilirim? Sally'nin dediğini yapın, kendinize bir saniye verin ve “Sorunuzu şu anda yanıtlayamam” deyin. Bunu yapamıyorsanız birlikte çalıştığınız güvendiğiniz birini bulun. Birimize mesaj atıp “Bununla nasıl başa çıkacağımdan gerçekten emin değilim” diyebilirsiniz. Bunun işinizin özü olduğunu anlayın. Liderliğe itiraz etmek, kıdemli seviyede değilseniz korkutucu olabilir. Bu sorumluluğu üstlenin, onunla ilerleyin; bu sizin işiniz.

Michael Mordak: Harika. Aslında benim de söyleyeceğim bir şeye değindin: Kendinize uzaklaşıp bir yanıt bulmak için zaman verirseniz topluluğa mutlaka ulaşın. Çünkü benzer bir şey görmüş ve kendi deneyimleriyle bu durumdan geçmiş olabilecek büyük bir insan topluluğuna sahipsiniz. Size kesinlikle fikir sağlayabilirler.

Bu sizin için de büyük bir avantaj. Bu senaryoyu burada kapatıp insanların oy verdiği bir sonraki senaryoya geçeceğim. Sanırım dördüncü senaryoydu. Bu kez projeden ayrılan bir müşteri hakkında konuşacağız. Başlayalım. Slack kanalında en çok ilgi gören senaryo buydu.

Bir müşteri projeden ayrıldı ve yeni müşteri iş konusunda aynı heyecanı taşımıyor. Burada ne yapıyoruz? Başlamak için bunu Pam'e yönelteceğim.

Pam Butkowski: İş konusunda aynı heyecanı taşımadığını söylediğimizde, bizim onun için ürettiğimiz iş konusunda mı heyecanlı olmadığını, yoksa projeye dahil olmaktan mı heyecan duymadığını kastediyorsunuz?

Michael Mordak: Üretilen iş konusunda veya genel olarak proje hakkında aynı heyecanı taşımadığını söyleyeceğim. Örneğin bu, onların tercih edeceği bir fikir olmayabilir.

Pam Butkowski: Paydaşlarda böyle bir değişiklik olduğunda yeniden temellendirme yapılmasını öneririm. Küçük bir yeniden başlangıç toplantısı düzenleyin. O ana kadar yapılan tüm çalışmaları konuşun ve bunların kasıtlı kararlar olduğunu anlamalarını sağlayın. Buraya bilinçsizce gelmedik; araştırma ve keşif çalışmalarımız bizi buraya getirdi.

Öncelikle bulunduğumuz noktaya neden geldiğimizi anlamalarına yardımcı olun. Yeni bir müşteri geldiğinde çoğu zaman bir şeyler görür ve yine benden gerçekleri, duyguları değil, duyacaksınız; ancak duygularıyla tepki verir. Bir şey görür ve bağlamı anlamaz.

Buraya nasıl geldiğinize ilişkin tüm bilgilere sahip değildir. Ekranda bir şey görür ve “Bunu beğenmedim” der. Onları eğitmek, sürece dahil etmek ve buraya nasıl geldiğimizi anlamalarına yardımcı olmak bizim işimizdir. Ardından ilerleyebiliriz. Bu bağlam gerçekten önemlidir ve onların bu noktaya gelmesine yardımcı olmak bizim sorumluluğumuzdur.

Patrice Embry: Evet, bu harika bir nokta. Bazen yeni müşteriler veya böyle bir müşteri senaryosunda başkasının yerine geçen kişiler kendi izlerini bırakmak ister. Bunun ne olduğunu ortaya çıkarabilirsiniz. Belirli bir görsel tarzdan hoşlandıklarını fark edebilirsiniz. Etkileyebileceğiniz bir şey varsa onları o yöne yönlendirebilirsiniz.

Her şeyi altüst etmeyecek ama onlar için yeterli olacak küçük bir şey yapabilirsiniz. Ancak bu da seçenekler ve sonuçlar türünde bir durumdur: Evet, farklı bir şey yapabiliriz ama bunun sonucunda şu değişecek. Bu sizin için uygun mu?

Bazen evet derler. Bu benim başıma birçok kez geldi. En son büyük bir hastanenin devasa web sitesinde yaşandı. Başka biri geldi ve “Ben başka hastanedeyken bunu böyle yapmadım” dedi. Ben de “Peki, projenin yarısından biraz fazlasını tamamladık. İsterseniz duraklatıp kapsamı yeniden belirleyebilir ve bir ek protokol imzalatabiliriz” dedim.

Bu şeyleri söylemeye başladığımda “Peki, elimdekilerle çalışabilirim” diye düşündü. Yeni bir pozisyondaki kişi, “Bu arada çok daha fazla bütçe de istiyorum” demek istemeyebilir. Bu noktaları hatırlatmak da yararlı olabilir; ancak bu tamamen aynı şey değil. Bunu kimin söylediğini hatırlamıyorum ama paydaş eklediğinizde bütçenize belirli bir miktar eklenir. Her yeni kişi, biri ayrılıp başkası gelse bile zaman ve para ekler.

Bu, anlamanız gereken bir şeydir. İşten heyecan duymadıklarını söylemeseler bile, bir şeylerin farklı yapılmasını isteseler bile bir artış yaşayacaksınız. Bir beklenmeyen durum bütçeniz varsa kullanmaya başlayabilir veya bunu kullanmayı konuşabilirsiniz.

Ancak işten memnun olsalar bile onlar için alışma süresi olduğunu unutmayın. Durum güncellemesi olarak görmeyecekleri şeyleri farklı yapmayı tercih edebilirler. Bunu da her zaman aklınızda tutun.

Pam Butkowski: Burada da empatiyle liderlik etmenin veya empati hakkında konuşmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Projenin ortasında projeye dahil olmak onlar için kolay değil. Projeye dahil edilmelerinin nedeni de iyi bir neden olmayabilir. Belki proje nedeniyle biri işten çıkarılmıştır ve bu kişi için bir telafi fırsatıdır. Belki de bu, onlar için büyük bir gelişim fırsatıdır.

Bu onların büyük fırsatıdır. Patrice'in söylediği gibi projeye kendi damgalarını vurmak istiyor olabilirler. Değişikliğin neden gerçekleştiğini ve neden bu işe kaynaklandıklarını anlamak, onlara yardımcı olmamızı sağlar.

Sally Shaughnessy: Ben de bunu ekleyecektim. Yeniden başlangıç toplantısı yapmak çok akıllıca; ayrıca neden heyecanlı olmadıklarını veya ne aradıklarını anlamak son derece önemli.

Projeyle ilişkili olabilir ama bundan ayrı olarak yeni paydaş eklemek veya paydaş değişikliği, ajans ilişkiniz açısından oldukça hassas bir an olabilir. Önceki müşteri grubunuz için önemli bir destekçi olmuş olabilir. Yeni müşteriler, özellikle yeni işe alınmışlarsa, tercih ettikleri tedarikçi grubuyla gelebilir.

Bu, ajans ilişkiniz için hassas bir andır. Sizi işten çıkarıp zaten tanıdıkları ve güvendikleri kişileri getirmelerini istemezsiniz. Bu nedenle müşterinizin ayrıldığını duyduğunuzda, yerine kimin geleceğini hemen öğrenin. Yeni müşterilerin karşısına çıkma fırsatını kaçırmamak için bunu resmî bir sürece dönüştürmüştük.

Aten'de proje yöneticisi müşterimizin ayrıldığını öğrenir öğrenmez müşteriye ve yöneticisine ulaşıp “Yeni bir müşterinin göreve başlayacağını anlıyoruz, kendisiyle tanışmayı çok isteriz” derdik. Yeni müşteriye neredeyse bir sunum gibi bir başlangıç toplantısı yapardık.

“Merhaba, işinizde yenisiniz. Biz Aten ve sizin ajansınızız. Bu web sitesini bir süredir geliştiriyoruz. İlk haftanın genellikle yoğun geçtiğini biliyoruz; bu nedenle bu hafta programınızı doldurmak istemiyoruz. Ancak gelecek hafta projenin geçmişi, ilişkimizin geçmişi ve yapabileceklerimiz hakkında sizinle oturup konuşmak isteriz.”

Bu toplantının gündemi ajansı, ekip yetkinliklerinizi ve ilişkinin geçmişini tanıtmanın yanı sıra yeni müşteriyi dinlemekti. Hedefleriniz neler? Bu projeden elde etmek istediğiniz hızlı kazanımlar neler? Bu hızlı kazanımları elde etmenize nasıl yardımcı olabiliriz? Daha fazla zamana ihtiyacınız var mı?

Projeye kendinizi dahil edebilmeniz için biraz yavaşlamamız gerekiyor mu? Bu süreç proje yöneticisinden gelebilir veya ekibinizin tercih ettiği yönteme bağlı olarak konuyu üst yönetime taşımanız gerekebilir. Bizim ajansımızda satış sorumlusu veya müşteri yöneticisi ile günlük proje yöneticisi birlikte katılırdı.

Böylece ajansla iletişim kanallarının nerede olduğunu bilirlerdi. Ayrıca işlerin neden bu şekilde yapıldığını açıklama fırsatınız olurdu. Hastane deneyiminiz nedeniyle heyecanlı olmadığınızı duyduk. Yeni işiniz ve bu projeye ilişkin vizyonunuz hakkında biraz daha konuşabilir miyiz?

Üst düzey yöneticinin merhaba demesi bile gerekebilir. Yakın zamanda müşteri tarafında ekip değişikliği yaşadık ve CEO'muz yeni müşterimize sadece “Merhaba, nasılsınız?” demek için ulaştı. Bu yeni müşteri için etkileşim kurallarınız konusunda kurum içinde farkındalık oluşturun.

Çünkü iki ayrı hat var: İşten neden hoşlanmadıklarını yönetmek ve tercih ettikleri tedarikçi olarak konumunuzu güvence altına almak.

Pam Butkowski: Buna tamamen katılıyorum. Bizim de kısa süre önce oldukça büyük ölçekte başımıza geldi. Bir müşteri şirketten kendi isteği dışında ayrıldı. Pazarlama tarafındaydı ve göz alıcı tasarım işlerini, heyecan verici işlevleri önemsiyordu. Yerine gelen kişi ise BT departmanındandı ve içerik oluşturma deneyimine odaklandı.

Ekibimizi ofislerine götürdük ve “Hepimiz oturuyoruz. Öncelikleri yeniden belirlemeliyiz. Projenin geri kalanındaki kısıtları göz önünde bulundurarak neyin önemli olduğunu konuşmalıyız” dedik.

O noktada kullanıcı kabul testine geçmek üzereydik. Geliştirme tamamlanmıştı. Bu nedenle iki günlük bir ara vermenin kimseye zarar vermeyeceğini söyledik. Herkesi bir odaya topladık. Bazen yapmanız gereken budur. Uçağa binin, oturun ve bunu birlikte çözün.

Patrice Embry: Bana göre bu doğrudan ikinci aşamayı gerektiriyor.

Pam Butkowski: Biliyor musunuz, bunu ne için kullandık? Daha fazla iş kazanmanın yolu da bu. Oradan ikinci aşama iş listesiyle ayrıldık.

Patrice Embry: Kesinlikle.

Michael Mordak: Sohbette empati fikri hakkında da konuşuldu. Melody MacKeand ile yakın zamanda konuştuğum bir konu da buydu. İnsan yönetimi tarafının ne kadar önemli olduğuyla ilgiliydi. Proje yönetiminin büyük bölümü birlikte çalıştığınız insanları, çalışma biçimlerini ve hedeflerini anlamaktır.

Her şey onların bakış açısından görmeye çalışmak ve onlarla konuşmakla başlar. Pam, belki onların yanına gidip yüz yüze konuşabileceğinizi söyledi. Bu, ilişkiyi çok hızlı güçlendirir. Bu sohbeti çok beğendim.

Bir sonraki senaryoya geçeceğiz. Oylama sistemimize göre bu, ekibinizle zor konuşmalar yapacağınız ikinci senaryo. Ekibinizden biri düşük performans gösteriyor ve siz onun yöneticisi değilsiniz. Ne yaparsınız? Sally'ye ve Pam'e sordum; bu kez önce Patrice'e yönelteceğim.

Patrice Embry: İnsanları çok önemsediğim için yapıcı geri bildirim vermek istemek ama bunu yapmakta zorlanmak benim gibi kişiler için güç bir durumdur. Özellikle de kişinin yöneticisi değilseniz hiç kolay değildir.

Birinin ekipte düşük performans gösterdiğini söylediğinizde, proje ekibini kastettiğinizi ve bu nedenle onun yöneticisi olmadığınızı varsayıyorum. Özellikle kişinin egosu yüksekse veya bu durum egosuna zarar verecekse, kendisine yönetici olmayan birinin geri bildirim vermesini takdir etmeyebilir.

Bunu proje açısından konuşun. “Buna biraz daha ihtiyacımız var, bu konuda ne düşünüyorsun?” deyin. Onu sohbete dahil edin. Çoğu zaman düşük performans gösterip göstermediğini bilir; özellikle daha kıdemli bir roldeyse bunu fark eder.

Her şeyini ortaya koymadığını bilir. Bazen sizin gibi birinin bunu çatışmacı olmayan bir şekilde belirtmesi yeterlidir. O da “Evet, bunu gerçekten yapmam gerekiyor” der ve işler birden daha iyiye gitmeye başlar.

Daha genç bir kişiyse yöneticisine gidip “Bu kişinin biraz kapasitesinin üzerinde bir işte olduğunu düşünüyorum. Bunu kendisiyle konuştum ama ne yapacağından emin değildi. Onun için bunu yapmak iyi bir fikir olabilir. Bunu yapmak ister misiniz diye size bildirmek istedim” diyebilirsiniz. Bunu daha önce yaptım. Bu, kişinin arkasından iş çevirmek değil; farkında olmadığı bir desteği sunmaktır.

Bu da her zaman bir seçenektir. Durum gerçekten kötüleşirse, birini şikâyet etmek için yöneticisine gitmeyi sevmem. Ancak bazen kaçınılmazdır ve “Sizinle konuşmamın tek nedeni projemin, bu projenin başarısız olacak olması. Bu herkes için kötü. Bu nedenle sizinle konuşmak ve desteğinizi almak istiyorum” demeniz gerekir.

Ancak büyük adımı atıp birinin yöneticisine gitmeden önce işleri kendi başınıza yapıcı biçimde çözmeye çalışın. Bu konuda Pam ve Sally'nin görüşlerini duymak isterim; çünkü bunun en iyi olduğum konu olmadığını söyleyebilirim.

Pam Butkowski: Projelerimizin başarıyla teslim edilmesini sağlamak bizim bir numaralı işimizdir. Bütün işimiz budur. Birisi düşük performans gösteriyorsa bunu yapamazsınız. Bu nedenle durumu ele almalısınız; devam etmesine izin veremezsiniz.

Ancak başarılı teslimat yalnızca zamanında, bütçe dahilinde ve kapsam içinde teslimat anlamına gelmez. Bunun içinde birçok başka unsur vardır. Projenin sonunda ekipteki herkes birbirinden nefret ediyorsa buna da başarılı bir proje demem.

Bunu zarafetle yönetin ve Patrice'in söylediği gibi önce o kişi için bir ortak olmaya çalışın. Aynı ekibin içindesiniz. Başarıyla teslimat yapmanızı sağlama sorumluluğunuz var; ancak sürekli konuyu üst yönetime taşıyıp ekibinizin size güvenmemesi durumunda bunu yapamazsınız.

Güvenden hareket edin ve “Bunu birlikte nasıl atlatabiliriz? Sana nasıl yardımcı olabilirim? Zorlandığın şey ne?” diye sorun. Neler olduğunu bilmiyor olabilir. Soruları olduğu için ona yardımcı olabilirsiniz.

Ya da özel hayatında bir sorun olabilir. Bu durumda “Belki yöneticinle konuşmak istersin” diyebilirsiniz. Önce ona ortak, destekçi ve arkadaş olarak yaklaşın ve bu şekilde çözmeye çalışın. Ancak zor kararı verip konuyu üst yönetime taşımanız gerekiyorsa bunu yapmalısınız.

Patrice Embry: Ne yazık.

Sally Shaughnessy: Söylediklerini bir çerçeveye oturtup üç şey eklerdim: değerlendir, yanıt ver ve planla. Değerlendir: Bu bir beceri sorunu mu, tarz sorunu mu? Sorunların bir örüntü oluşturup oluşturmadığını değerlendirin. Kapasite sorunu mu? Ne tür sorunlar yaşıyorsunuz?

İlk başta bunun ne tür bir sorun olduğunu değerlendirin; çünkü bu, doğrudan kişiyle kendiniz mi çözüm bulacağınızı, yöneticisine mi gideceğinizi veya ikisini birden mi yapacağınızı etkileyebilir. Ne tür bir sorun yaşadığınızı değerlendirin.

Her zaman önce doğrudan, bire bir kendi kendine çözüm bulmayı savunurum. Ekip olarak güven ve düzen oluşturmak önemlidir. Buna tamamen katılıyorum. On kişiden dokuzunda, önce doğrudan konuşmayı deneyin.

Yöneticileri bir şey duyduğunda insanlar savunmaya geçer. Cesaret ve zor konuşmalar gerektirse de doğrudan çözmeye çalışın. Patrice'in onları sohbete davet etmesine ve geri bildirim verme izni istemesine yüzde 100 katılıyorum. “Merhaba, proje hakkında biraz konuşabilir miyiz? Bazı şeyleri fark ettim; konuşmak için birkaç dakikan var mı?” demek, geri bildirim vermek için neredeyse izin istemektir.

Kimse böyle bir şeyle hazırlıksız yakalanmak istemez. Geri bildirim verirken bekleneni, gördüğünüz şeyi ve bunun risklerini veya sonuçlarını anlatmak üzere eğitildim. Haftada 40 saat çalışmanızı bekliyoruz; 20 saat çalıştığınızı görüyorum. Sonuç, muhtemelen programın gerisinde kalacağımızdır.

Müşteriyle en iyi şekilde çalışabilmemiz için müşteri görüşmelerine zamanında katılmanızı bekliyoruz. Geç kaldığınızda güven aşınıyor. Bu toplantılara zamanında katılmanız için nasıl yardımcı olabilirim? Programınızda sorun yaratan şey nedir? Yardım teklif edin.

Bunu yapmanızı bekliyorum. Sizin bunu yaptığınızı görüyorum. Bunun riski veya sonucu şu. Bu bir davranış örüntüsüyse, koçluk gerektiriyorsa veya beceri sorunuysa, yöneticisine ya da kaynak planlama ekibine gidin.

Projede doğru kişilere sahip olduğumuzu düşünmüyorum. Bunu nasıl çözebiliriz? Bu kişinin bu rolde gelişmek istediğini biliyorum ancak Drupal'ı anlamıyor. Daha fazla eğitime ihtiyacı var. Bunu nasıl sağlayabiliriz?

Neyin sorun olduğunu değerlendirin, uygun kişilere yanıt verin ve ardından plan yapın. Bu sorunu çözmenize kimse yardımcı olmazsa ne olacak? Bir acil durum planı oluşturmalısınız. Kendi kendinize çözüm bulamazsanız veya yönetici umursamazsa buradaki devam-etme veya durma noktanız nedir? Değişiklik gerçekleşmezse hazırlıksız yakalanmamak için bir planınız olmalı.

Patrice Embry: Bu, empatinin en çok işe yaradığı şeylerden biri. Bir kişi alışık olduğunuzdan farklı davranıyor, düşük performans gösteriyor ama normalde böyle değilse, “Hey, kendin gibi görünmüyorsun; her şey yolunda mı?” demek gerçekten iyi bir fikirdir.

Ben serbest çalışanım ve bir projeden çıkarıldım. Bu, işten çıkarılmak gibi bir şey. Babam vefat etmişti ve altı ay sonra üvey annem çok ani biçimde kalp krizinden öldü. Kendimde değildim. Babamla uzun ve zorlu bir süreç geçirmiştik ve iyi olmadığımı biliyordum. Sonunda biri bana “Her şey yolunda mı?” diye sordu.

Ben de her şeyi anlattım. Özel hayatınızla iş hayatınız arasında bir duvar olmasını istersiniz; ancak bazen birine “Her şey yolunda mı?” diye sormanız gerekir. Perde arkasında çok büyük bir şey yaşanıyor olabilir.

O zaman “Tanrım, şimdi neler olduğunu anlıyorum. Bunların yapılmasını sağlamak için seni nasıl destekleyebilirim? Yapılması gereken asgari şeyler bunlar. Bunları yapabilir misin? Diğer işleri halletmeye yardımcı olabilecek başka birini bulup bulamayacağımı araştırmam uygun olur mu?” diyebilirsiniz.

Bunların içinde empati açısından en önemli olan budur. Empati burada en çok devreye girer.

Pam Butkowski: Tamamen katılıyorum.

Michael Mordak: Bu senaryoların tamamı bir bakıma empati hakkında bir sohbete dönüştü. İnsanların nereden geldiğini anlamak tüm senaryolarda öne çıktı. Erika'nın sohbette Sally'nin söylediklerini geliştirerek belirttiği bir şey daha vardı: Netlik nezakettir.

Belirsizlik varsa bu duruma yardımcı olmaz. Her iki tarafın da ileriye dönük en iyi yolu anlamasını zorlaştırır. Zor konuşmalar hakkında harika bir tartışmaydı. Bunlar sürekli karşımıza çıkıyor. Patrice'in örneğinde olduğu gibi, insanlar farklı durumlardan geçebilir ve bu durum onları bir gün veya belirli bir süre boyunca daha fazla etkileyebilir. İnsanların neler yaşadığını asla bilemezsiniz.

Bu nedenle anlamak için her zaman bir an durmak iyidir. Şimdi bir sonraki senaryoya geçeceğiz. Bu senaryoda eşitlik bozucu bir oy oldu. Sanırım bu son senaryomuz ve ardından bitireceğiz. Hazır olmadığınızda bir projeye başlamak. Yönetim ekibi size bir projeye başlamanızı söylüyor ama siz henüz hazır değilsiniz.

Bu senaryoda “hazır değil” ifadesinin ne anlama geldiği konusunda sorular geleceğini tahmin ediyorum. Sally, sanırım bu senaryoyu sen önermiştin. Biraz daha ayrıntı vermek ister misin?

Sally Shaughnessy: Burada halka açık bir şirkette çalışan başka biri var mı bilmiyorum; ancak halka açık şirketlerin belirli mali raporlama yükümlülükleri vardır. Ayrıca daha küçük, halka açık olmayan şirketlerde bulunmayan bazı mali hedeflere de bağlıdırlar.

Ben halka açık bir şirkette çalışıyorum. Bu senaryo sürekli yaşanıyor; çünkü liderliğimizin mali hedefleri var ve bunları karşılamak veya aşmak istiyorlar. Bir projeye başlamak, mümkün olan en kısa sürede gelir tahakkuk ettirebileceğimiz anlamına gelir. Bu nedenle işler imzalanır imzalanmaz başlamamızı isterler.

Ekibimle sürekli üzerinde çalıştığım yaygın bir sorun bu. Daha önce söylediğim gibi, insanlar yönetim ekiplerinin bir şeye ihtiyaç duyduğunu veya istediğini duyduğunda baskı hissediyor ve hemen harekete geçmek istiyor. Her şeyi yapabileceğimizi söylemek istiyorlar.

Rolünüzde gelişmenizi ve körü körüne ilerleme dürtüsüne direnmenizi öğretiyorum. Açıkçası, değilken ne üzerinde ilerleyeceksiniz? Bir projeye başlamak için kapsamın net olması gerektiğini biliyoruz. Araçları kurmanız, ekibi oluşturmanız gerekir. Belki de bu ekip başka bir şey üzerinde çalışıyordur.

Hazır olmamanız, imzamız yok anlamına gelebilir. Başlamaya hazır bir ekibiniz olmadığı anlamına gelebilir. Müşterinin analizlerine veya web sitesi arka ucuna erişiminiz olmayabilir. Oluşturacağınız web sitesi için bir barındırma sağlayıcısı seçmemiş olabilirsiniz; bu nedenle tasarım veya çalışma için ortamları bile kuramazsınız.

Hazır olmamanızın milyonlarca nedeni olabilir. Ekibime öğrettiğim şey, başlamanızı isteyen kişiyle konuşmanız ve “Başlamak sizin için ne anlama geliyor?” diye sormanızdır. Bir mali hedefe ulaşmaya mı çalışıyorlar? İlk ayda 50.000 dolar tahakkuk ettirmek istediklerini söylerlerse proje planınızı değerlendirip şöyle diyebilirsiniz: Proje yönetimi ekibi müşteriyle bir ön başlangıç görüşmesi yapabilir ancak kaynaklarımız henüz hazır değil. Belki yarım adımlı bir başlangıç yapabiliriz; müşteriyle buluşup proje sözleşmesi, paydaş matrisi ve proje harcamasına zarar vermeyecek benzer konuları konuşabiliriz.

Müşteri ilk ayda 50.000 dolar fatura kesmek istediğini söylerse ekibime şunu söylüyorum: Hayat bir müzakeredir; belki 20.000 doların onları memnun edip etmeyeceğini sorun. Yine şunu söyleyin: 50.000 dolar faturalandırmamız gerekiyorsa ve hazır değilsek, yüzde 30'luk farkın arka planda bir yatırım olacağını düşünüyorum; çünkü değerli işler yapmıyor olacağız.

Buna hazır mısınız? Evet ve. Evet, bunu yapabiliriz ve bu, projenin sonunda faydasız, atıl saatler anlamına gelecek. Ayrıca bunu yazılı hâle getirmenizi öneririm: 1 Mart'ta erken başlamanızın istendiğini ve kaynaklarınızın hazır olmadığını belirtin. Bu nedenle başlayabileceğiniz işler şunlar, başlayamayacağınız işler de bunlar.

Böylece proje sonunda çok sayıda saati erken veya zamansız başlamanın yollarını konuşarak harcadığınız için proje zarara geçtiğinde sorumlu tutulmazsınız. Özetle söylemek istediğim şu: Sizden istendiğinin yazılı kaydını alın.

Mümkünse bunu müzakere edin. Proje planınızı, faaliyetlerinizi ve teslimat kalemlerinizi yeniden gözden geçirerek hazır olduğunuzda yeniden çalışmayı gerektirmeyecek ve projeye zarar vermeyecek hangi işlere başlayabileceğinizi görün. İmza olmadan projeye başlamanın riskini de konuşun. Müşteri projeyi iptal ederse ve sözleşmeyi hiç imzalamadığı için başladığınız işlerin ücretini faturalandıramazsanız ne olacak?

Yavaşlamanız, nefes almanız, riskleri belirlemeniz, projenizi ve kendinizi korumak için ne yapabileceğinizi anlamanız gerekir. Ayrıca kendinizi güvence altına alın ve “Benden erken başlamamı istediniz; altı ay sonra işler kontrolden çıktığında size erken başlamamı söylediğinizi hatırlatacağım” deyin.

Patrice Embry: Bu arada, bu her başıma geldiğinde beş sent kazansaydım artık çalışmak zorunda kalmazdım. Gerçekten çok sık oluyor.

Sally Shaughnessy: Bu bizim için büyük bir konu; çünkü halka açık bir şirketiz ve mali öngörülerimiz var. Ancak bunu en çok zorlaştıran şey, insanların başka projelerde çalışıyor olması. Bunu 1 Nisan'da başlatmayı bekliyorduk, siz ise 1 Mart'ta başlamamızı istiyorsunuz. Bu kişileri henüz projelerinden çekemem. Ne yapmamı istiyorsunuz?

Son ajansımda şeffaflık ve güven oluşturma vardı. Müşterileri hayal kırıklığına uğratmaktan çekinmiyorduk ve mevcut şirketimdeki mali baskılar yoktu.

Hepimiz başlamak için heyecanlı olsak da proje başlatmayı yavaşlatmamıza izin veren üç aşamalı bir başlangıç sürecimiz vardı. Ekiplerin ilk birkaç kilometre taşına dahil olmadan önce projelerini tamamlamaları için zaman tanıyordu.

Bunun büyük bölümü operasyon ve proje yönetimi hazırlığıydı. Özeti yazmak, arka uca ve analizlerine erişim sağlamak, başlangıç toplantısından önce ödevimizi yapmak bunlara dahildi. Müşteriler bu işlerde genellikle çok yavaş davranıyordu. Bu da insanları gerçekten serbest bırakıp hazırlanmamız ve aceleye gelmiş, yarım yamalak bir başlangıç yerine iyi bir başlangıç yapmamız için bize zaman kazandırıyordu.

Bir projeye başladığınızda bu gerçekten önemli bir andır. Yanlış başlarsanız bundan sonra çoğu zaman her şey kötü gider. Bu nedenle iyi bir başlangıcı mümkün olduğunca kurtarmaya çalışmak herkesin yararınadır.

Pam Butkowski: Söylediğiniz sürünme, yürüme, koşma stratejisini seviyorum. Biz de bunu tüm iş kapsamı belgelerimize ekledik. İki haftalık bir içe dalma oturumumuz veya dönemimiz var. Bu dönemde araştırmayı alıyor, ekibi güçlendiriyor ve gelir tahakkuk ettirmeye başlayabilmek için tüm çalışmaları faturalandırıyoruz.

Bu konu benim için ilginç; çünkü ekiplerimi mümkün olduğunca hızlı başlamaları için zorlayan kişi benim. Gelir hedeflerine ve tahminlerine bağlıyız. Bu nedenle gelir öngörülerinden sorumluyum. Ekiplerimi fazla zorluyorsam gerçeklere ihtiyacım var. Veriye ihtiyacım var. Başlamanın önündeki engelleri anlamam gerekiyor.

Müşteri iki hafta tatildeyse yapabileceğimiz bir şey yoktur. Başlangıç toplantısını yapacağımız kimse yoktur. Geri dönmelerini beklerken arka planda yapabileceğimiz işler var mı? Engellerin ne olduğunu anlamam gerekiyor ki bunların etrafından nasıl dolaşacağımızı planlayabilelim.

Bunları aşabilir miyiz? Gerçekten engellenmiş durumda mıyız? Ekibe atanacak tek bir kaynak olmadığı için başlangıç yapamıyor muyuz? Bunu bilmek iyi. Henüz bir barındırma çözümüne karar vermediğimiz için mi? Bunu aşabilirim. Başka şeyler üzerinde çalışabilir, başka alanlara odaklanabiliriz.

Ancak ekiplerimi başlamaya zorlayan kişi olduğumda, onları neyin engellediğini bilmem gerekir. Bu nedenle tavsiyem şu olurdu: Liderliğe geri dönüp şu anda tam hızla başlayamamanızın kesin nedenlerini söyleyin ve bir planla gelin. “Başlayabileceğim şeyler bunlar” deyin. Bu durumlarda hiçbir şey yapmamaktan iyidir.

Patrice Embry: Kesinlikle. Gelir tanıma açısından değil, sizin yaklaştığınız şekilde değil, başka bir açıdan bakıyorum. Benim için bu çoğu zaman müşterinin liderlik veya satış ekibine baskı yapması ya da satış ekibinin işi hemen başlayacakmış gibi satması nedeniyle oluyor.

Şu anda yapabileceğiniz şeyleri söyleyebiliyorsanız, örneğin bir ekip oluşturmayı kilometre taşı hâline getirin. Müşteriye bunun gerçekleştiğini söylüyorsunuz. Normalde sizin için bir kilometre taşı değil ama onu öyle yapın.

Küçük bir ajanssa ve liderlik sizden böyle bir şey yapmanızı istiyorsa bazen “Hayır deseydik ne olurdu? Müşteriye şu anda başlayamayacağımızı söyleseydik ne olurdu?” derim. Çoğu zaman “Bunu onlara söyleyebilirim” derler. Ya da satış sorumlusu onlara bunu söylemiştir.

Belki de “Bizim için daha verimli başlangıç tarihi şu olur; çünkü o tarihte bu uzmanlık alanındaki kişi müsait” diyebiliriz. Bütçemiz açısından da bu bizim için daha mantıklı olur. Birçok şey önerebilirsiniz.

Ancak işe yeni başladığınızda “Bunu yapsaydık ne olurdu?” demek zordur. Bunu söyleyebilecek durumdaysanız ve doğru şeyin bu olduğunu düşünüyorsanız bazen söylemelisiniz.

Baskının, satıştan önce verilmiş bir sözden kaynaklandığını ve ajans olarak itibarınızın tehlikede olduğunu anlarsanız şu soruyu sorun: Başlamasaydık ne olurdu? “Hayır, gerçekten başlamamız gerekiyor” derlerse veya gecikme satış ekibinden kaynaklanıp aradaki farkı kapatmanız gerekiyorsa, lütfen satış ekipleri bunu yapmasın.

Normalde küçük görünen işleri büyük bir mesele gibi göstererek başlamıyormuşsunuz gibi görünmemesini sağlayabilirsiniz. Proje özetini hazırlamak, başlangıç toplantısının gündemini oluşturmak da bir iş olabilir.

Başlamayı birkaç başka işle maskeleyebilirsiniz; ancak bu bütçeyi tüketir. Sally'nin söylediği gibi, gerçek bir iş yapılana kadar oyalanırsanız başlangıçta büyük miktarda bütçe harcayabilirsiniz. Günün sonunda zamanı icat edemezsiniz. Ekibi de yoktan var edemezsiniz.

Liderlik bunun gerçekleşmesi gerektiğini söylerse “Peki, bunu nasıl yapmamı önerirsiniz? Bu kişi hazır değil, şu kişi hazır değil, diğer kişi de hazır değil. Bunu nasıl yapmamı öneriyorsunuz?” diyebilirim. Biraz çaresiz kaldığımı söylemekte sakınca yoktur. “Bunu nasıl başlatacağımı bilmiyorum. Hazır değiliz. Ne yapmak istiyorsunuz?” demekte sorun yoktur.

Bunu söylemek korkutucu olabilir; çünkü ne yaptığınızı bilmediğinizi kabul ediyormuşsunuz gibi hissedersiniz. Oysa sadece imkânsız bir durum olduğunu ve bu kararı verebilecek kişinin siz olduğunuzu kabul ediyorsunuz.

Pam Butkowski: Bu kuruluşunuzda kronik bir şekilde yaşanıyorsa ve her projede tekrarlanıyorsa satış sürecinde bir şey bozulmuştur. Müşterilerimize yanlış beklentiler yaratıyoruz.

Satış ekibi işe alım ve alışma sürecinin nasıl göründüğünü tam anlamıyor olabilir. Onları bu konuda eğitmek kadar basit bir çözüm olabilir. Bence bu, teslimat liderleri olarak satış ekibimizle ortaklık kurup bunu nasıl daha sorunsuz hâle getirebileceğimizi değerlendirmemiz için bir fırsattır.

Müşterilere bir şey söylenip sonra bizim “Şaka yaptık, üç hafta sonra konuşuruz” dememiz onlar için de kötü bir deneyimdir. Bu nedenle aradaki boşluğu kapatmak ve bozuk süreci düzeltmek için bir fırsatımız var. Sürekli oluyorsa bir şey bozulmuştur ve biz sorun çözücüleriz.

Bu nedenle yalnızca teslimat ekibinin sorumluluğunda olmasa bile satış sürecindeki bozuklukları düzeltmek sorumluluklarımızın tamamen içindedir.

Sally Shaughnessy: Bu, yapımcıların ve üretim ekibinin teslimatı savunmak üzere satış sürecine nasıl dahil edileceği hakkında başlı başına başka bir atölye konusu.

Pam Butkowski: Bunu dinlemek isterim.

Patrice Embry: Evet.

Michael Mordak: Bize katılın.

Pam Butkowski: Bunu başarıyla yaptık ve çok iyi çalışıyor. Bu konu hakkında konuşmayı çok isterim.

Sally Shaughnessy: Tüm yetkinlik alanlarına danışıldığında ve herkes neyi, nasıl satacağı ve nasıl teslim edeceği konusunda ortak bir vizyona sahip olduğunda işe yarıyor. Bu bir sihir.

Pam Butkowski: Sihir. Tek boynuzlu atlar. Gökkuşakları.

Sally Shaughnessy: Eklemek istediğim tek düşünce, sohbete yazdığım Patrice'in sorusu: Bunu nasıl yapmamı istersiniz?

Bu, müzakere hakkındaki Never Split the Difference adlı kitapta verilen en önemli tavsiyelerden biridir. Herkesin okuması gereken en iyi 10 iş kitabından biridir. Chris Voss'un YouTube videolarını veya Chris Voss'un ustalık sınıfını izlerseniz, teröristlerle ve adam kaçıranlarla müzakere ederken biri “30 dakika içinde helikopter istiyorum” dediğinde onun meşhur sorusunun “Bunu nasıl gerçekleştirmemi istersiniz?” olduğunu görürsünüz.

Böylece karşı tarafı evet veya hayır demekten çıkarır, soruyu talepte bulunan kişiye geri yöneltir, onu çözümün içine dahil eder ve bunu gerçekleştirmenin sizin için ne kadar zor olduğunu anlamasını sağlarsınız.

Michael Mordak: Bu özeti çok beğendim. Çok teşekkürler. Saatin sonuna yaklaştığımızı da fark ettim. Katıldığınız için herkese tekrar teşekkür etmek istiyorum. Bu son derece aydınlatıcıydı. Burada çok fazla bilgi var. Size aktaracaklarım bu kadar. Katıldığınız için çok teşekkürler. Zaman ayırdığınız için gerçekten minnettarım. Panelistlerimize tekrar teşekkürler. Bir sonraki etkinlikte görüşmek üzere; bunu gerçekten sabırsızlıkla bekliyorum.