Proje Düzeyindeki İnovasyon Daha Kapsamlı Değişimleri Nasıl Etkileyebilir?

Transkripti Okuyun:

Podcast'lerimizin transkripsiyonlarını bir yazılım programı kullanarak oluşturmaya çalışıyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Harika bir gün: benzersiz zorluklar ve heyecan verici hedeflerle dolu yeni bir proje size teslim edildi. Alışılmış, temel projelerin oldukça dışında kalan bir canavar bu; ancak yenilik yapmaya ve projenin başarıya ulaşmasını sağlamaya hevesli, A sınıfı çalışanlardan oluşan bir ekip kurdunuz.

Böylece oturup yeni çalışma biçimleri, daha güçlü iletişim taktikleri, konu uzmanlarıyla ve iş paydaşlarıyla daha derin iş birliği stratejileri üzerinde anlaşıyorsunuz. Açıkçası bu bir başyapıt.

Sekiz ay ileri saralım; projeniz tamamlandı. Büyük bir başarı elde edildi. Tüm hedeflerine ve hatta daha fazlasına ulaştı. Herkes kutlama yaptı, ancak bir sonraki projeniz son projenizde yeni aştığınız tüm zorluklarla dolu, aynı eski çalışma biçimine geri döndü.

Projenizdeki inovasyonların tüm kuruluşa fayda sağlayabileceğini neden kimse göremiyor? Herkes bunun sadece şans eseri gerçekleştiğini mi düşünüyor?

Proje düzeyinde inovasyon yaşadıysanız ancak bu inovasyonları daha kapsamlı kurumsal değişime nasıl dönüştüreceğinizden emin değilseniz dinlemeye devam edin. Proje yöneticilerinin ve liderlik ekiplerinin mikro inovasyonlara daha makro düzeydeki değişimler için söz hakkı tanımak üzere nasıl iş birliği yapabileceklerini ve bunun bir işletmenin gelişmesine nasıl yardımcı olabileceğini inceleyeceğiz.

Merhaba arkadaşlar, dinlediğiniz için teşekkürler. Ben Digital Project Manager'dan Galen Low. Dijital profesyonellerden oluşan bir topluluğuz ve birbirimizin yetkinlik kazanmasına, özgüven geliştirmesine ve bağlantı kurmasına yardımcı olarak dijital dünyada proje yönetiminin değerini yükseltmek amacıyla çalışıyoruz. Bu konu hakkında daha fazlasını duymak istiyorsanız thedigitalprojectmanager.com adresini ziyaret edin.

Pekâlâ. Bugün proje düzeyindeki inovasyondan ve bu inovasyonun daha kapsamlı kurumsal değişimi etkilemek için nasıl kullanılabileceğinden bahsediyoruz. Yanımda Prosci'nin Baş İnovasyon Sorumlusu ve değişim yönetiminin insan boyutu üzerine kelimenin tam anlamıyla kitabı yazmış kişi, Bay Tim Creasey var.

Merhaba Tim!

Tim Creasey: Merhaba Galen. Bugün nasılsın?

Galen Low: İyiyim, iyiyim. Sen nasılsın?

Tim Creasey: Harikayım, teşekkürler. Beni davet ettiğin için mutluyum.

Galen Low: Programa katılmana çok sevindim.

Dinle, yaklaşık 20 yıldır Prosci'desin. Dinleyicilerimize Prosci'den ve insanların kuruluşlarda değişimi anlamalarına ve bu değişimden geçmelerine nasıl yardımcı olduğundan biraz bahsedebilir misin?

Tim Creasey: Elbette. Prosci'deki misyonumuz, bireylerin ve kuruluşların değişim konusunda daha başarılı olabilmek için ihtiyaç duydukları yetkinlikleri geliştirmelerine yardımcı olmak. Bazı değişimlerin neden başarılı olduğunu, bazı projelerin ise neden başarısız olduğunu araştırmaya başlayan, merakına doymayan bir mühendis tarafından kurulduk. Keşfettiği en büyük engel, çalışanlarımızın değişimi benimsemelerine, kullanmalarına ve bunu davranışlarına yansıtarak hayata geçirmelerine yardımcı olmaktı.

Birkaç on yıllık araştırma gerçekleştirdik ve kuruluşların değişimde başarıya ulaşmasına yardımcı olan, role dayalı eğitim programları, metodolojiler, çevrim içi araçlar ve gerçekten bütünsel çözümlerden oluşan kapsamlı bir set geliştirdik.

Galen Low: Bu harika. Ürün tekliflerinizden en az birinin gerçekten eğlenceli olduğunu duyuyorum. Bir tür eğitim kampı gibi. Bir araya geliyor, değişim hakkında konuşuyor, ekip oluşturma etkinlikleriyle eğleniyorsunuz; yani sadece kitap okumak veya bir çerçeve kullanmak değil. Gerçekten bir araya gelip bunu birlikte çözmeye çalışıyorsunuz.

Tim Creasey: Kesinlikle. Aslında kurucu Jeff Hiatt gerçekten bir ürün şirketi kurmak istiyordu.

Araştırma yapmak, bunu kitaplara ve klasörlere dönüştürmek şirketin kökeniydi. 2003'te eğitime başladığımızda şöyle dedi: “Tim, mesele şu. Eğitim vermeyeceğiz; insanların değişimi açılabilir bir fırsat olarak görmelerine yardımcı olan dönüştürücü deneyimler sunacağız. Bunu tasarlayabilirseniz, o zaman ‘eğitim’ alanına gireceğiz.”

Bu nedenle Prosci'nin özellikle yüz yüze programlarında, yeniden başlamaya hazırlandığımız bu dönemde, etkileşim ve katılım büyük önem taşıyor. Her şey deneyimle ilgili, değil mi? Birlikte fark ettiğimiz “aha!” ve “aa!” anları, bir sonraki ele alacağımız değişimde daha iyi olmamıza yardımcı olacak.

Yani Prosci programlarında karaoke her zaman vardı. Dolayısıyla...

Galen Low: Değişim yönetimi karaokesi. Bayıldım.

Tim Creasey: Benim tercihim Johnny Cash'ti. Karaoke yaptığımızda biraz daha hareketli tarzda söylediğim şarkı oydu. Bir keresinde Prince'in bir şarkısını söyledim ve hayatında duyduğun en kötü şeydi; ses aralığım buna hiç uygun değil.

Galen Low: Ben de sürekli American Pie, Bohemian Rhapsody gibi 12-14 dakika süren şarkıları seçme hatasına düşüyorum. Sonra “Bir dakika, hâlâ devam ediyor” diyorum.

Tim Creasey: Beş dakikalık bir dönüş var ve “Evet, başlıyoruz” diyorsun.

Galen Low: Harika.

Prosci'de 20 yıl geçirmişsin. Yüzüne bakınca ve konuşmalarımızdan bunu anlayabiliyorum; bu konuya gerçekten tutkuyla bağlısın.

İşinle ilgili en çok neyi seviyorsun? Değişim yönetimi söz konusu olduğunda seni daha fazlası için geri getiren, sana en çok tatmin veren şey ne?

Tim Creasey: Buna gelmek için sana bir hikâye anlatayım. Beni geri getiren şey bu. Biz yüz yüze eğitim veren bir eğitim işletmesiydik. Mart 2020'de birdenbire eğitim verme yöntemi olarak yüz yüze çalışmayı kaybettik ve her şeyi sanal ortama taşımak zorunda kaldık.

Bu dönüştürücü, o “vay canına” deneyimini sanal ortama nasıl taşıyacağımızı düşündük. Her programın kısa süreli ziyaretlerine katılmaya başladım; 15 dakikalığına bağlanıp bazı soruları yanıtlıyordum. Büyüleyiciydi, çünkü zaman ve mekân kavramları esnekleşmişti.

Bir gün dünyanın farklı yerlerindeki 11 programa bağlandım. Uygulayıcılara şunları söyledim: “Değişim yönetimi disiplinine adım attığınız için teşekkürler. Projeleriniz daha başarılı olacak, çünkü bunu yapıyorsunuz. Çok sayıda araştırma verimiz var; iyi değişim yönetimi uyguladığımızda, kötü uygulamaya kıyasla sonuçlara ulaşma olasılığında altı kat artış görüyoruz. Kötüden orta düzeye geçtiğimizde ise üç katlık bir artış elde ediyoruz, çünkü kötü yönetilen çok fazla değişim var. Projeleriniz adına teşekkürler; hedeflere zamanında ve bütçe dâhilinde ulaşma olasılığınız daha yüksek.”

İkinci teşekkürümü kuruluşlarınız adına sundum; çünkü değişimi aşma kası, bugün herhangi bir kuruluşun geliştirebileceği en önemli kastır. Kamu sektöründe olsanız bile küresel bir salgını, teknolojik devrimleri ve sosyal adaleti geride bırakmak için çalışıyorsunuz. Tüm kuruluşlar önlerindeki bu değişen koşulların üstesinden gelmeye çalışıyor. Değişim yönetimi, bir kuruluşun karşılaştığı değişimi aşmasına yardımcı olan bir yetkinlik setidir. Bu benim ikinci teşekkürüm.

Ancak üçüncü teşekkürümün en önemlisi olduğunu her zaman söyledim. Bu teşekkür Andy, Becky, Charlie, Debbie, Eddie, Franny, Jerry, Harry ve Izzy'ye; her gün işe gelip kendilerinden büyük bir parça getiren insanlara aitti.

Onlardan bir değişimi benimsemelerini istediğimizde, onları başarıya hazırlamak, yeni bir CRM sistemi kullanmalarını, yeni bir değerler setini benimsemelerini veya kapsayıcılığı kuruluşta temel bir değer olarak benimsemelerini sağlamak doğru yaklaşımdır.

İnsanlarımızdan değişmelerini istediğimizde onlara davranmanın doğru yolu, onları başarıya hazırlamaktır. Beni geri getiren şey de bu: Değişim yönetimi, özünde insanlarımıza davranmanın doğru yoludur.

Bu nedenle şu ifadeyi keşfettim. Jim Collins bunu Peter Drucker'a, onun temel sorusu olarak atfediyor; ancak literatürde bu şekilde hiç bulamadım.

Soru şu: Toplum, kuruluşlar ve projeler olarak aynı anda nasıl daha insani ve daha üretken olabiliriz? Çünkü birini diğerinin pahasına bütün gün başarabilirim. Daha insani ve daha az üretken olmak kolaydır. Daha üretken ve daha az insani olmak da kolaydır. Peki ikisini birden nasıl yaparız?

Bu nedenle değişim yönetimi disiplini, insanlarımızı onlardan istediğimiz değişimlere hazırlamak, donatmak ve desteklemekle ilgilidir; böylece onlar, proje ve kuruluş daha başarılı olur. Bu daha insani ve daha üretken bir yaklaşımdır ve beni bu disipline geri getiren şey budur.

Galen Low: Buna bayıldım. Bugün bu konuya, değişimin arkasındaki bireylere, onların olmadığı bir değişimin gerçekleşemeyeceğine ve değişimi onlarla birlikte hayata geçirmek için bir yol oluşturmamız gerektiğine derinlemesine gireceğiz.

Tim Creasey: Galen, yakın zamanda sizin de birçok değişimi hayata geçirdiğinizi söylemiştin. Kuruluşunuz büyürken bunları hem değişime liderlik eden biri hem de kuruluşun bir parçası olarak hissediyorsun.

Bu yolculukların her birinin ne kadar kişisel olduğu ve bunu başarabilirsek... Vince Lombardi, burada Amerika Birleşik Devletleri'ndeki efsanevi Green Bay Packers futbol koçuydu.

Ülkenizdeki spor ne olursa olsun, bulunduğunuz yerde o sporun gelmiş geçmiş en iyi koçunu düşünün. Vince Lombardi, Amerikan futbolu için odur. Şöyle demiştir: “Kuruluşun başarıları, her bireyin ortak çabasının sonucudur.” Bir spor takımından söz ediyor, ancak projelerde veya kuruluşunuzda da aynı şekilde işler. Bu büyük dönüşümden geçerken kuruluşlarımızda başarıyı birer kişi olarak elde edebiliriz. Değişim yönetiminde yaptığımız şey budur.

Galen Low: Buna bayıldım.

Bugün hazırlık yaparken bağlantı kurduğumuz şeylerden biri müzikti. Beni normalde dinlediğim türün biraz dışındaki bir grupla tanıştırdın. Müzik zevkimi baştan sona değiştirdin. Bana Avett Brothers'tan ve bluegrass'ın senin için ne ifade ettiğinden bahseder misin?

Tim Creasey: Güzel. Normalde ne tür müzikler dinlersin?

Galen Low: Yüksek sesli, çığlık içeren elektronik metalden pop müziğe kadar her şey.

Tim Creasey: Güzel. Diva pop müziğe karşı zaafım var; tamamı diva poptan oluşan bir çalma listem var. Avett Brothers, Kuzey Carolina'dan bir Americana grubu. Müzikleri harika, çok iyi şarkı yazarları ve karizmaları var; ancak canlı Avett gösterisi başlı başına bir deneyim.

Onları şimdiye kadar 14 kez canlı izledim; buna pandemi sırasında çevrim içi izlediğim üç canlı gösteri de dâhil. Geçen yıl izlemek için alıp satmak zorunda kaldığım biletlerin sayısını bile söylemeyeceğim. İnsanların gözleri doluyor, ama canlı bir gösteriye gittiğinde, 90 veya uzatmaya karar verirlerse 120 dakika boyunca seni götürdükleri duygusal, işitsel ve zihinsel yolculuğa ne kadar niyet kattıklarını fark ediyorsun.

Onları birden fazla gece izleyebilirsen bu daha da etkileyici. Büyük doğum günlerimden birine yaklaşırken Wolf Trap'ta arka arkaya üç gece izleme fırsatım oldu. Arka arkaya üç gece izlediğinde, birkaç güne yayılan bütünsel bir deneyim yaşıyorsun.

Çok az tekrar görüyor ve şarkıları nasıl birbirine bağladıklarına dikkat ettiklerini görebiliyorsun. Onlarla ilgili sevdiğim şeyin, Avett Brothers'ın canlı gösterisindeki bu deneyim ve yolculuk olduğunu fark ettim. İnsanların yaşadığı yolculuğa nasıl dikkat edebileceğini düşünmeye başladım. Sadece çaldığın şarkı, ardından başka bir şarkı ve sonra bir başkası değil. Gösterinin sonunda set listelerini buruşturup izleyicilere atıyorlar; bu, büyük doğum günü gösterimde de oldu.

Bob'un set listelerinden birine sahibim. Set listesi sunumu ve set listesi anlatıcılığı fikri, yalnızca parçalardan değil, birini götürdüğün yolculuktan oluşuyor. Bu hayat değiştiren bir an. Yani her şey deneyimle ilgili.

Galen Low: Buna bayıldım. Bunu konuşmamıza bağlayacağım, çünkü bu mikro değişim, mikro inovasyon gibi. “Tamam, bu iyi çalıştı. Bir dahaki sefere değiştirelim. Bir şeyi yapmanın farklı yollarını deneyelim; her seferinde aynı şeyi yapmayalım. Ortaya koyduğumuz bu benzersiz gösteriye uygun bir şey yapalım” diyorlar.

Projeler de böyle, değil mi? Başlangıcı ve sonu olan benzersiz çalışmalar; muhtemelen her seferinde aynı şekilde yaklaşmamalıyız. İşleri değiştirmek, daha iyi sonuçlar elde etmek ve bu ürünleri oluşturduğumuz müşteri, sponsor, izleyici veya kullanıcılar için daha iyi bir deneyim yaratmak üzere yollar aramalıyız.

Tim Creasey: Bu, yaşadığın ve içinden geçtiğin yaydır. Dinleyiciler bizi sesli olarak dinliyor, ancak elimle küçük dalgalı bir hareket yapıyorum; sanki dans ediyormuşum gibi. Bir proje içinde bile inişler ve çıkışlar nerede? Ne zaman fırtınalı olacak? Ne zaman hep birlikte tezahürat yapacağız? İnsanları birlikte götürdüğümüz bu deneyimi nasıl tasarlayıp bütünüyle düşünebiliriz?

Galen Low: Buna bayıldım. Pekâlâ, başlayalım.

Bugün ekiplerin proje düzeyinde nasıl inovasyon yaptığından ve bu inovasyonun sürdürülebilir kurumsal değişimi yönlendirmek için nasıl kullanılabileceğinden bahsediyoruz. Şöyle bir çerçeve çizelim: Günümüzde birçok kuruluş bir tür dijital dönüşümden geçiyor. Bazı kuruluşlar için bu büyük değişim. Büyük “İ” ile yazılan inovasyon; her şeyi değiştirecekler. Kuruluş bir adım ileri giderken her şeyin uyum içinde kalmasını sağlamak için genel anlamda gerekli bir yetişme çabası.

Ancak Tim, son zamanlarda konuştuğumuz bir konu da değişimin sürekli olduğu. Kuruluşların güncelliğini koruyabilmesi için değişimin sürdürülen, artımlı bir çaba olması gerekiyor.

Başka bir deyişle, kuruluşların her gün inovasyon yapması gerekiyor. Bugünkü amacım, dinleyicilerimize proje düzeyindeki inovasyon ve değişim hakkında gerçek bir uzmandan bakış açısı sunmak. Bu yüzden burada olmandan ve bunları konuşmamızdan büyük mutluluk duyuyorum; çünkü kuruluşların değişimle yıllarca, kelimenin tam anlamıyla on yıllarca mücadele ettiğini gördün. Tüm ayrıntıları ve senaryoları biliyorsun.

Öyleyse sana şunu sorarak başlayayım: Değişim neden bu kadar zor?

Tim Creasey: Harika soru. Bence bir adım geri çekilip değişimi parçalara ayırabilir ve hareketli parçaları anlayabiliriz. Bunu 20. yüzyılın başlarına, Arnold van Gennep adlı kültürel antropoloğa kadar takip ettik.

Dünyayı dolaşıp farklı kültürleri ve insanların geçtiği geçiş ritüellerini inceledi; ergenliğe adım atmak, evlenmek ya da ebeveyn olmak gibi aşamalar. Değişimi üç büyük gruba ayırdı: Bugünkü durumdan çıkmak, bir tür eşik anından geçmek ve ardından bir sonraki aşamaya yeniden dâhil olmak.

Prosci'de bunu mevcut durum, yani bugün işlerin nasıl yürüdüğü; geçiş durumu, hareket; ve yeniden ulaşmaya çalıştığımız gelecek durumu olarak tanımlıyoruz.

Değişim, mevcut durumda, geçişte ve gelecekte farklı nedenlerle zordur. Gelecek bilinmez ve korkutucudur; bugün olduğundan daha kötü olabilir. Bu nedenle gelecek durumunun değişimle ilgili zorluklar yaratan yönleri vardır.

Geçiş durumu karmaşık ve çamurludur. Doğru çözümün ne olduğunu düşündüğüm yollar olabilir, ancak işler öyle gitmeyebilir ve bu karmaşanın içinden geçmemiz gerekir. Bu yüzden geçiş durumu değişim için zorluklar getirir.

Mevcut durum ise bugün bulunduğumuz yerdir. Acı verici olsa bile bilinir ve rahattır. Rahatsız edici olsa bile bilinir. Bugünkü durumdan çıkmak, değişimde yol almak ve gelecek duruma ulaştığımızda bir şeye bağlı kalmak zorlayıcıdır.

Üç aşamanın her biri değişim için zorluklar getirir. Ayrıca inanılmaz bir arka planın üzerine yaşadığımızı düşünüyorum: Değişimin hızı daha önce hiç deneyimlemediğimiz kadar yüksek. Her kuruluşun geçirdiği zorunlu dijital dönüşümden çıkıyoruz. İş yerinin geleceğini ve hibrit iş yerlerinin ne anlama gelebileceğini yeniden tasarlıyoruz.

Eş zamanlı ve birbiriyle bağlantılı sürekli bir değişim hâlindeyiz. Ancak bunu hareketli parçalara ayırabilirsek, insanların bu sürece adım atmasına ve süreçte ilerlemesine yardımcı olabiliriz.

Galen Low: Geçiş aşamasının çamurlu olduğunu söylemen hoşuma gitti.

Tim Creasey: Evet.

Galen Low: Değişim yönetimi alanında çalışanlar için bu geçişin zorluk olduğunu biliyorlar. Proje yöneticileri için de işimiz, bu karmaşık geçiş aşamasını yönetmek ve içinden geçmek. Bu karmaşık bir süreç ve çözüm üretmemiz gerekiyor. Söylediğin gibi bu bir macera.

Bunu antropolojiye, gelecekteki duruma ulaşmak için geçiş ritüellerine bağlaman ilginç. Özellikle birçok kuruluş için zorunlu dijital dönüşüm söz konusu olduğunda, insanların değişim hakkında düşünme biçimi bu. Ancak Avett Brothers'ı ve konuştuğumuz diğer şeyleri de buna bağlarsak, değişim sürekli.

Değişim yönetiminde büyük kapsamlı değişimlerle uğraşan biri olarak, büyük kapsamlı değişim, geçiş aşaması ve geçiş ritüeli ya da macera gibi hissettirmeyen ama yine de geleceğe doğru ilerleyen küçük, artımlı değişimler arasındaki ilişki nedir?

Tim Creasey: Bence burada işe yarayacak birkaç benzetme var. Değişimdeki en önemli rollerden biri hakkında konuştuğumuzda, orta kademe yöneticiden bahsederiz. İnsan yöneticileri, değişim zamanlarında muhtemelen en kritik ve çoğu zaman gözden kaçırılan müttefiklerdir.

İnsan yöneticisinin değişimdeki rolünden söz ederken, destekledikleri makro değişimlerden bahsederiz. Bunlar kodu, adı ve bütçesi olan büyük projelerdir. Bir de her gün gerçekleşen mikro değişim vardır. Önümüzde yeni ortaya çıkan bir duruma nasıl yanıt veririz? Az önce gelen müşteri talebine nasıl karşılık veririz?

Yöneticileri mikro ve makro değişimleri desteklemek üzere nasıl donatacağımızdan sıkça söz ederiz. Aynı şekilde, Galen, gerçekleşen büyük makro inovasyonlar ve dönüşümler var. Ayrıca mikro değişimlerin çoğunu da izliyoruz.

Küresel salgınla ilgili büyüleyici olan şey, hepimizin adım atmak zorunda kalacağı işin ve değişimin geleceği koşulları hakkında şu anda yazıyor olmam. Bunlardan biri zorunluluk nedeniyle yinelemeli ve uyarlanabilir olma fikri. Özellikle ilk dönemlerde, her gün sadece ayakta kalmaya çalışıyorduk.

Sonra ufkumuzu genişletip nasıl çalışacağımızı, nasıl bir araya geleceğimizi ve işi nasıl tamamlayacağımızı anlamaya başladık. Bu ufuk genişledi; ancak yinelemeli, uyarlanabilir ve kısa döngülü pek çok değişimle uğraşacağız.

Kuruluşlar olarak adım atacağımız yerin ilginç olacağını düşünüyorum. Değişim yetkinliği hakkında konuşmamız gerekiyor. Bu, yaptığımız bir şey olabilir: Bir projede, insanları geçiş sürecinde desteklemek için iyi değişim yönetimi uygulamak. Ya da olduğumuz bir şey olabilir: azim, dayanıklılık ve sürdürülebilirlik kasını geliştirmek.

İnovasyonun kuruluşlarda hayata geçmesinden söz ettiğimizde ikisinden de biraz olduğunu düşünüyorum. Kısa bir zaman yolculuğu yapmak ister misin?

Galen Low: Evet?

Tim Creasey: Çünkü mevcut durum, geçiş ve gelecek hâlleri ilginç; değişim uygulayıcısının zaman yolcusu olarak rolünden bahsetmem gerekiyor. Proje liderleri de aynı rolü oynamalı. Mevcut, geçiş ve gelecek durumlarını düşünürsek, kıdemli liderleriniz hangi durumda yaşar? Yöneticileriniz nerede yaşar?

Galen Low: Gelecekte, umarım.

Tim Creasey: Gelecek, değil mi? Onlara gelecekte yaşamaları için ödeme yapıyoruz; bir kuruluş olarak kim olacağımızı tasarlamalarını istiyoruz. Proje ekiplerimiz ve değişim ekiplerimiz nerede yaşar? Az önce bunu tanımladın.

Galen Low: Çamurlu geçiş aşamasında.

Tim Creasey: Çamurlu geçişte. Bunu yapmaları için onlara ödeme yapıyoruz: fırsatları belirlemek, sorunları çözmek ve ödünleşimleri anlamak. Kuruluşun geri kalanı gününü nerede geçiriyor?

Galen Low: Mevcut durumda.

Tim Creasey: Bugünde. Kuruluşu çalışır durumda tutuyorlar. Bu nedenle görevimizin bir parçası, uzun zamandır değişim uygulayıcılarına söylediğim gibi, zaman yolcuları olmaktır. Kıdemli liderlerin ve proje ekiplerinin bağlantıyı yeniden kurmasına, bunu işletmeye bağlamasına ve mevcut durumdan çıkmalarına yardımcı olmak.

Kıdemli liderler, bu mevcut durumdan çıkmak için zaten iki yıl harcadı. Proje ekipleriniz geçen yılı mevcut durumdan çıkmakla geçirdi. Diğer herkes de şimdi bu durumdan çıkmak üzere.

Az önce, hazırlık sorularını düşünürken aklıma gelen bir şeyi fark ettim: Küçük “i” ile inovasyonu kim olduğumuzun bir parçası hâline getirmek, kuruluşun çamurlu geçişte biraz daha fazla yaşamasına yardımcı olup olamayacağımızla ilgili.

Küresel salgından bu yana son birkaç yıl belki de buydu. Farkında olsak da olmasak da hepimiz çamurlu geçişte yaşıyoruz.

Galen Low: Kesinlikle çamurlu hissettirdi, değil mi?

Tim Creasey: Evet. Bu büyüleyici. Müşterilerle iş yerinin geleceğini anlama fikri üzerine çalışıyoruz. Geleceğin hibrit iş yeriniz nasıl görünecek? Takvime göre hibrit mi, kişiye özel hibrit mi, kararları kim veriyor?

Çok iyi çerçevelerimiz var, ancak onlara şunu sormaya başladığımı fark ettim: “Bugünkü mevcut durum, kuruluşunuzdaki hibrit yapının bugün nasıl tasarlandığı mı, yoksa mevcut durumu Şubat 2020'ye göre mi belirliyorsunuz?”

Hâlâ Şubat 2020'yi mevcut durum olarak kabul eden insanlar var; çünkü her şeyi duraklatmış gibiler. “Bu salgın sırasında duraklayalım” diyorlar. Bu çok ilginç. Sürekli bir karmaşa hâline adım atarken mevcut geçiş durumumuzu ne olarak kabul ediyoruz?

Galen Low: Bu, bahsettiğin uyum sağlama meselesine geri dönüyor. Kuruluşların tam da bu nedenle uyum sağlayabilmeye hazır olması gerekiyor. Sürekli bir geçiş aşaması var ve buna hazır olacak şekilde kurulmalıyız; çünkü gelecek belirsiz, her şey bir anda değişebilir.

Şubat 2020'de takılıp kaldıysanız neler olduğunu okumuyorsunuzdur ve yeni bir ev inşa etmeniz gerekirken geçici bir sığınağın içinde olabilirsiniz.

Tim Creasey: Kesinlikle. Burada düşebileceğimizi düşündüğüm bir riski bilmek ister misin?

Galen Low: Evet.

Tim Creasey: Çamurlu geçişte yaşamaya başlamak ve bunu geleceği tanımlamaktan, ulaşmak için yola çıktığımız şeyi belirlemekten kaçınmak için bir savunma olarak kullanmak.

Bence inovasyoncuların kurması gereken gerilim bu. Öğrendiğimizi ve deney yaptığımızı söylemek, ulaşmak için yola çıktığımız şeyi ilan etmemek için bir neden olamaz. Ne elde etmeye çalıştığımızı belirlemeli, hızlıca öğrenmeli, “Bir şeyi kaçırdık” veya “Hedefi aştık” demeli ve bunu bir sonraki öğrenme döngüsüne dâhil etmeliyiz.

Bence bu, zaman yolculuğuna devam etmek için mükemmel bir geçiş. Makro ve mikro değişim dedin; bir proje de bazı yönleriyle bu çamurlu geçiş aşamasında mikro ve makro değişimin ortasında.

Galen Low: Bazı açılardan bir makro değişimin parçası. Bazı açılardan da gün içinde pek çok mikro değişim gerçekleşiyor. Bir örnek vereyim. Proje düzeyindeki günlük inovasyonların daha kapsamlı kurumsal değişimi etkilediğini gördüğümde, bu neredeyse her zaman bir şans eseri gibi görünüyor.

Örneğin eskiden dijital ekipler şöyle derdi: “Bağımlı ekipler arasındaki Çevik sprintleri kademelendirmemiz gerekiyor. Örneğin tasarım, mühendislikten farklı bir hızda ilerliyor. Sprintlerin uzunluğu farklı olabilir.” Bunu denerler ve işe yarar.

Sonra daha üst düzeyden biri bunu fark eder ve “Evet, çalışma biçimimizin bir parçası olmalı. Bu bizim standart çalışma prosedürümüz olmalı” der. Bir ekip veya kuruluş bu tür deneyimler konusunda daha bilinçli olmak için ne yapabilir?

Tim Creasey: Bence bu şans eseri görünen durumları ve öğrenimleri nasıl dâhil edeceğimizi düşünmek, sürpriz ile kaza arasındaki farka geri dönüyor. Bu inovatif çalışmaların, örneğin programı kademelendirmenin sonuçları şaşırtıcı derecede faydalı olabilir; ancak bu bir kaza değildi.

Programları kademelendirerek bir şey elde etmek için bilinçli olarak yola çıktık. Ekiplerimin en sık duyduğu ifadelerden biri, birkaç ay önce makale olarak da yazdığım “ne amaçla?” sorusudur. Burada ne elde etmeye çalışıyoruz?

Bunu bir toplantı için sorarız: Bu toplantının amacı ne? Bir e-posta yazarken sorarız. Bir program tasarlarken sorarız. Ne amaçla?

Bu nedenle deneylere adım attığımızda bir şey elde etmek için yola çıkmamız gerekiyor. Neyi elde etmek için yola çıktık? Bunu neden elde etmek istedik? Gerçekte ne oldu? Beklediğimizden neden farklıydı? Bunu açıklayabilir miyiz? Sonra bu kazayı tekrarlayabilir miyiz?

Çünkü bunun nasıl bu kadar iyi gittiği şaşırtıcıydı, ama hiçbir zaman tesadüfi değildi. Proje ekibi bir şeyin peşindeydi; zaten bu yüzden denediler. Karşı karşıya olduğumuz zorluğu ifade etmelerini sağlayın. Biz buna SCAR hikâye anlatımı diyoruz: Situation, Challenge, Approach, Results; yani Durum, Zorluk, Yaklaşım, Sonuç.

İçinde bulunduğumuz durum ne? Karşılaştığımız zorluk ne? Hangi yaklaşımı benimsemeye karar verdik? Elde ettiğimiz sonuçlar neler? Bu mutlu tesadüfleri ve şaşırtıcı sonuçları Durum, Zorluk, Yaklaşım ve Sonuç şeklinde kaydetmek, bunları yakalamamıza ve ileriye taşımamıza yardımcı olabilir.

Çünkü aynı durumda, aynı zorlukla karşılaşan tek kişi siz değilsiniz. Sadece şaşırtıcı derecede etkili bir çözüm buldunuz ve umarız bunu tekrarlayabiliriz.

Galen Low: Kesinlikle. Daha önce yöneticilerin değişimin en güçlü müttefikleri olduğunu söyledin ve burada önemli bir noktaya değindin. SCAR hikâye anlatımıyla belirli bir durumdalar; bir zorluk var; yaklaşımları farklı olabilir ve sonuçları çok ilginç olabilir.

Ancak bu bir proje ekosisteminin içinde gerçekleşiyor ve görünürlük kazanmayabilir. Kuruluşlarda bunun sürekli yaşandığından eminim: Üst düzeyde, projenin üzerinde bulunan hiç kimse bunu fark etmiyor.

Belki de “Proje çok iyi gitti, şimdi sıradaki işe geçelim” diyorlar. Ancak çamurlu geçiş zihniyetini gelecekteki durumu düşünmeyi göz ardı etmek için kullanmaman gerektiğini söyledin.

Bu bağlamda bir kuruluşa, proje düzeyinde gerçekleşen bu deneylerden bazılarını nasıl yakalayacağını ve bunları kuruluş genelinde fayda sağlayabilecek bir şeye dönüştürmek üzere nasıl geliştireceğini önerirsin? Bu deneylerin bazı faydalarını gözden kaçırmaktan nasıl kaçınabiliriz?

Tim Creasey: Burada birkaç şey var. Birincisi, benzersiz olarak çözdüğümüz gerçek problemin ne olduğunu yakalamak. İnsanların aslında bir ürünü satın almadığını, belirli bir problemi çözmek için ürünü işe aldığını söyleyen “yapılacak işler” çerçevesiyle giderek daha fazla ilgileniyorum.

Ürünü neden seçtiklerini anlamak istiyorsanız çözmeye çalıştıkları problemi anlamanız gerekir. Bu inovasyonlara ve şaşırtıcı sonuçlara ulaştığımızda, bunun sayesinde benzersiz olarak çözdüğümüz probleme geri dönebildiğimizden emin olmalıyız.

Beklediğimizden farklı olan sonuçları titizlikle belgelemek de önemli. Değişim yönetimi alanında bundan çok söz ederiz. Sana küçük bir test yapayım.

Galen Low: Tabii.

Tim Creasey: Bir projenin insan boyutunu yönetirken, insanların ne olduğunu ve neden geldiğini anlamalarına yardımcı olurken korkunç bir iş çıkarırsan ofiste dolaşırken ne duyarsın?

Galen Low: Memnuniyetsiz mırıltılar mı?

Tim Creasey: Evet. Kanada'da olduğun için daha kibar söylüyorsun. Amerika Birleşik Devletleri'nde çığlıklar, bağırışlar ve kapı çarpmaları duyardık. Değişimin insan boyutu iyi yönetilmediğinde bunu işitsel olarak duyarsın.

Yakında kullanıma açacağınız CRM sistemi için tüm çalışanların tamamen hazırlandığını, donatıldığını ve desteklendiğini varsayalım. Düğmeye bastınız. Bu durumda çoğu zaman ne duyarsınız?

Yine Kanada'da olduğun için “teşekkürler” duyarsın; ancak ABD'de hiçbir şey duymazsın. Sessizlik olur. İnsanların ilerlemesine yardımcı olmayı iyi yaptığında karşılığını sessizlik olarak alırsın. Zorlandığında ise yüksek sesle karşılık alırsın.

Bu mutlu tesadüfler için de aynı şey geçerli. Mikro düzeyde gerçekleşen bu şaşırtıcı inovasyonlar duyulmadan kalabilir; oysa güzel ve inovatif bir çözüm olmasaydı bunları duyacaktık. Bu nedenle beklediğimiz yolu ve bu yolu nasıl değiştirdiğimizi titizlikle belgelemek, öğrenilen dersleri yakalamak ve ileriye taşımak için yapabileceğimiz şeylerden biridir.

Bir meslektaşım vardı. Artık müşterim değil; Prosci'de baş eğitmenlerimizden biri olarak çalışıyor. Tüm değişim uygulayıcılarına kayıt yaptırdı. Bu, değişimin insan boyutuyla ilgili karşılaştığımız bir durumu, zorluğu, yaklaşımı ve sonuçları anlattıkları bir PowerPoint sunumu gibiydi. Üç ila beş dakikalık anlatımlı bir PowerPoint hazırlayıp video olarak göndereceklerdi; sonra bir yarışma düzenleyecektik.

Hep birlikte izleyecektik. Birisi ödül kazanacaktı. Herkes kayıt yapma konusunda heyecanlandı. Bazıları küçük bir değişimde tek bir kişiye yardımcı oluyordu; bazıları ise büyük bir departmanın kapsamlı bir değişimi gerçekleştirmesine yardım ediyordu. Bu süreçte çok sayıda ders çıkardılar ve bunları sonraki projelerine taşıyıp sürdürdüler.

Bu nedenle konuştuğun günlük inovasyonlardan yararlanmanın yollarından biri, etkilerini titizlikle kaydetmek ve paylaşabilmemiz için paketlemektir.

Galen Low: Buna bayıldım. Hikâye anlatımı yönünü çok sevdim. Proje yöneticileri genellikle inovasyoncu olarak görülmüyor, değil mi?

Proje yöneticilerinin kendilerini inovasyoncu olarak görüp görmediğinden emin değilim. Günlük inovasyonlardan bazılarını gerçekten yapıyor olsalar bile, zorunlu olarak inovasyoncu olarak tanınmıyorlar.

Bu nedenle deneylerin sonuçlarını görünür kılmanın bir yolu olarak bunu seviyorum. Bir SCAR çerçevesi kullanın ve kısa bir hikâye anlatın. Yönetim veya liderlik rolündeyseniz bunun gerçekleşmesi için alan açın. Yalnızca proje ekibiyle bir proje değerlendirmesi değil; “Bir deney yaptık, bilinçliydi. Yaklaşımımız buydu. Sonuçlar bunlar” şeklinde bir proje sunumu yapın.

Böylece süreç daha kurumsal düzeyde yerleşebilir ve inovasyonun gerçekleştiği algısı oluşabilir. Bu durumun başka roller için de geçerli olduğunu düşünüyorum. Yöneticilerin değişimin müttefikleri olduğunu, değişim yönetiminde teşekkür edilmesi gereken kişilerin sahada değişimi gerçekten gerçekleştiren bireyler olduğunu konuştuk.

Bir kuruluşta çalışan biri her gün yaptığı inovasyonlar sayesinde inovasyoncu olarak daha iyi nasıl tanınabilir?

Tim Creasey: Haklısın. Kuruluşlar bazen hiyerarşi, iş sınıflandırması veya unvan nedeniyle inovasyonun başka bir yerde ya da yalnızca kuruluşun belirli bir bölümünde gerçekleştiğini düşünüyor.

Benim unvanım Baş İnovasyon Sorumlusu, ancak Prosci'de her gün gerçekleşen inovasyonun çoğunun sınıfta, o anda gerçekleştiğini söyleyebilirim. Bir eğitmen, sınıfa bir şeyi biraz farklı görmesi için yardımcı oluyor ve karşılaştıkları zorluğu çözmelerini sağlıyor.

Bana göre inovasyon, zorlukları ve problemleri fırsatlar ve olasılıklar olarak görmekle ilgilidir. Bu tanıma göre 13 yaşındaki oğlum tanıdığım en inovatif kişi.

Dünyayı yalnızca yakalanacak fırsatlar ve olasılıklar olarak gördüğü için annesiyle beni çileden çıkarıyor. Kahvaltı için yaratıcı ve güzel bir şey yapmak istediğinde mutfağı nasıl dağıttığını görmelisin. Büyük resmi ve uzun vadeli yaşamı böyle ele alıyor. Bu yaklaşım mutfağımı düzenli olarak dağıtmasına neden oluyor.

Rolümde yapmaya çalıştığım şey, birlikte yaşadığımız zorlukları ve problemleri fırsatlar ve olasılıklar olarak gören ve bunlara benzersiz çözümler getiren kişileri bulmak. “Bunu nasıl daha iyi yapabiliriz?” sorusunu sormaya devam eden insanlar.

Prosci'de bunu kuruluşun değerlerine bile yerleştirmeye çalıştık. Yürütme ekibi 2021'de yenilediği altı temel değeri ortaya koydu: etki, insanlar, dürüstlük, kapsayıcılık, deneyim ve mükemmellik.

Şöyle bir ifademiz var: “Kendimizi ve çalışmalarımızı sürekli geliştirmeye çalışırız.” Bence bu, mükemmelliğin önemli bir tanımıdır. Mükemmelliği teslim ettiğimizi söylemiyoruz; kendimizi ve çalışmalarımızı sürekli geliştirmeye çalışıyoruz.

Bu da insanların kendimizi ve çalışmalarımızı sürekli geliştirme fırsatlarını fark ettikleri zamanları kutlamamıza olanak tanıyor. İnsanlar bir şey gördüklerinde daha iyi bir yol bulup sürece dâhil olsunlar diye çalışanlarımıza aşılamaya çalıştığımız doğru zihniyet bu.

Galen Low: Daha önce söylediğin gibi: Yinelemeli ve uyarlanabilir olmak. Bunlar kuruluş olarak değerlerimize ve kültürümüze tepeden aşağıya yerleştirmemiz gereken şeyler. Aşağıdan yukarıya bakıldığında ise bunu kutlamak ve biraz görünür kılmak gerekiyor.

Bunu bir halkla ilişkiler kampanyası gibi görebilirsin: “Bana bakın, inovatif fikirlerim var.” Gerçekten de öyle, ancak aynı zamanda kazanımları ve başarısızlıkları kutlamakla ilgili. Tamamen başarısız bir mikro deneyim olsa bile, daha iyi olmak için farklı bir şey denediğimizi kutlamalıyız.

Mükemmel olup yerimizde kalacağımız bir mükemmellik hâline ulaşmaya değil, sürekli değişim ve yineleme hâline ulaşmaya çalışıyoruz. Bu Kaizen zihniyetidir.

Tim Creasey: Bu çerçeve önemli. Bunun bir halkla ilişkiler kampanyası çizgisinde olduğu konusunda haklısın. Ancak “Bana bakın” şeklinde olursa ters gider. “Bakın, çözmemize yardımcı olduğum probleme” veya “Bakın, farklı bir açıdan gördüğüm fırsata” şeklinde olmalı.

Yakın zamanda bir podcast'te şu ifadeyi duydum: “Gözlerini bana ödünç ver.” Bunu kimin ve hangi podcast'te söylediğini hâlâ araştırıyorum; doğru kişiye atıf yapmak istiyorum. “Kulaklarını bana ver” beni dinle demektir. “Gözlerini bana ödünç ver” ise bu sorunu veya fırsatı senin gördüğün şekilde görmeme yardım et demektir.

Bunu güzel buluyorum; çünkü her birimiz kendi deneyimlerimizi, beklentilerimizi ve yetkinliklerimizi getiriyoruz. Bizi biz yapan her şey, önümüzdeki problemi veya fırsatı nasıl gördüğümüzü etkiliyor. Bu hepimizin masaya getirdiklerini kabul etmek demek.

Gözlerini bana ödünç vermeni istemek, bu zorluğu çözmemize yardımcı olmaya davet etmektir. Bunu Prosci'de lider olarak yaptığım bazı çalışmalara dâhil etmeye çalışıyorum.

Galen Low: Bunu gerçekten sevdim. Değişimin insani boyutuyla bağlantısı var, değil mi? Empati ve çamurlu geçiş aşamasının çözüm üretmekle ilgili olduğunu bilmek.

Bir şeyi zorla uygun olmayan bir kalıba sokup en iyisini ummak yerine, bu değişimden geçecek, değişime liderlik edecek ve değişimi devralacak insanların bakış açısından olayları görmek ve onların perspektifini anlamakla ilgili.

Tim Creasey: Kesinlikle. Değişimin iki tarafı olduğunu sıkça söylerim. Teknik tarafta teknik bir çözüm tasarlar, geliştirir ve sunarız. İnsan tarafında ise çalışanlarımızla etkileşim kurarak çözümü etkili bir şekilde benimsemelerini ve kullanmalarını sağlarız.

Madalyonun her iki yüzüyle de ilgilenmezsek değişim kuruluşun ihtiyaç duyduğu değeri yaratmaz. Sonuçta mesele, hem teknik hem de insan tarafıyla ilgilenerek proje aracılığıyla kuruluş olarak elde etmeye çalıştığımız performans iyileşmesini gerçekleştirmektir.

Galen Low: Kesinlikle. Son soruma ve büyük resme geri dönelim.

Kuruluşların geçireceği büyük dönüşümden, geçiş ritüelinden, değişimden ve inovasyondan bahsettik. Bazıları bunu pandemi nedeniyle yaşamak zorunda kaldı. Ardından proje düzeyinde ya da bir işletme faaliyetinde günbegün gerçekleşen daha mikro değişimden bahsettik.

Sıkça duyduğum bir şikâyet var: Büyük danışmanlık şirketleri gelir ve büyük bir değişim yaratır. Büyük bir değişim yönetimi girişimi başlatırlar. Her şey birlikte bir adım ileri gider; bu dijital dönüşüm veya başka türden kapsamlı bir değişim olabilir.

Ancak danışmanlar ayrıldığında bir boşluk oluşur veya değişimin gerçekten yerleşmesini engelleyen geriye doğru bir hareket başlar. Değişim gerçekleştikten, onu çözdükten ve madalyonun her iki tarafına da dikkat ettikten sonra “Tamam, bitti” denir. Değişim aracısı ayrılır. Büyük “İ” ile inovasyonun, yani büyük inovasyonun, görevini sürdürmesini sağlama sorumluluğu kime aittir?

Tim Creasey: Madalyonun iki tarafı hakkında konuştuk. Bence çoğu zaman teknik tarafı elde ediyoruz.

Değişim yönetiminin büyük isimlerinden Daryl Conner kurulum ve gerçekleştirme ayrımını kullanmıştı. Senin tarif ettiğin gibi büyük dönüşüm yatırımlarına insanları dâhil ettiğimizde çoğu zaman madalyonun teknik tarafının kurulmasını sağlıyoruz.

Teknik taraf son derece iyi kuruluyor. Ancak madalyonun insan tarafına baktığında, 2.000 yıllık bir madeni parayı müzede gördün mü? Neredeyse bir Platon parası gibi görünür.

Galen Low: Evet.

Tim Creasey: Değişimin insan tarafını böyle bıraktılar. Pazartesi günü eğitim için salı günü, canlıya geçiş için çarşamba günü bir e-posta gönderdiler ve perşembe günü kapıdan çıktılar.

İnsanları gerçekten işlerini yapma biçimlerinde değişimi hayata geçirecek şekilde hazırlamanın, donatmanın ve desteklemenin yolu bu değil. Başarı, gerçekleştirme ve sürdürülebilirlik ancak madalyonun her iki tarafını da elde ettiğimizde gerçekleşir.

Bu nedenle danışmanlık hizmetlerimiz kapsamında müşterilerimize girdiğimizde, bunu müşteri tarafında bir değişim sorumlusu olmadan yapmayız. Bunun kuruluşların sahiplenip ileri taşıması gereken bir şey olduğunu biliyoruz.

Bu, yaptığımız bir şey olmanın ötesine geçip olduğumuz bir şeye dönüşmeli; kuruluşun DNA'sının parçası olmalı. Her gün nasıl çalıştığımıza yerleşmesi için kuruluş tarafından sahiplenilmeli ve ileri taşınmalıdır.

Galen Low: İş birliği boyutunu çok sevdim. Herkesin alabileceği o e-postayla ilişki kurabileceğinden eminim: “Bu arada, yeni CRM ve yeni müşteri portalı pazartesi günü kullanıma açılıyor. İşte bununla ilgili wiki. Bundan sonra lütfen eskisini kullanmayın. İyi şanslar!”

Bunun yerine nereye gitmeye çalıştığımızı, bahsettiğin gelecekteki durumu haritalandırmak, vizyonu ortaya koymak ve insanların bunun başlarına gelen bir kurulum olmadığını anlamalarını sağlamak gerekir. İnsanlar bu değişimin gerçekleşmesinin bir parçası olmalı ve bundan fayda görmelidir.

Meşale aslında değişimi ileri taşıyacak kişilerde olmalı. İnovasyonu taşımaya devam etmeli, uyum sağlayabilmek için yinelemeyi sürdürmeliler.

Kuruluş liderleri için buradaki mesaj şu: Bazen değişimin aracılarından dışarıdan yardım almak gerekir. Ancak bu, yatırım getirisini hesaplayıp tek seferlik yapılan bir yatırım değildir.

Gerçek getiriyi elde etmek için değişimden etkilenen kişilerin nedenini anlamasını, meşaleyi taşımasını ve desteklenmesini sağlamalısınız. Böylece inovasyon yapmayı, hikâyelerini SCAR formatını kullanarak anlatmayı ve deneyimlerinin nasıl gittiğini paylaşmayı sürdürebilirler.

Tim Creasey: Kesinlikle. Değişim zordur; insanları bu süreçte ilerleyebilecekleri ve kontrolü ele alabilecekleri araçlarla donatmak gerekir.

Bence mesele gerçekten budur. Bunun kuruluşun kası hâline gelmesi gerekiyor. İşlerin eskisi gibi olmasına geri dönmeyeceğiz.

Galen Low: Kuruluşun kası. Dinleyen proje yöneticileri ve günlük operasyon çalışanları, siz de değişimin kasısınız ve siz inovasyoncularsınız. Bence bu harika.

Tim, seninle konuşmak büyük bir zevkti. Programa katıldığın ve fikirlerini paylaştığın için çok teşekkürler. Seninle konuşmayı her zaman seviyorum. Benzetmelerini, metaforlarını, çerçevelerini ve düşünme biçimini seviyorum. Burada çok fazla değerli şey var.

Bende en çok kalan şey, antropolojik geçiş ritüeli ve büyük macera modeli oldu. Aslında bir bakıma her günün bir macera olduğu gerçeği. Yinelemeli ve uyarlanabilir olmaya çalışıyorsak, bazen geçiş ritüeli gibi görünen büyük bir değişim olacak.

Bazen çamurlu geçiş aşamasını benimsememiz ve daima geleceğe bakarak sürekli çamurlu bir geçiş aşamasında kalmamız gereken bir şey olacak. Bunun günlük operasyonlar, projeler ve hepimizin her gün oynadığı rol için geçerli olduğunu düşünüyorum. Bu benim için çok güzel bir görsel ve metafordu.

Tim Creasey: Harika. Ulaştığım temel düşünce şu: Değişim zordur. Değişim süreklidir. Değişimde başarıya insanlarınızla ve insanlarınız aracılığıyla ulaşabilirsiniz. Geleceğe adım atmak için hepimizin ihtiyaç duyacağı şeyin bu olduğunu düşünüyorum.

Galen Low: İşte karşınızda Prosci'den Tim.

Tim, tekrar teşekkürler. Yakın gelecekte seni programa yeniden konuk etmeyi sabırsızlıkla bekliyorum.

Tim Creasey: Teşekkürler. Harikaydı.

Galen Low: Peki siz ne düşünüyorsunuz? Projelerinizi çalışma biçimlerinde inovasyonlar olarak görüyor musunuz? Yoksa projelerin geçici doğası yalnızca geçici inovasyonlar mı yaratıyor? Projeleriniz aracılığıyla kuruluş genelindeki değişimi etkilediniz mi? Düşüncelerinizi ve hikâyelerinizi aşağıdaki yorumlarda paylaşın.

Stratejik bir proje lideri olarak becerilerinizi geliştirmek istiyorsanız topluluğumuza katılın. Bilgi paylaşan, karmaşık zorlukları çözen ve mesleğimizin geleceğini birlikte şekillendiren destekleyici bir topluluğa erişmek için thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edin.

Zaman ve enerjiden tasarruf etmenizi sağlayan kapsamlı şablonlardan ve aylık eğitim oturumlarından; tartışma forumumuz, topluluk etkinliklerimiz ve beyin gruplarımız aracılığıyla sunulan akran desteğine kadar topluluğumuzun üyesi olmak, dijital proje teslimindeki kariyerinizde yol alırken yanınızda binden fazla kişinin olması demektir.

Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com. adresinden iletişimde kalın.

Bir sonraki bölüme kadar dinlediğiniz için teşekkürler.