De destruktiva vanor som coacher och ledare hjälper projektledare att arbeta bort
Mod: Brist på mod får projektledare att undvika att ställa frågor och begränsar deras ledarskapsförmåga.
Kontroll: Extrema beteenden, antingen passivitet eller aggressivitet, hindrar effektiv projektledning.
Strategi: Att enbart fokusera på uppgifter och inte förstå den underliggande strategin minskar projektets värde.
Intressenthantering: Projektledare måste balansera intressenternas krav och inte låta dem styra projektets dynamik.
Verktyg: Överdrivet beroende av verktyg kan hämma kreativiteten och begränsa teamets problemlösning och kommunikation.
Projektledare är ofta de mest certifierade yrkespersonerna på arbetsmarknaden. De samlar på sig meriter, behärskar ramverk och lär sig att använda en ständigt växande uppsättning verktyg. Trots all denna utbildning är det som oftast undergräver en projektledares effektivitet inte en kunskapslucka – utan ett beteendemässigt problem.
Under våra intervjuer med erfarna coacher och ledare inom projektledning framträdde ett tydligt mönster: de vanor som håller projektledare tillbaka handlar sällan om vad de inte vet. De handlar om vad de ännu inte har lärt sig att göra sig av med.
Här är vad experterna har att säga om de mest destruktiva vanorna som de oftast måste hjälpa projektledare att göra sig av med.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Modighetsproblemet: När projektledare är för passiva
Fråga vilken erfaren coach eller ledare som helst vad de oftast ser, och ungefär samma svar återkommer: projektledare som inte säger emot.
Kiron Bondale uttrycker det tydligt. ”Det främsta destruktiva beteendet jag ser är att inte visa tillräckligt med mod”, säger han och beskriver det han kallar ett läge där man bara tar emot order – ”där en senior intressent kommer till dem, ber om något och de svarar: ’Ja, sir, det ska jag göra, sir’, och sedan sätter de igång.” Det är ett mönster som på ytan ser professionellt ut men i det tysta undergräver projektledarens förmåga att leda.
Det främsta destruktiva beteendet jag ser är att inte visa tillräckligt med mod.
Samma instinkt visar sig i möten, under planeringssessioner och redan i de tidigaste faserna av ett projekt. Alexandria O’Bannon beskriver kostnaden av att vara tyst när något inte går ihop: ”Vissa projektledare är rädda för att säga ifrån när saker inte verkar logiska, när de har frågor eller en bättre idé. Men om de hade ställt de frågorna från början skulle de ha fått klarhet och samsyn.” Problemen kommer upp till ytan i efterhand, när det hade varit som viktigast att ta upp dem – alldeles i början.
Vissa projektledare är rädda för att säga ifrån när saker inte verkar logiska, när de har frågor eller en bättre idé.
Bruno Morgante beskriver samma vana som det han kallar ”automatiskt läge”. ”Ibland går vi omedelbart in i ’automatiskt läge’ när någon säger åt oss att göra något. Det är som: ’Okej, de säger åt mig att göra det, så jag måste göra det.’ Utan att ens vänta tio minuter för att bearbeta det och fråga: ’Varför gör vi det här?’” Pausen – den enkla handlingen att ifrågasätta syftet innan man sätter igång – är den vana som de flesta projektledare aldrig utvecklar.
Ibland går vi omedelbart in i ‘automatiskt läge’ när någon säger åt oss att göra något. Det är som: ‘Okej, de säger åt mig att göra det, så jag måste göra det.’ Utan att ens vänta tio minuter för att bearbeta det och fråga: ‘Varför gör vi det här?'
Den motsatta ytterligheten: Aggressivitet, kontroll och hjältekomplexet
Att coacha projektledare bort från passivitet innebär inte att driva dem mot dominans. Vissa projektledare krymper inte under press – de överreagerar på den, och det medför sina egna konsekvenser.
Susanne Madsen arbetar med båda ändarna av spektrumet. Å ena sidan ser hon vad som händer när stress aktiverar en kontrollerande sida: vissa personer "är väldigt drivande, och när någon är väldigt drivande innebär det att de i stressade situationer faktiskt kan bli aggressiva eller överdrivet kontrollerande." Å andra sidan finns ett lika skadligt mönster – projektledare som "är alltför tillmötesgående, som alltid säger ja, som oroar sig för att de inte är tillräckligt bra eller för att säga nej, slutar oundvikligen med att ta på sig för mycket." Ingen av ytterligheterna gagnar projektet eller teamet.
Projektledare som är alltför tillmötesgående, som alltid säger ja, som oroar sig för att de inte är tillräckligt bra eller för att säga nej, slutar oundvikligen med att ta på sig för mycket.
Sedan har vi hjältekomplexet – kanske den mest lömska beteendefällan av alla, eftersom det kan framstå som engagemang. Dr. Mike Clayton beskriver det som "känslan av att vi som projektledare måste vara en hjälte och rädda dagen", men det verkliga problemet går djupare än egot. "Den andra negativa aspekten av hjältementaliteten", konstaterar han, "är att det uppmärksammas när man räddar dagen, så det finns incitament att låta projektet halka efter och sedan rädda dagen." När räddningsinsatser belönas lär sig systemet i tysthet att skapa kriser.
En negativ aspekt av hjältementaliteten är att det uppmärksammas när man räddar dagen, så det finns incitament att låta projektet halka efter och sedan rädda dagen.
En del av att leda ett projekt väl är också att hantera hur du tar emot dåliga nyheter – och det är en färdighet som många projektledare underskattar. Johanna Rothman coachar ledare att vara medvetna om sina reaktioner: "Om du får dåliga nyheter ska du se till att du inte rynkar pannan eller håller händerna för ansiktet eller gör något liknande. Och om du gör det, säg: 'Jag är inte arg på dig, du som kommer med dåliga nyheter, jag är så glad att du berättade det för mig ... Jag är arg över de dåliga nyheterna.'" Skillnaden är oerhört viktig. En projektledare som skjuter budbäraren, även enbart genom sitt kroppsspråk, garanterar att de kommer att sluta få ärliga uppdateringar.
Om du får dåliga nyheter ska du se till att du inte rynkar pannan eller håller händerna för ansiktet eller gör något liknande. Och om du gör det, säg: ‘Jag är inte arg på dig, du som kommer med dåliga nyheter, jag är så glad att du berättade det för mig.’\u0022
Att tappa fokus på "varför": taktiskt genomförande framför strategiskt tänkande
Det finns en form av projektledning som ser helt kompetent ut utifrån – risker dokumenterade, tidsplaner uppdaterade, åtgärdspunkter spårade – och ändå bidrar med nästan inget verkligt värde. Det är vad Bill Dow kallar en "kryssrutefokuserad projektledarmentalitet".
"Vi har många kryssrutefokuserade projektledare", säger han. "Jag vill bara göra mina riskloggar, mina problem och mina åtgärder, men det är inte där värdet finns. Värdet finns i strategin ... Känner du faktiskt till projektet du leder – inte bara vilka riskerna och tidsplanen för projektet är – känner du till verksamhetsresultatet och avkastningen på investeringen?" Att veta hur man driver ett projekt och att förstå varför det finns är två helt olika förmågor, och alltför många projektledare stannar vid den förstnämnda.
Vi har många checkliste-PM:er. De tänker: ’Jag vill bara göra mina riskloggar, mina problem och mina åtgärder, men det är inte där värdet finns. Värdet finns i strategin.
Oliver F. Lehmann kopplar detta till en bredare rigiditet i hur PM:er tar sig an sitt arbete. Han förespråkar att man undviker ”svartvitt tänkande, där jag tycker att vi har många gråskalor mellan svart och vitt” och menar att PM:er som strikt håller sig till en enda metodik ofta är samma personer som kastar sig in i genomförandet för tidigt. ”Projektledare har en tendens att kasta sig över uppgiften eller utmaningen när de inte förstår att det första de bör göra är att tydliggöra sin roll.” Strategi, sammanhang och mandat kommer före handling — men impulsen att komma igång vinner ofta.
Projektledare har en tendens att kasta sig över uppgiften eller utmaningen när de inte förstår att det första de bör göra är att tydliggöra sin roll.
När intressenthanteringen går fel: Vem leder egentligen projektet?
En projektledare som inte kan stå på sig gentemot en inflytelserik intressent leder egentligen inte projektet — det är intressenten som leder projektledaren.
Christina Sookram identifierar detta som en av de vanligaste dynamikerna som hon arbetar med att förändra. ”Det som ofta händer i praktiken är att intressenter ibland, beroende på sin makt och sitt inflytande, tenderar att styra dig”, förklarar hon. Hennes coachningssvar är direkt: ”Du måste ha en tydlig ståndpunkt och veta vad du är villig att kompromissa om och vad du inte är det.” Förmågan att skilja mellan flexibilitet och kapitulation är en av de utmärkande färdigheterna hos en verkligt effektiv PM.
Det som ofta händer i praktiken är att intressenter ibland, beroende på sin makt och sitt inflytande, tenderar att styra dig. Du måste ha en tydlig ståndpunkt och veta vad du är villig att kompromissa om och vad du inte är det.
Verktygsfällan: När processen blir en krycka
Programvara för projektledning finns till för att stödja mänskligt omdöme — inte ersätta det. När team glömmer den skillnaden slutar verktygen att vara en tillgång och börjar i stället fungera som en ursäkt.
Julia Rajic såg denna dynamik utspela sig på nära håll i sitt team och beskrev hur det nådde en punkt ”där människor sa: ’Jag gör inte arbetet förrän det finns en uppgift skapad för det.’ Eller: ’Jag är inte kreativ eller problemlösande eftersom den här uppgiften inte säger åt mig att göra det.’” Hennes svar var att medvetet backa: ”Jag sa faktiskt att vi måste gå tillbaka. Mitt slagord där var: prata mer, skapa färre uppgifter.” När verktyget blir auktoriteten slutar teamet att tänka.
Prata mer, ‘uppgift’ mindre.
Megan Cotterman pekar ut detaljerad uppföljning av uppgifter som en specifik orsak. "Vissa team kanske försöker följa upp alla uppgifter på en mycket detaljerad nivå, och jag tror att det kan leda till detaljstyrning och bromsa genomförandet", säger hon. Hennes råd är att skifta fokus: "Att gå över till en mer leverans- eller milstolpebaserad uppföljningsmetod kan hjälpa team att arbeta snabbare." Målet är framsteg, inte dokumentation av varje litet steg på vägen.
Att gå över till en mer leverans- eller milstolpebaserad uppföljningsmetod kan hjälpa team att arbeta snabbare.
Människor är inte projekt: den mänskliga sidan av leveransledarskap
När en skicklig projektledare kliver in i en ledarskapsroll med personalansvar tar hen ofta med sig sina bästa instinkter som projektledare – och de instinkterna kan orsaka verklig skada.
Pam Butkowski sätter fingret på vanan: "Alla, särskilt projektledare, kan lätt glida in i att se sina medarbetare som projekt." Problemet är att människor inte fungerar som arbetsflöden. "Se inte dina medarbetare som projekt", uppmanar hon, och det ansvar som följer med ett verkligt ledarskap är inte förhandlingsbart: "[När du är ledare] kan du inte längre ringa någon annan när du har ett prestationsproblem med någon i ditt team och säga: kan du snälla ta hand om det här? Det är ditt ansvar."
Se inte dina medarbetare som projekt.
I andra änden av personalansvaret finns en annan typ av fälla – instinkten att visa oändligt tålamod. Varun Anand beskriver sin egen erfarenhet: "Jag tror starkt på att ge många chanser, jag tror på en andra chans, jag tror på att människor gör misstag, men om du ser att någon inte passar för projektet ska du inte vänta för länge med att ta bort personen från det." Medkänsla är en dygd i ledarskap. Att låta den övergå i undvikande är det inte.
Om du ser att någon inte passar för projektet ska du inte vänta för länge med att ta bort personen från det.
Medvetenhet är början
Genom alla vanor som tas upp här finns en gemensam tråd: de känns rimliga i stunden. Att säga ja till en senior intressent känns respektfullt. Att genast kasta sig in i genomförandet känns produktivt. Att hålla fast vid en teammedlem som presterar sämre känns vänligt. Att logga varje uppgift känns grundligt.
Arbetet med att coacha projektledare handlar inte om att lära dem att göra mer — det handlar om att hjälpa dem att se vad de redan gör och välja annorlunda. Den PM som stannar upp innan hen agerar, säger ifrån med självförtroende, förstår affärsnyttan bakom sitt projekt, står fast gentemot intressenter, ger sitt team utrymme att tänka och hanterar människor som människor snarare än som resurser — den PM:en driver inte bara projekt på ett bra sätt. Hen leder.
De vanor som beskrivs i den här artikeln är inte karaktärsbrister. De är standardinställningar. Och precis som med alla standardinställningar är det första steget mot att förändra dem helt enkelt att veta att de finns.
Vill du ta del av fler insikter från experter som denna? Skapa ett kostnadsfritt konto för att hålla kontakten med The Digital Project Manager.
