Herkesin Proje Yöneticilerini Yönetme Konusunda Yanlış Yaptığı Tek Şey
Yanlış Anlamalar: Liderler, proje yöneticilerini yönetmenin gerekliliklerini sıklıkla yanlış yorumlar ve bu da yaygın hatalara yol açar.
Denetim Mitleri: Proje yöneticilerini yönetmek yalnızca denetimden ibaret değildir; çeşitli becerileri ve ekip uyumunu geliştirmeyi de gerektirir.
İnsanlar ve Projeler: Yeni liderler bazen çalışanları proje gibi yönetir ve bireysel kariyer gelişimine duyulan ihtiyacı göz ardı eder.
Geri Bildirimin Sınırları: Yalnızca geri bildirime güvenmek, proje yöneticilerinin performansını yanlış yansıtabilir; doğru bir değerlendirme için alternatif ölçütler gereklidir.
Stratejinin Küçümsenmesi: Proje yöneticileri yalnızca görevleri yerine getiren kişiler olarak değil, kuruma değer katan stratejik liderler olarak görülmelidir.
İlk bakışta, proje yöneticilerini yönetmek yeterince basit görünüyor. Bunlar karmaşıklığı organize etmek, paydaşları yönlendirmek ve işlerin plan doğrultusunda ilerlemesini sağlamak üzere eğitim almış profesyonellerdir. Elbette onları yönetmek işin kolay kısmıdır. Ancak bunu yapmış olan ya da bu yönetimin muhatabı olmuş herhangi birine sorun — ortaya farklı bir tablo çıkar. Bu rol yanlış anlamalarla doludur ve liderlerin yaptığı hatalar sektörler, kuruluşlar ve kariyer aşamaları arasında genellikle aynıdır.
Herkesin yanlış yaptığı tek şey nedir? Kime sorduğunuza bağlıdır — ancak yanıtlar ortak bir noktada birleşir: liderler, proje yöneticilerini yönetmenin gerçekte ne gerektirdiğini sürekli olarak yanlış değerlendirir. Bu, gözetim değildir. Durum takibi değildir. Ayrıca başka herhangi bir ekip türünü yönetmekle de aynı şey değildir. Uzmanlarımıza “PM'leri yönetme konusunda herkesin yanlış yaptığı tek şey nedir?” diye sorduğumuzda verdikleri yanıtlar şöyleydi:
Gözetimi Liderlikle Karıştırmak
Proje yöneticilerini etkili bir şekilde yönetmekle ilgili en kalıcı yanlış kanılardan biri, bunun yalnızca odadaki en kıdemli PM olmak anlamına geldiğidir — görevi diğer herkesin projelerini gözetmek olan, konumu yükseltilmiş bir meslektaş gibi. Grampians Health'te PMO Kıdemli İş Ortağı olan Suzanne Peck'in bu tuzağın bir adı var. “İnsanlar, proje yöneticilerini yönetiyorsanız, o zaman sadece eşitler arasında birinci olduğunuzu ve bunun proje yöneticilerinin yürüttüğü projelerin gözetiminden ibaret olduğunu düşünüyor,” diyor. “Bunun farklı becerilere sahip farklı insanları yönetmek ve gerçek bir ekip oluşturmakla ilgili olduğunu düşünmüyorlar.”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eİnsanlar, proje yöneticilerini yönetiyorsanız, o zaman sadece eşitler arasında birinci olduğunuzu ve bunun PM’lerin yürüttüğü projelerin gözetiminden ibaret olduğunu düşünüyor. Bunun farklı becerilere sahip farklı insanları yönetmek ve gerçek bir ekip oluşturmakla ilgili olduğunu düşünmüyorlar.\u003c/span\u003e
Mahkemelerde çalıştığı dönemde kullandığı “eşitler arasında birinci” ifadesi, düşüncenin tam olarak nerede yanlış yöne gittiğini ortaya koyuyor. Liderler görevlerini insanları geliştirmek yerine projeleri izlemek olarak gördüğünde, bütünleşmiş ve yüksek performanslı bir ekip oluşturmanın daha zor ve anlamlı işini atlarlar.
İnsanlara Proje Gibi Davranmak
Liderliğe adım atan proje yöneticileri için neredeyse evrensel bir engel vardır: insanları, işleri yönettikleri şekilde yönetmeye yönelirler. Bu doğal gelir. PM'ler kaynakları yönlendirmek, çıktıları koordine etmek ve görevleri tamamlanmaya taşımak üzere eğitilir. Sorun, bu yaklaşımın insan yönetimine aktarılmamasıdır.
Horizontal Digital Kıdemli Başkan Yardımcısı Pam Butkowski, bunun sayısız kez yaşandığını gördü. “Bir proje yöneticisi olarak her zaman liderlik edersiniz. Her zaman bir şekilde insanları yönetirsiniz. Bu nedenle yeni doğrudan bağlı çalışanlarınıza proje ekibinizin üyeleri olarak bakmaya geri dönebilirsiniz,” diye açıklıyor. “Ancak personel yönetimi, proje yönetiminden çok farklıdır.” Yeni liderlere tavsiyesi doğrudan: “İnsanlarınıza proje gibi bakmayın... Artık kariyer gelişimlerinden, hedeflerinden ve performanslarından sorumlu olduğunuz bir grup insan var.” Bunun, “bir proje ekibinin dolaylı yönetimini yapıyorum anlayışından, gelişimini desteklemekten sorumlu olduğum bir ekibin doğrudan yönetimine geçiş anlamında zihinsel bir değişim” olduğunu söylüyor.
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003ePersonel yönetimi, proje yönetiminden çok farklıdır. İnsanlarınıza proje gibi bakmayın… Artık kariyer gelişimlerinden, hedeflerinden ve performanslarından sorumlu olduğunuz bir grup insan var.\u003c/span\u003e
Engelleri Kaldırmak Yerine Durumu Takip Etmek
Bir diğer yaygın hata biçimi, hesap verebilirlik mekanizmalarını gerçek yönetimle karıştırmaktır. Risk kayıtlarına, eylem günlüklerine ve durum güncellemelerine aşırı odaklanan liderler, görevlerini iyi yaptıklarına sıklıkla inanır. Ancak UW Medicine Kurumsal PMO Direktörü Bill Dow'a göre bu tür sıkı kontrol, asıl noktayı tamamen gözden kaçırır.
“Çoğu zaman insanlar PM’i anlamak ve üzerinde sıkı kontroller uygulamak istiyor... riskiniz nerede? Sorunlarınız nerede? Eyleminiz nerede?” diyor Dow. “Ancak bence insanların yanıldığı nokta, PM’in içinde çalıştığı ortamı anlamamaları. Hangi kararları alabilirler? Hangi konularda yetkililer?” PM’lerinin çalışma parametrelerini anlayan yöneticilerin çok daha anlamlı işler yapabileceğini savunuyor: “PM’leri yönetirken çalıştıkları ortamı ve çalışma parametrelerini anlarsanız, bu engelleri gerçekten azaltmaya ve ortadan kaldırmaya yardımcı olabilirsiniz.”
Bence insanların yanıldığı nokta, PM’in içinde çalıştığı ortamı anlamamaları. Hangi kararları alabilirler? Hangi konularda yetkililer?
Performansı Değerlendirmek İçin Yalnızca Geri Bildirime Güvenmek
Performans yönetimi her rolde zordur; ancak proje yöneticilerini yönetirken geri bildirim döngüsü özellikle sorunludur. İşin doğası, güçlü performansın fark edilmemesini ve zayıf performansın denetlenmeden kalmasını kolaylaştırır.
Oracle’da Kıdemli Baş Teknik Program Yöneticisi olan Nalini Vadivelan bunu açıkça ifade ediyor: “Proje yöneticilerini yalnızca sözlü geri bildirime dayanarak yönetmek gerçekten işe yaramıyor.” Bunun nedeni yapısal. “İyi proje yöneticileri nadiren açıkça takdir edilir. Aynı durum diğer taraf için de geçerli; kötü proje yöneticileri de çoğu zaman eleştirilmez.” PM’ler başkalarının başarısının arka planında çalıştığı için yöneticilerin genellikle dayandığı anekdotsal geri bildirim güvenilmez bir göstergedir. Vadivelan’ın önerisi şu: “Proje yöneticilerini yönetmek için farklı türlerde performans ölçütlerinden yararlanmalıyız.” Anekdotların hâlâ bir değeri vardır; ancak bunlar temel oluşturamaz.
İyi proje yöneticileri nadiren açıkça takdir edilir. Aynı durum diğer taraf için de geçerli; kötü proje yöneticileri de çoğu zaman eleştirilmez.
3 D: Savun, Geliştir ve Yetki Ver
Proje yöneticilerini yönetirken yapılan en zarar verici hatalardan bazıları, çarpıcı başarısızlıklar değil; güveni aşındıran, gelişimi sınırlayan ve bir ekibin başarabileceklerinin sınırını daraltan sessiz, kronik sorunlardır. Aksys Consulting Inc.’de Mentor olan Kiron Bondale, 25 yıldır aynı işlev bozukluklarının tekrarlandığını gözlemliyor.
Bondale, en sık gördüğü kalıpları sıralarken “Ya yeterince yetki vermemek ya da yeterli rehberlik ve sınırlar olmadan çalışanlarına çok fazla yük yüklemek gibi şeyler,” diyor. Yetki devrinin ötesinde, savunuculuk eksikliğine dikkat çekiyor: Liderlerin “ekiplerini savunmaya ve gerektiği ölçüde desteklemeye istekli olmaması... ekipleri için o güven ortamını oluşturmaya istekli olmaması, kendi liderleri ekip üyeleri hakkında söylememeleri gereken şeyler söylediğinde onlara meydan okumaya istekli olmaması ve gelişim ya da büyüme fırsatlarını gerçekten yaratmaması.” Ona göre psikolojik güvenlik, önemsiz veya ikincil bir konu değil; bir liderlik sorumluluğudur.
[Kötü yönetim,] ya yeterince yetki vermemek ya da yeterli rehberlik ve sınırlar olmadan çalışanlara çok fazla yük yüklemek şeklinde görünür.
More Articles
- Hiç İstemediğiniz Hâlde Proje Lideri Olduğunuzda Nasıl Proje Liderliği Yaparsınız?
- En Önemli 11 Proje Yönetimi Zorluğu: Bunların Üstesinden Nasıl Gelinir?
- Proje Yöneticisi Olarak Görevleri Yönetme: 2026 İçin 3 Temel Strateji
- Proje Özeti: Nedir ve Nasıl Yazılır?
- Dijital Proje Yöneticilerinin Aldığı En İyi 9 Karar: Uzmanların Hikâyeleri
Rolün Stratejik Boyutunu Küçümsemek
Belki de en büyük yanlış anlama, proje yöneticilerini liderler yerine uygulayıcılar olarak görmektir. PM'ler yalnızca veriler, teslimatlar ve son tarihlere odaklanan tamamen taktiksel bir role itildiğinde, kuruluşlar önemli bir şeyi kaybeder: etkili proje yöneticilerinin benzersiz bir şekilde sunabilecekleri stratejik muhakemeyi.
Project Revolution'da Liderlik ve Proje Yöneticisi Eğitmeni olan Jeremiah Hammon, bu konuya doğrudan değiniyor. Ona göre en iyi PM'ler, görev yönetiminin çok ötesinde bir seviyede çalışır. “Liderlikte, iletişimde, bir vizyon ortaya koymada, ekip üyelerine neyi başarmamız gerektiğini ve bu yolculukta kimlere dönüşeceklerini anlatmada gerçekten iyi olmalıyız.” Yöneticiler, söz konusu finansal ve stratejik hedefleri anladığında Hammon şöyle diyor: “Kuruluşa, şirkete ve aynı zamanda müşterilere değer katan kararlar alabiliriz.” Ancak çoğu zaman rol daraltılıyor: “Birçoğumuz küçük bir köşeye itiliyoruz. Ve bize yalnızca veri analizi yapan, işleri gerçekleştiren kişiler olmamız gerektiği söyleniyor; oysa aslında stratejik liderleriz.”
Liderlikte, iletişimde, bir vizyon ortaya koymada, ekip üyelerine neyi başarmamız gerektiğini ve bu yolculukta kimlere dönüşeceklerini anlatmada gerçekten iyi olmalıyız.
Gerçek İş
Proje yöneticilerini yönetmek, proje yöneticisi olmanın bir uzantısı değildir. Bu, süreç yerine insanlara, çıktı yerine çalışma ortamına ve durum raporları yerine stratejik netliğe öncelik veren, temelden farklı bir bakış açısı gerektirir.
İşi doğru yapan liderler, riskleri ve sorunları en yüksek sesle soran kişiler değildir. Onlar, PM'lerinin gerçekten liderlik edebileceği koşulları oluşturan kişilerdir: engelleri ortadan kaldırır, yetki alanını tanımlar, ekiplerini savunur ve gelişmeleri için onları zorlarlar. İş budur. Ve görünen o ki çoğu insan bunu yanlış yapıyor.
Bunun gibi daha fazla içgörü mü istiyorsunuz? Bunun gibi daha fazla uzmandan bilgi almak için ücretsiz bir DPM hesabı oluşturun.
