Är du en uppgiftshanterare eller projektledare? (& spelar det någon roll?)
Det har gått en hel del tid sedan min goda vän Patrice Embry skrev det jag anser vara en mycket viktig artikel om projektledare kontra projektadministratörer och deras viktigaste skillnader.
Och ändå är det fortfarande ett vanligt fenomen att projektledaren som standard sköter all administration, något jag ser överallt.
Det är något annat jag fortfarande ser: att för mycket tid läggs på att se till att människor får sina uppgifter gjorda i stället för att vara den som blickar tre steg framåt och röjer vägen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Så jag tänkte ta det ett steg längre: vad är det du INTE gör som projektledare när du fastnar i administration och mikrostyrning på uppgiftsnivå?
I den här artikeln ska jag lyfta ut ett avsnitt ur Patrices artikel för att prata om värdet av en fantastisk digital projektledare och alternativkostnaden av att ha en obalans i mängden administration i vardagen. Vi ska gå igenom:
- Hur uppfattningar påverkar dina faktiska arbetsuppgifter
- Värdet av uppgiftshantering och projektadministration
- Värdet av utmärkt projektledning i en digital kontext
- 3 sätt att hitta balansen
Hur uppfattningar påverkar dina faktiska arbetsuppgifter
Patrice har några fantastiska tips i sin artikel som fortfarande är högaktuella tre år senare, men det finns en sak jag ville lyfta ut ur hennes text och utveckla. Det är följande:
Vem som helst kan anteckna, men alla kan inte skriva kod. Vem som helst kan se till att konferensrummet städas efter ett möte, men alla kan inte utforma framsidan av en webbplats.
Ibland känns det självklart: om icke-väsentligt arbete behöver göras, ge det till den icke-väsentliga teammedlemmen.
Patrice Embry
Det finns två stora poänger där: för det första ses projektledare ofta som icke-väsentliga teammedlemmar, och för det andra finns det ett relaterat antagande om att arbete som vem som helst kan utföra bör göras av projektledaren.
Det som händer är att en projektledares vardag börjar formas av osynliga förväntningar och ogrundade uppfattningar. Faktum är att det blir en självuppfyllande profetia. Folk ser dig städa efter ett möte en gång, och nästa gång de ser det betraktar de det som en del av ditt jobb.
Jag skulle hävda att samma sak händer med mikrostyrning på uppgiftsnivå: de första gångerna kom du till dem en vecka före deadline för att påminna dem om när saker skulle vara klara och erbjöd dig att undanröja alla hinder. Så nu känner de att de inte behöver hålla koll på sina egna deadlines eller säga till när de stöter på hinder.
Kom ihåg att uppfattningar, precis som allt annat gott, formar verkligheten även här. Det går inte att komma undan.
Värdet av uppgiftshantering och projektadministration
Men innan vi går för långt, låt oss klargöra två saker.
För det första är de små sakerna ibland faktiskt ditt jobb. Åtminstone i den mån projektet behöver fortsätta framåt på ett effektivt och smidigt sätt. Om du är som jag vill du förmodligen inte behöva förklara varför din tekniska arkitekt registrerade en timme för att ställa i ordning mötesrummet.
Och den andra saken är att uppgiftshantering och projektadministration faktiskt är mycket viktiga och värdefulla. Att missa en deadline är inte bra för projektet. Att tvinga blyga personligheter att förvandlas till rytande lejon för att lyfta ett hinder är inte bra för projektet.
Att låta någon som fakturerar hundratals dollar i timmen göra kaffe åt kundteamet är faktiskt inte heller bra för projektet (ja, detta är en hänvisning till Lindsays kommentar på Patrices artikel om att investera i projektadministratörer).
Värdet av en fantastisk projektledare i en digital kontext
Ändå behöver vi överväga den andra sidan av ekvationen: vilka är de mest värdefulla och betydelsefulla saker som en projektledare gör under ett digitalt projekt som ingen annan i teamet kan göra?
Ja, ibland behandlas vi som allt-i-allo-personer. Faktum är att det är så några av oss hamnade i yrket från början! Men det är viktigt att komma ihåg att vi inte är det. Vi är specialister.
Vi är specialister på att hantera risker, kommunikation, kvalitet, förväntningar, processer, kostnader och tid.
Vi är specialister på att bygga förtroende och starka relationer i ett projektsammanhang. Vi är limmet som håller ihop allt. De som har ett privilegierat perspektiv på alla delar som rör sig, sedda i sitt sammanhang.
Ur ett externt perspektiv ligger vårt mest övertygande värde faktiskt i den proaktiva sidan av arbetet: att blicka framåt och skapa en beredskapsplan för sådant som kan gå fel; att kväva problem i sin linda innan de blir något ur Lilla skräckbutiken; att berätta för människor det de behöver veta för att lyckas, även om det inte är vad de vill höra.
Och kanske skulle samma sak kunna sägas om vilken projektledare som helst, men det som gäller digitala projekt är att det verkligen inte är ett alternativ att vara proaktiv, eftersom vi arbetar i ett landskap som ständigt förändras. Den underliggande tekniken och de digitala trenderna förändras varje dag. Det är som att bygga en skyskrapa på flytande magma med en leksakshammare.
Det är därför jag personligen inte skulle vilja ta mig an *något* digitalt projekt utan en projektledare.
Hitta balansen + 3 sätt att göra det
När vi börjar sätta dessa två sidor i perspektiv – administratören av detaljer kontra den proaktiva projektledaren – pratar vi plötsligt inte längre om att en typ av arbete skulle vara ”överordnad” en annan.
Vi pratar om balans. Det finns två sidor av jobbet, och den balansen förändras när du blir mer senior och börjar ta dig an större projekt med större budgetar och större risker…
Så vilken är den rätta balansen att hitta, och hur går man till väga för att skapa den balansen?
Det undvikande svaret är att det beror på. Men ärligt talat gör det det. Alla har sin egen personliga arbetsstil. Men här är mina tre främsta tips för att hitta balansen.
1. Ta ett steg tillbaka och kategorisera det du gör
En övning jag gärna gör är att dela in det jag gör i tre kategorier: delegera, systematisera och prioritera.
Delegera / dela
Vissa tänker på detta som saker som ligger under deras nivå, men jag tycker inte alls att det handlar om det. Jag tycker att det är saker som *kan* göras av någon annan med relativt lite utbildning eller vägledning.
I mina ögon är detta sådant som hjälper till att bygga en teamkultur där man ”hjälps åt” (se även Patricias artikel där hon pratar om att hjälpa andra och låta dem hjälpa dig).
Systematisera
Det här är sådant jag gör som drar nytta av mina egenskaper som projektledare, men som förmodligen skulle kunna systematiseras för att ta mindre av min arbetsdag i anspråk. I exemplet nedan har jag bland annat tagit med uppföljning av uppgifter och att bygga en process kring arbetsmöten.
Det här är vad jag betraktar som nödvändigt maskineri, men inte arbete som kräver särskilt mycket tankekraft.
Prioritera
Här placerar jag det arbete som kräver mycket tankekraft – sådant som jag bör prioritera eftersom ingen annan i teamet har rätt förutsättningar att göra det. I exemplet nedan har jag bland annat tagit med att bygga relationer med intressenter, planering av resursförvaltning och att mäta resultat.
Det här är sådant som ger störst effekt och värde – sådant som jag kan lägga till i min berättelse om hur jag bidrog till projektets framgång – sådant som bara jag kunde ha gjort.
Så här såg mitt eget arbetsblad ut:
| Delegera | Systematisera | Prioritera |
|---|---|---|
Dela detta med teamet genom att bygga en kultur där man hjälper varandra. | Skapa system för detta som effektiviserar arbetet. | Det är bara du som kan göra detta, så avsätt tid för det! |
| Anteckna möten och distribuera protokoll
Känna ett självständigt ansvar för deadlines Leda dagliga avstämningsmöten Förbereda och återställa mötesrum Ringa in till konferensbryggan #petpeeve Vara den ”delade skärmen” i ett internt möte | Uppföljning av uppgifter (d.v.s. tjatande)
Informativa statusuppdateringar Skapa tydliga uppgiftsbeskrivningar Få arbete gjort under möten | Aktiviteter inom riskhantering
Resursplanering och prognoser Mäta projektets och teamets resultat Förstå verksamheten och konkurrenslandskapet bättre Bygga förtroende och fördjupa relationerna med intressenter (röra sig ute bland medarbetarna) |
2. Ha ett tydligt varumärke
Det här låter självklart, men det är det inte. I början av min karriär fastnade jag med många udda arbetsuppgifter som snabbt tog upp hela min kapacitet. Det berodde på det vi pratade om tidigare: uppfattningen. Folk såg mig göra något och antog att det var mitt jobb.
Senare i min karriär hade jag egentligen inte det problemet. För det första bör jag säga att även om jag har asiatiskt ursprung är jag i slutändan en man, engelsktalande från födseln, som lutar åt extroversion i en professionell miljö.
Men även bland andra kollegor med olika bakgrund lade jag märke till att när vi var säkra på vilka vi var och hur vi arbetade, lämnade sättet vi kommunicerade på mycket lite utrymme för någon att slänga åt oss en uppgift som tydligt låg utanför den inställningen.
Det var till och med outsagt uppenbart att det värde vi levererade som projektledare innebar att vi förmodligen inte borde vara de som registrerade innehåll när ingen annan var tillgänglig.
Så jag skulle hävda att det är möjligt att öppet visa hur du tar dig an arbetet, så att balansen redan är uppnådd.
3. Väg alltid alternativkostnaden
Detta hänger ihop med de två andra: varje gång du frågar dig själv om du borde göra något, tänk på något som skulle ta lika lång tid men ge ett mångdubbelt värde och en mer positiv effekt.
Som exempel brukade jag vid en presentation vara den som delade ut allt material och agendan samt satte upp projektorn. Allt detta tog bara ungefär 10 minuter.
Men jag ledde ofta presentationerna och blev sedan den primära kontaktpersonen för deltagarna efteråt. Hur lång tid skulle det ha tagit att skaka hand med alla och börja bygga upp ett förtroende hos var och en, så att de bedömde mig både som person och som yrkesperson? Ungefär 10 minuter.
Om vi återgår till vår första kategoriseringsövning bör en högre alternativkostnad vara den drivande kraft som placerar distraktionerna i den vänstra kolumnen och de uppgifter som är specifika för dig i den högra kolumnen.
Vi vill höra vad du tycker
Vad tycker du? Är projektledarens arbete fyllt av ansvarsområden som borde skötas av någon annan? Eller är denna dragkamp mellan strategiskt värde och taktisk administration en del av jobbet?
