2026’da Proje Portföyü Yöneticilerinin Karşılaştığı En Önemli 5 Sorun

Hangi projenin daha önemli olduğuna ve hangi kaynaklara ihtiyaç duyacağına nasıl karar verirsiniz? Puanlama karmaşık bir konudur; paydaşlardan ve müşterilerden etkilenir ve dikkate alınması gereken birçok farklı unsura sahiptir. 

“Puanlama yalnızca karar alma sürecinde şeffaflık ve üst yönetimin desteği açısından değil,” diyor monday.com'da PMP sertifikalı Müşteri Başarısı Bölge Direktörü Doron Eliezer; “aynı zamanda saha düzeyindeki çabaları şirketin daha geniş hedefleriyle ilişkilendirmek açısından da kritik öneme sahiptir. Doğru şekilde uygulandığında, eylemlerimizin ardındaki gerekçeyi açıklığa kavuşturmak için mükemmel bir araç görevi görür.”

Portföy yöneticilerinin kullandığı çok sayıda puanlama yöntemi vardır, ancak çoğu yönetici kullandıkları yöntemlerin ihtiyaçlarını karşılamadığını düşünür. Bazı portföy yöneticileri kendilerine özgü ve kişisel matrisler ile hesaplamalar oluşturur, bazıları ise zaman aralıklarına, bütçelere ve son teslim tarihlerine odaklanır. 

Ancak burada anlaşılması gereken en önemli nokta, uygun bir puanlama yönteminin ne kadar kritik olduğudur. Bunun önemini ne kadar vurgulasak azdır—puanlama, portföyün temelidir ve dikkatsizce yapılırsa verimliliği büyük ölçüde etkileyebilir. Doğru ve özenle hazırlanmış bir puanlama yöntemi, projelere öncelik vermenize ve koşullar değiştiğinde (ki genellikle değişir) neye odaklanacağınıza karar vermenize yardımcı olur.

Bir portföy yöneticisi herkesin anlayabileceği açık ve şeffaf bir puanlama sistemi oluşturabilirse, kararları daha kolay ve hızlı kabul edilir. Ayrıca üst yönetimin yanı sıra alt yönetimden, paydaşlardan ve çalışanlardan geniş kapsamlı mutabakat ve iş birliği sağlayabilir.

Bir projenin "devam eden aşamasında" öncelikler sürekli değişir ve portföy yöneticileri bununla sürekli mücadele eder. Yeni bir proje başladığında veya bir müşteri değişiklik talep ettiğinde tüm durumu yeniden değerlendirmeniz ve nelerin daha düşük önceliğe alınabileceğini ya da yerlerinin değiştirilebileceğini anlamanız gerekir. Portföy ve program yöneticilerinin her değişikliğin zaman çizelgelerini ve bütçeleri nasıl etkilediğini hızlıca belirlemesi gerekir. 

Şu anda bu, çoğu portföy yöneticisi için zorlu bir görevdir. Ayrıca bunu kendiniz için belirlemenin yeterli olmadığını unutmayın; önceliklendirme sürecinin bir parçası da bu değişiklikleri ve olası sonuçlarını paydaşlara ve müşterilere aktarmaktır. Her kararın bir bedeli vardır ve bunu herkes için açıkça ortaya koymalısınız. 

Vaco'da Program Yöneticisi olan Tom Evansen de aynı fikirde: “En büyük sorun alanımız önceliklendirme. Mali sınırınızı, kaynak sınırınızı ve hatta belki fayda sınırınızı sisteme giremiyor olmak. Bana şunu söyleyecek bir şeye ihtiyacım var: tamam, şu üç şeye öncelik verdiniz, şimdi elinizde bu kadar para kaldı. Tüm önceliklendirme sürecini yürütürken, örneğin işleri birden 10'a kadar zorunlu bir sıralamaya koymak harika. Ancak şöyle bir durum olabilir: 1, 2, 3'ü yaparsınız, sonra elinizde yalnızca 7 için yeterli para kalır. Bu nedenle, dört, beş ve altının yapılamayacağı anlamına gelse bile yediyi dahil etmek için aşağıya atlamak mantıklı olur…” 

Aura'da Kıdemli Direktör ve Program Yönetim Ofisi yöneticisi olan Sarah M. Hoban, bu mücadelenin bir kısmının kuruluş düzeyinde ele alınması gerektiğini söylüyor. “Birçok kuruluş önceliklendirme konusunda daha iyi olmak istediğini söyler, ancak uygulamada bunu çoğu zaman görmüyorum,” diyor, “yanlış karar verme korkusu var ve bu da bazen hiç karar alınmamasına yol açıyor.”

Önceliklendirme üzerindeki baskıyı azaltmak için “program yöneticilerinin, karar alma etrafında bir ortam veya kültür oluşturmak amacıyla zor soruları sorması gerekir; örneğin burada ne yapmak istiyoruz? Sonraki adımlarımız neler? İlerleme yolumuz ne? Bu, daha büyük stratejiye nasıl uyuyor?” diyor Hoban. 

“Bunun diğer bir parçası da kuruluşun liderliğiyle birlikte, insanların hata yapmasının ve zorlayıcı hedef ve amaçlara sahip olmasının sorun olmadığı bir kültür oluşturmak,” diye devam ediyor, “önceliklerin çok değişebildiği bir iş ortamındayız ve bu sorun değil, ancak liderliğin bunu iletmesi gerekir… ayrıca yalnızca yeni işler ekleyip bazı şeyleri arka planda tutmak yerine, bir işi de listenizden çıkarmanız gerekir. Verimliliği öldüren şey budur; arka planda bağlam değiştirmek.”

Önceliklendirme yaparken dikkate alınması gereken bir diğer konu da kuruluşun genel hedefleridir. Hoban'a göre birçok kuruluşun “bir hedef belirleme süreci var, ancak bu yalnızca kutucuğu işaretlemekten ibaret. Hedeflerini çeyreğin başında belirliyorlar, ancak bazıları bir sonraki çeyreğe kadar hedeflere bir daha hiç bakmıyor.” 

Bununla bağlantılı olarak kuruluşlar “bir dizi hedefe sahip olabilir, ancak gerçekten önceliklendirme yapmadığınız için bu hedefler yaptığınız her şeyin bir yapılacaklar listesine dönüşür,” diyor Hoban.

Fonksiyonlar arası iş birliğinin de sağlanması gerekir. 

“Her departman kendi hedeflerini belirleyebilir ve bunların şirket hedefiyle örtüşmesi gerekir; belki de örtüşüyordur,” diyor Hoban, “ancak belki iki departman bir sorunun aynı parçasıyla ilgileniyordur. Hedef belirlemenin, onları bu sorun üzerinde birlikte çalışmaya ve bunun ortak bir sorun olduğunu anlamaya zorlamanın bir yolu olduğunu düşünüyorum, ancak insanların bunu öğrenmesi biraz zaman alıyor. Dolayısıyla hedef belirlemek iş birliğini geliştirmenin bir yoludur, ancak sonuç almak birkaç çeyrek sürer.”

İzleme önemlidir çünkü program yöneticileri ve portföy yöneticileri, bir projeye müdahale etmek ve doğru zamanda devreye girmek için basit bir yol ararlar. Ayrıntılarla ilgilenemezler—bu proje yöneticisinin işidir. 

En çok nerede ihtiyaç duyulduklarını belirlemeleri gerekir, ancak portföy yöneticisinin ilgisi için sürekli bir rekabet vardır ve her ekip ile her proje yöneticisi en önemli tarafın kendisi olduğunu düşünür. 

Bazı portföy ve program yöneticileri, çok sayıdaki projelerinden her gün yüzlerce bildirim alır ve acil olmayan veya daha az önemli olanları filtrelemek zordur. Neyin önemli olduğunu anlamaya çalışırken bitmek bilmeyen eşzamanlı toplantılara değerli zamanlarını harcarlar ve platformlar ile projeler arasında sürekli bağlam değiştirdikleri için tükenirler. 

IBM'de Yönetici Test Danışmanı olan Usha Bhovan, Microsoft Project (MSP) söz konusu olduğunda bu zorluğu açıklıyor. “... MSP ile her görev veya eylem maddesi arasındaki bağlantıyı, bağımlılıkları ve benzeri unsurları gösterebilmekte gerçekten çok iyi,” diyor, “ancak dikkatli olmazsanız biraz canavara dönüşebilir. Bir şeyleri izlemenize olanak tanıdığı için gerçekten çok iyi. Ama MSP'de gerçekten izleme yapan çok az program yöneticisi tanıyorum; neredeyse test liderlerinden, program liderlerinden, proje liderlerinden veya proje yöneticilerinden elektronik tablolar oluşturmalarını istiyorlar. Bu tablolar, hangi görevlerin gerçekleştirileceğine, ne zaman tamamlanacaklarına, ne zaman teslim edileceklerine ilişkin özet bir görünüm sunuyor ve o düzeyde riskleri, sorunları ve benzeri unsurları belirliyor.”

Sarah M. Hoban, bu konuda yardımcı olmak için kuruluş genelinde nelerin standartlaştırılabileceğinden bahsediyor. “Bir portföy yöneticisinin rolü, farklı ekiplerdeki tüm önemli verileri bir araya getirmektir. İnsanlar kendi küçük dünyalarında çalışma eğilimindedir. Bir şirketteki teşvik yapılarının çoğu da, iş birliğini ödüllendirmek yerine farkında olmadan bunun sizin ve sizin performansınızla ilgili olduğunu pekiştirir,” diyor, “bir program yöneticisinin oynayabileceği rol, farklı gruplar arasındaki bağlantıları kurmak ve aynı zamanda nasıl belgeleneceğini ortaya koymaktır.” 

Hoban, giderek büyüyen teknoloji yığınlarını da bir zorluk olarak görüyor. “Bir başka zorluk da daha fazla teknoloji,” diyor, “peki bunu nasıl çözerdiniz? Bu rolde birinin bulunması harika ve bir tür kurumsal yazılım sistemine sahip olmak da harika. Ancak zorluk şu noktada başlıyor: Bunu yapmak için hangi aracı kullanacaksınız? Çünkü herkesin kendi aracı veya tercih ettiği çalışma yöntemi var. Bu nedenle sanırım program yönetimi yine devreye girerek herkesin tüm bu farklı araçları kullanmasının sorun olmadığını, ancak bunları nasıl kullanmanız gerektiğini, her birini nasıl kullanmanız gerektiğini ve her birinin ne olduğunu açıklayabilir.”

Program yönetiminin proje yönetiminden nasıl farklı olduğunu buradan öğrenin.

Riskleri belirlemek, gelecekteki eylemler ve sonuçlar üzerinde derin bir etkisi olduğundan netlik ve kesinlik gerektirir. Sorun şu ki her proje için portföy yöneticilerinin veriler içinde boğulmasına neden olacak kadar çok veri bulunuyor ve riskleri azaltmalarına yardımcı olacak şekilde projenin belirli bir bölümüne yakınlaşmalarını sağlayacak araçlardan yoksunlar. 

Gürültüyü filtrelemeleri ve konuya yeni bir bakış açısıyla yaklaşmaları gerektiğinde çoğu, yalnızca söz konusu riskle ilgili olana odaklanmalarına yardımcı olması için farklı, daha basit araçlara veya hatta manuel araçlara geçiyor. Bu eylemler çok fazla zaman ve enerji gerektiriyor ve aynı zamanda sınırlayıcı da olabiliyor.  

Risk kayıtları manuel araçlara bir örnektir. 

“Bir risk kaydı kullanmak planlama ve ileriyi düşünme açısından iyi bir uygulamadır, ancak birkaç nedenle sınırlayıcıdır,” diyor Hoban, “bunlardan biri, yalnızca bildiğiniz bilinmeyenler hakkında düşünüyor olmanızdır … ters gidecek ve aklınıza gelmeyen bir şey mutlaka olacaktır. Gördüğüm diğer durum ise bunu bir projenin başında oluşturmanız ve sonra bir daha neredeyse hiç bakmamanızdır. O belgeyi düzenli olarak gözden geçirmeniz gerekir … Bu açıdan bakıldığında, hesap verebilirliği teşvik eder.”

Hoban şöyle devam ediyor: “Risklerle bağlantılı olduğunu düşündüğüm ve kuruluşların genel olarak yapmakta son derece başarısız olduğu diğer şey, edinilen dersleri takip etmek ve bunları sonraki projeleriniz için risk planlamasına nasıl yön verecek şekilde kullanabileceğinizi anlamaktır. Bazen, kurum içinde çalışma biçimleriyle veya hatta o müşteriyle çalışma şekliyle ilgili, belirleyebileceğiniz sistem düzeyinde sorunlar bile olabilir … Ancak bir şablon yok. Yani bir ölçüde doldurabileceğiniz bir şablon var, fakat bunun dışında kalan şeyler her zaman olacaktır.” 

Eliezer'in dediği gibi, “... başkalarının deneyimlerini paylaşma ve onlardan öğrenme ihtiyacı hayati önem taşır. Program yöneticileri, risk azaltma stratejilerini bir projeden diğerine öğrenip benimseyerek daha büyük başarı elde edebilir. Projenin sonunda gerçekleştirilecek kapsamlı bir edinilen dersler oturumunu beklemeye gerek yoktur. Günümüzde her proje senkronizasyonu, deneyim alışverişi yapmak ve zorlukları tartışmak için bir platform görevi görür.”

Çoğu portföy ve program yöneticisi için raporlamanın ne kadar karmaşık ve hantal olduğunu fark etmek şaşırtıcıdır—görüştüğümüz kişiler, raporlama için çok fazla manuel iş gerektiğini söyledi—birkaç farklı araçtan ekran görüntüleri alıyor ve bunları daha sonra sunumlarına ekliyorlar. 

Bu yeterince can sıkıcı değilmiş gibi, hem üst yönetime hem de müşterilere sunum yapmaları gerekiyor; her iki taraf da konunun farklı bir bölümünü görmek istiyor ve bu da iş yükünü iki katına çıkarıyor. Bir portföy yöneticisi, üst yönetimin bakmak istemesi ihtimaline karşı belirli bir araçtaki verileri manuel olarak güncellediğini araştırmacılarımıza söyledi (bu arada, bunu hiçbir zaman yapmıyorlar). 

Bir diğer zorluk da çoğu platformun verilerle görsel olarak aşırı yüklü olması ve ayrıntıların içinde değilseniz projelere bakarak herhangi bir şeyi anlamanın neredeyse imkânsız olmasıdır. Bu, portföy yöneticilerinin üst yönetim için verileri “tercüme etmeye” zaman harcaması gerektiği anlamına gelir. 

Verileri bir araya getirmek de zordur. Gerçek bir standardizasyon yoktur ve raporlar farklı biçimlerde gelir; bu da portföy yöneticilerinin verileri analiz etmek yerine bir araya getirmek için çok zaman harcamasına neden olur. Bu durum olası insan hatalarına da alan bırakır. 

Evansen, bu zorlukla karşılaştığı bir durumu anlatıyor.

“Yerel enerji şirketinde yönettiğim portföylerden biri kurumsal bir portföydü; bu nedenle şirkette devam eden her proje ve programa ilişkin bir görünüm elde etmem gerekiyordu,” diyor, “ve bir noktada bunların sayısı 62'ye ulaşmıştı. Dolayısıyla tüm bunlar hakkında rapor sunabilecek ve … kullanabileceğim bazı grafikler ve gösterge panoları sağlayabilecek bir araca ihtiyacınız var; yalnızca kendim için değil, rapor verdiğim üst düzey yöneticiler için de … bunu yeterince üst düzey bir seviyeye taşımak … böylece yararlı bilgiler elde ediyorlar ama 90 veri noktası içeren ve ‘Bunun ne anlama geldiğini bilmiyorum’ diyecekleri bir sürü grafikle karşılaşmıyorlar.”

Hoban da aynı fikirde: “Yönetici raporlaması her zaman gerçekten zordur. Kuruluşlar ya bunu yapmaz ya da insanlar yöneticinin bu kadar ayrıntıyı bilmesini istemez ve üst düzey bir görünüm oluşturmak gerçekten zordur. Teknoloji yığınının nasıl yapılandırılacağını belirlemek bu konuda gerçekten yardımcı olabilir ve izleme, herkes için raporlanabilir olacak şekilde yapılmalıdır.”