Projeleri Bir Kurucu Gibi Nasıl Yürütürsünüz? (Canlı Soru-Cevap)
Hibrit beceriler = liderlik becerileri: Çok yönlü becerilere sahip olmak bir tuzak değildir; daha büyük sorumluluklar için bir hazırlıktır.
Şeffaflık önemlidir: En sağlıklı kültürler, zor olsa bile rakamlarını açıkça paylaşır.
İş bilgisi, proje yöneticilerinin yeni süper gücüdür: Kâr marjlarını, kullanım oranını ve iş fırsatları hattının sağlığını anlamak sizi vazgeçilmez kılar.
Atıl geçen zaman ≠ boşa geçen zaman: Bu zamanı iş kazanmak veya sistemleri iyileştirmek için kullanın.
Kullanım oranı hedefiniz bir ipucudur: Bu hedef, nasıl bir şirkette çalıştığınızı ve ne kadar hareket alanınız olacağını ortaya koyar.
Yakın zamanda düzenlediğimiz Proje Liderleri Projeleri Kurucular Gibi Nasıl Yürütebilir? etkinliğinde harika vakit geçirdik. Sohbet, proje yöneticilerinin nasıl daha büyük düşünebileceği, daha stratejik davranabileceği ve sonunda nasıl iş liderlerine dönüşebileceği üzerine canlı bir tartışma başlattı.
Ancak canlı etkinliklerimizde her zaman olduğu gibi, izleyicilerden gelen tüm mükemmel soruları yanıtlamak için zamanımız yetmedi. Neyse ki panelistlerimiz Mark Orttung ve Pam Butkowski daha derinlemesine konuşmak için 30 dakika daha kaldı.
İşte hemen uygulayabileceğiniz, filtresiz içgörülerle dolu bu ek soru-cevap oturumunun özeti.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Proje yöneticileri hibrit çalışıp “birçok şapka taktığında”, değer katmaya devam ederken genelci tuzaklarına düşmekten nasıl kaçınabiliriz?
Pam Butkowski:
İsviçre çakısı gibi olmanın kötü bir şey olduğunu düşünmüyorum. Bunun sorun olmadığını düşünüyorum. Önemli olan, belirli bir anda çakının hangi parçasını kullanmanız gerektiğini anlamaktır. Çakınızın tamamı dışarı açılmışsa etkili olamazsınız. Mesele “Her şeyi ben yaparım,” demek değil; “Şunları yapacağım, şu konularda iyiyim ve geri kalanını şöyle karşılayabiliriz,” demektir.
Mark Orttung:
Tamamen katılıyorum. Ürün yönetiminde çok zaman geçirdim ve durum aynıydı: tüm sorumluluk sizdeydi ama kontrol sizde değildi. Her bakış açısını dikkate alarak etki yaratmaya çalışıyorsunuz. Bu da sizi daha iyi bir iş insanı yapıyor çünkü her açıdan bilgi edinmeye zorlanıyorsunuz. Zor, beyninizi yoruyor, ama aynı zamanda organizasyonda yükselmeye hazırlayan da bu.
Liderliğin çalışanlara karşı aynı zihniyeti göstermediğini hissettiğinizde “peki ya biz?” diye düşünmeye nasıl devam edersiniz?
Mark Orttung:
İlk kez CEO olduğumda büyük bir projede başarısız olduk ve bir hafta içinde 50 kişi projeden ayrıldı. Çok zordu. Herkes işten çıkarmalar yapmak istiyordu ama ben bunu yapamayacağımıza karar verdim; yoksa o pazarda bir daha asla işe alım yapamazdık. Bunun yerine şeffaf olduk. İş fırsatları hattını ve sorunu gösterdik ve yardıma ihtiyacımız olduğunu söyledik. Satış yapabiliyorsanız satış yapmamıza yardım edin. Destek verebiliyorsanız destek verin. Bu şeffaflık durumu “ben” olmaktan çıkarıp “biz” haline getirdi. Bu durumdan kurtulmamız altı çeyrek sürdü ama bizi gerçekten güçlü bir şirkete dönüştürdü.
Pam Butkowski:
Liderlik sürekli moral verici konuşmalar yapıp sonra birden işten çıkarmaları duyurursa güven anında yok olur. Ancak aylardır rakamları görüyorsanız bunun nedenini anlarsınız. Proje yönetiminde bu hesaplamaların ne kadar hızlı yapıldığını her zaman fark etmeyebilirsiniz. 50 kişi yedekteyse, yılın kâr marjı 30 dakika içinde yeniden hesaplanır. Paniğe kapılmak kolaydır ama iyi liderlik durup şunu sorar: bu insanlar için ne anlama geliyor ve uzun vadede ne anlama geliyor? Şeffaflık, insanların bu kararlara güvenip güvenmemesi arasındaki farktır.
Proje yöneticilerinin artık tüm bu iş ölçümlerini bilmesi gerekiyor mu? Temelde işletme yüksek lisansı mı yapmalıyız?
Mark Orttung:
İşletme yüksek lisansına ihtiyacınız yok ama işletmenin nasıl işlediğini anlamanız gerekiyor. Bu nedenle her ay iş değerlendirmeleri düzenliyor ve mümkün olduğunca çok kişiyi davet ediyorum. Başlangıçta sorular basit oluyor: “brüt kâr marjı nedir?” Bu harika bir şey. Beşinci ayda insanlar bağlantıları kuruyor ve fikirler sunuyor. İnsanlara fahri işletme yüksek lisansı vermenin yolu budur: onları odaya alın, soru sormalarına izin verin ve her şeyin nasıl bir araya geldiğini görmelerini sağlayın.
Pam Butkowski:
Horizontal'da tüm proje yöneticilerimiz ve müşteri ortaklarımız her hafta pro forma toplantılarına katılır. Proje sapmalarını, geliri, kâr marjı eğilimlerini, FAVÖK görünümümüzü, yani her şeyi gözden geçiririz. Liderlik değerlendirmesine geçmeden önce rakamlarının doğru olduğundan emin olmaktan sorumludurlar. Aldığınız bir kararın 200.000 $'ı bir aydan diğerine taşıdığını ilk kez fark etmek sarsıcı olabilir. Ancak mesele suçlu aramak değil. Mesele bağlama sahip olmak ve ekipteki herkesin olayların neden gerçekleştiğini anlaması için iş birliği yapmaktır.
Faturalandırılamayan bir iş yapıyorsam yine de değerimi nasıl gösterebilirim?
Mark Orttung:
Satışa dahil olun. Her zaman teklifler, teklif talepleri ve satış fırsatları vardır. Yaptığımız en iyi şeylerden biri, talep edilmemiş teklifler sunmayı teşvik etmekti. Bir müşteriyi iyi tanıyorsanız ona gidip “Merhaba, bu sorunu fark ettik. Bunu nasıl çözebileceğinizi düşündüğümüz yol şu,” deyin. Yanılıyor olsanız bile girişiminizi takdir eder ve çoğu zaman sizi görüşmeye davet ederler. Bu sizi değerli kılar.
Pam Butkowski:
Kendi tavsiyelerimizi uygulama konusunda berbatız. Müşterilere belgelemelerini, şablon oluşturmalarını ve süreçlerini geliştirmelerini söylüyoruz ama kendimiz yapmıyoruz. Bir hafta boyunca yedekteyseniz temizlenmesi gereken belgeler, geliştirilmesi gereken şablonlar ve iyileştirilebilecek süreçler her zaman vardır. Bugün biri yanıma gelip “Bir öğleden sonram boş, ne yapabilirim?” dese, ona ihtiyacımız olan şablonların bir listesini verirdim. Bu boş iş değil; tüm uygulamayı güçlendirmektir. Ancak şu uyarıyı eklemek gerekir: kısa süreli yedek bekleme bunun için harikadır. Dört ay boyunca yalnızca şablon hazırlamak ise bir sorundur.
More Articles
- İnsanları Farkına Bile Varmadan Nasıl Yönetirsiniz?
- Projeniz İptal Edildiğinde Ekibinize Ne Söylemeli (& Ne Yapmalı)
- Mikro Yönetim Yapmadan Son Teslim Tarihlerine Nasıl Uyulur
- Beyin Fırtınası Oturumlarınızı İyileştirmek İçin En İyi 5 Uygulama
- Kurumsal Proje Nasıl Yönetilir & 2026 İçin 10 Uzman İpucu
Kıdemli proje yöneticileri için kullanım hedefleri nelerdir? Ve kademeniz yükseldikçe bu hedefler nasıl değişir?
Pam Butkowski:
Kıdemli PM'ler için hedefimiz %85. Program veya portföy liderleri için bu oran %50–75'e düşüyor. Bu kasıtlı bir tercih. Bu %15–50'lik alan; tatiller, geçiş dönemleri ve faturalandırılamayan stratejik çalışmalar için nefes alma imkânı sağlıyor. Mesele işi savsaklamak değil. Amaç, cuma günü bir projeyi kapatıp pazartesi günü hiç ara vermeden bir başlangıç toplantısı yapmak zorunda kalmamanız.
Mark Orttung:
Kapasite kullanım hedefiniz, ne tür bir şirket olduğunuzu gösterir. Hizmetler alanına geri döndüğümde, şirket genelindeki kapasite kullanımımız %92–95 arasındaydı. Bu bir personel modelidir; yalnızca saat satarsınız. Daha yüksek değer sunan bir danışmanlık firması %70–85 aralığında sağlıklı bir şekilde çalışabilir. Bu sürdürülebilirdir; çünkü uzmanlık için daha yüksek ücret talep edebilir ve insanların stratejik çalışmalar yapması için alan yaratabilirsiniz. Her ikisini de korumaya çalışırsanız—%95 kapasite kullanımı ve yüksek fiyatlı danışmanlık ücretleri—insanları tükenmişliğe sürüklersiniz. Bu işe yaramaz.
Son Düşünce
Projeleri bir kurucu gibi yürütmek, haftanıza daha fazla saat eklemekle ilgili değildir; bakış açınızı değiştirmekle ilgilidir. “Benim için ne var?” sorusundan “bizim için ne var?” sorusuna ne kadar çok uzaklaşıp bütüne bakarsanız, yalnızca projeleri değil, kuruluşunuzun geleceğini de şekillendirdiğinizi o kadar çok fark edersiniz.
Ayrıca ücretsiz olarak erişilebilen tam oturumun kaydına göz atmayı unutmayın!
