Så blir du en bra facilitator & varför det kommer att göra dig till en bättre projektledare

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

Galen Low: Där är du igen och leder ännu en hybridworkshop för ditt projekt. Föga överraskande känns det lika mycket som att valla katter som det gjorde de senaste tio gångerna. Just nu försöker du på ett obekvämt sätt leda sessionen från tryggheten i ditt hemmakontor. Samtidigt sätter en grupp deltagare som lyckats hitta ett fysiskt mötesrum entusiastiskt upp post-it-lappar på en whiteboard som de distansanslutna deltagarna inte kan tyda via webbkameran. Lägg därtill att det låter som om alla befinner sig en miljon mil bort, förutom Seth, som andas högljutt och bestämde sig för att sitta så nära mikrofonen som möjligt.

Samtidigt får du ständigt meddelanden från distansdeltagare som undrar varför så många markörer flyger runt på Miro-tavlan. Det hade varit en bra fråga om de inte faktiskt skulle ha varit på Mural-tavlan, som är ett helt annat verktyg. Du känner att du nått bristningsgränsen och tänker: ”Varför är facilitering överhuvudtaget mitt problem, och hur kan jag få bort det från min att-göra-lista? Jag är projektledare, för tusan, inte en trollkarl!”

Om du har kämpat med faciliteringsdelen av din roll som projektledare, fortsätt lyssna. Vi ska gå igenom varför det faktiskt är en av de viktigaste superhjältefärdigheterna du kan utveckla som projektledare att vara en bra facilitator, och vad du kan göra för att bli bättre på det.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkespersoner med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla kompetens, självförtroende och kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Okej. I dag ska vi lyfta fram den råa och ofiltrerade sanningen om facilitering och projektledning. Vi ska undersöka varför det är viktigare än någonsin, hur man undviker de vanligaste misstagen projektledare gör när det gäller facilitering och när projektledare helt enkelt bör ta ett steg tillbaka och kanske inte försöka vara facilitator.

Med mig i dag har jag Alice Jakins, en passionerad konsult inom processdesign, en expert på digital facilitering och dessutom ägare av Getting Digital Done – en digital konsultverksamhet baserad i Kapstaden i Sydafrika.

Alice, stort tack för att du är med i programmet i dag!

Alice Jakins: Tack, Galen! Fantastiskt att vara här.

Galen Low: För våra lyssnare har Alice och jag pratat i över ett år om saker som facilitering, projektledning och processdesign. Vi tänkte: ”Varför spelar vi inte bara in en podd? Alla våra samtal leder ju till väldigt intressanta platser och insikter.”

Jag tänkte att facilitering kunde vara ett bra ämne att fördjupa sig i. Men innan vi börjar kanske våra lyssnare kan få veta lite mer om dig, Alice. Så som jag känner dig har du ett mycket brett erfarenhetsområde – allt från affärsprocessdesign, optimering och digital transformation till drift, projektledning, undervisning, coachning och naturligtvis facilitering.

Kan du berätta om några projekt från ditt förflutna som verkligen fick blodet att pumpa och hur de gav dig erfarenhet av alla dessa olika delar av en digital organisation?

Alice Jakins: Absolut. Jag tycker att det fascinerande är att det liknar ett ekosystem av alla dessa olika delar i rörelse, eller hur?

Särskilt när det gäller processer. Det handlar inte bara om själva processen, utan om allt som omger den – människor, plattformar och syfte. Alla dessa delar hänger ihop. Om jag ska ge ett exempel på projekt som fick blodet att pumpa har de alla varit ganska olika, men ett projekt som verkligen sticker ut var en omstrukturering av ett team på ett dataföretag.

Så fort människor hör ordet omstrukturering går de in i panikläge. Kommer jag att ha ett jobb? Vad betyder det här för mig? Det är ganska skrämmande. Därför var det viktigt att projektet tog rätt angreppssätt för hur företaget faktiskt skulle genomföra omstruktureringen.

Angreppssättet var definitivt att ta det i små steg. Vi tog det ideala teamet och testade det i ett verkligt projekt inom organisationen. Ingen av dessa personer hade tidigare arbetat tillsammans i ett team. Det handlade om att tydliggöra varför företaget ville göra detta och få deras insikter och synpunkter kring hur vi kunde göra det framgångsrikt.

Vilka arbetssätt kunde vi införa för att få arbetet i mål? Vilka rutiner skulle fungera för dem? Vi övade på rutinerna och de blev ambassadörer för andra personer i organisationen, som sade att de ville ha liknande team eftersom de kunde se hur bra det fungerade.

Det var ett bra exempel som berörde flera olika områden.

Galen Low: Jag gillar angreppssättet med ett lokalt experiment och den kreativa, samarbetsinriktade metoden. Du har helt rätt. Några av våra lyssnare kanske tänker: ”Okej, ett omstruktureringsprojekt – hur är det digitalt?”

Hur kan det vara agilt eller flexibelt? Vi är så vana vid att omstruktureringar görs på oss att vi glömmer att det finns ett sätt att genomföra dem som en kreativ övning, där vi tillsammans kan utforma de nya processerna i något som liknar en petriskål.

Du har ditt lilla experiment igång och kan vara snabb, kreativ och arbeta med nya människor.

Alice Jakins: Och ha roligt. Ja.

Galen Low: Precis. Det är roligt och inte nödvändigtvis tyngt av det förflutna. Man kan blicka framåt och utforma en annan organisation.

Om jag förstår dig rätt kan ett projekt som kallas omstrukturering egentligen vara ett nätverk av allt som hänger ihop: verktyg, processdesign och digitala lösningar – att verkligen tänka på hur man moderniserar ett företag.

Och som du sade tidigare, att sätta människorna och syftet i centrum. Människor omstrukturerar vanligtvis inte för nöjes skull. Det handlar om att rikta in sig på målet. Kan du berätta lite om hur dina erfarenheter har lett fram till din konsultverksamhet Getting Digital Done? Jag älskar namnet.

Kan du berätta lite om företaget och vilken påverkan du och ditt team har på företag i ert område i Sydafrika, men också runt om i världen?

Alice Jakins: Absolut. Jag heter Alice Jakins, och det är faktiskt inte bara jag. Jag samarbetar med ett annat företag, The Bill Murray. The Bill Murray arbetar med processkonsulting. Tillsammans arbetar vi, med min bakgrund inom projektledning, med företag inom processkonsulting.

Som grupp handlar det om att göra processer roliga, hålla dem enkla och människofokuserade, precis som vi nämnde tidigare.

Vi tycker om att arbeta tillsammans med företag, och det är mycket viktigt. Vi är inte den typen av konsulter som kommer in och talar om för människor hur saker ska fungera. Vi vet att de har ett team, befintliga processer och befintliga arbetssätt. Det handlar om att samarbeta med dem för att göra förbättringar.

Det är viktigt att företagen vi arbetar med själva äger resultaten. Vi vill lämna dem med tillräckligt självförtroende för att fortsätta äga resultaten och det som har införts. Det handlar om att skapa bättre arbetsupplevelser: färre men mer meningsfulla och engagerande möten, team med tydligare mål, klarhet kring processer och arbetssätt samt vem som äger olika delar.

Det kan också handla om större trygghet i att utföra sitt arbete eftersom det har blivit tydligare. Det kan vara ett mer fokuserat team med bättre beslutsfattande och effektivare samarbete. Man kan ha all världens samarbete, men beslut fattas inte om det är oklart vem som faktiskt ska fatta det slutliga beslutet.

Man behöver olika åsikter och samarbete, men till slut måste någon fatta ett beslut utifrån informationen. Det är en del av det arbete vi gör.

Galen Low: Jag gillar det angreppssättet. Jag älskar också namnet The Bill Murray, som jag kommer att länka till i programanteckningarna. Jag tänkte: ”Wow, Alice arbetar med Bill Murray?” Det fungerade definitivt.

Skulle du säga att ditt angreppssätt liknar det du beskrev kring omstruktureringen – att det inte behöver vara en total förändring? Det låter som att det ibland handlar om små optimeringar och iterationer inom olika delar av verksamheten, som coachning och mentorskap, snarare än att skriva om varje regel i handboken.

Alice Jakins: Absolut. Det beror på företagets behov, som vi hjälper dem att synliggöra och prioritera. Vi letar efter de stegvisa vinsterna och ser till att de blir verklighet och märks. Så tycker vi om att arbeta med företag – mycket samarbetsinriktat.

Galen Low: Jag älskar det. Det är en bra övergång till att fördjupa oss. Samarbete innebär ibland facilitering, och du och jag har pratat mycket om facilitering. Jag vet att det är något du brinner för. Var kommer det ifrån? Hur blev du intresserad av facilitering? Vad gjorde att du ville bemästra det och även undervisa i det?

Alice Jakins: Om jag ska vara ärlig vet jag inte om jag någonsin kommer att bemästra facilitering, eftersom det verkligen är en färdighet man kan fortsätta utveckla. Jag hamnade i det eftersom jag behövde göra det när jag arbetade med projekt.

Genom erfarenhet upplevde jag mindre bra erfarenheter i projekt. Till exempel att bli kallad till ett möte utan att ha någon aning om varför jag var där eller ens varför jag hade bjudits in. Eller att vara del av ett team men känna att det saknades energi.

Det är ingen bra upplevelse att vara en del av ett sådant projekt. Jag önskade att jag kunde programmera för att förstå vad utvecklarna sade. Allt detta skapade behovet av att säga: ”Nej, vi behöver få en bättre upplevelse när vi driver projektet, genom olika sätt att arbeta tillsammans som team.”

Det väckte mitt intresse för att skapa bättre möten och bättre facilitering, se till att bättre samtal ägde rum, att människor kände sig mer fokuserade och att stämningen blev bättre.

Galen Low: Jag gillar orden upplevelse och stämning, eftersom det inte är alla som tänker på detta ur ett projektperspektiv – användarupplevelsen för människorna i projektteamet som försöker få arbetet gjort.

Det handlar om ton och kultur. Många tänker på facilitering som att någon står framför en grupp och kontrollerar allt för att driva gruppen mot sitt resultat. Projektledare behöver göra detta eftersom de är kontrollfreaks.

Men egentligen handlar det mycket mer om att skapa en upplevelse som främjar det samarbete som behöver ske. Det värsta är att sitta i ett möte och tänka: ”Jag vet inte vad jag gör här. Jag vet inte heller vad målet är.” Då vet man inte om mötet kommer att kännas tillfredsställande, eftersom man åstadkommit något, eller om det bara var slöseri med tid.

Förstora sedan det du nämnde tidigare: färre men effektivare möten som en del av processoptimering. Om människor fastnar i dåliga möten utan riktning och utan rätt stämning, där de inte känner sig energiska, för projektet inte alls arbetet framåt.

Alice Jakins: Nej, och det kan vara mycket dränerande. Det fanns ett uttryck om Zoom-trötthet – att sitta i möten hela dagen och känna sig utmattad. Det finns en anledning till att människor blir trötta: mötena är inte engagerande. Det har inget med plattformen att göra, utan med mötets struktur, att det inte engagerar tillräckligt, främjar deltagande eller låter människor komma till tals och att åtgärder faktiskt följer.

Galen Low: Helt klart. Jag undrar om det har blivit bättre. Vi hade Zoom-trötthet och dåliga möten. Blev vi bättre på det, eller försöker vi fortfarande hitta rätt? Försöker många av dina kunder aktivt minska antalet möten i Zoom-stil eftersom de aldrig riktigt fick till det?

Alice Jakins: Jag tror att människor fortfarande kämpar med detta. Det finns ett stort behov av bra facilitering. Jag ser fortfarande dåligt genomförda möten. Det finns stora möjligheter att göra detta bättre för människor. Om jag ska vara ärlig tror jag inte att det har förbättrats särskilt mycket.

Galen Low: Det är helt rimligt. Jag tror att lärandet är intressant, eftersom jag inte vet om alla ser detta som något som kan förbättras och som de själva behöver lära sig att göra bättre. Alla kastades in i det. De fick höra att de skulle genomföra sitt vanliga fysiska möte online eller ta samtalet vid någons skrivbord via Zoom.

Det fick mig att tänka på min första erfarenhet av facilitering. Kan du berätta om din första session? Hur förberedd kände du dig? Var den planerad eller bara något som hände? Kände du att du hade färdigheterna för att lyckas? Tänkte du efteråt att det kunde göras bättre?

Alice Jakins: Min första faciliterade session var faktiskt ett dagligt ståmöte med ett team av utvecklare. När det gäller planeringen satte jag egentligen ihop det tillsammans med dem. Jag hade ett stort intresse för Scrum-metodik och agila arbetssätt.

Utvecklarna delade inte öppet kunskap med varandra eller förstod vad de andra arbetade med. Eftersom vi arbetade med flera projekt hade det hjälpt mycket om kunskapen delats friare och stödet känts tydligare i teamet.

Jag förklarade syftet med ståmötena: att främja kunskapsdelning, bättre stöd i teamet och bättre arbete eftersom vi kunde arbeta friare och snabbare. Alla ville prova. Det var hjälpsamt att få med sig teamet från början.

Det här var för ungefär tio år sedan, innan vi hade dagens digitala samarbetsytor. Vi letade upp en whiteboard och post-it-lappar och bad om material. Sedan utvecklades mötet och blev framgångsrikt. Vi blev bättre för varje gång.

Galen Low: Jag älskar idén om att förbereda tillsammans. Många som får en faciliteringsroll tänker att det är deras ansvar att göra allt själva: skapa sessionen, agendan, strukturen, målen och resultaten.

Men din facilitering började före sessionen, före det första ståmötet och före post-it-lapparna. Den började med ett samtal med teamet. Du frågade hur de ville arbeta. Du var inte expert på deras arbete, men du kunde hjälpa dem att kommunicera så att de kunde dela information med varandra.

Och sedan itererade ni och blev bättre. Ni hade redan öppnat dialogen och bett om återkoppling. Alla fick ägarskap över arbetssättet.

Alice Jakins: Det fungerar mycket bra. Som facilitator behöver man inte skapa strukturen ensam och sedan genomföra en fantastisk session i det okända. Det är bra att ha något att visa teamet som utgångspunkt. Då märker man snabbt vad som fungerar i strukturen och vad som inte gör det.

Att ha något att samtala kring är bättre än att ha ingenting. Det bör man alltid ha i åtanke.

Galen Low: Det är själva fröet till samarbete. Man ger inte någon en färdig lösning och ber om synpunkter. Man säger: ”Jag har börjat med något, det är förmodligen fel – hjälp mig att göra det bättre.” Då börjar samarbetet.

Har du någon gång gått en formell utbildning i facilitering, eller har du lärt dig genom erfarenhet och genom att vilja optimera och bli bättre varje gång?

Alice Jakins: Jag har definitivt lärt mig själv. Jag har alltid varit intresserad av arbetssätt, särskilt agila arbetssätt. Jag gick en webbkurs om Scrum, men den behandlade inte faciliteringsfärdigheter eller hur man tar fram information från ett team.

Det har handlat om att delta i och leda många möten, vara nyfiken på plattformar och digitala samarbetsytor. Det finns fantastiska möjligheter där ute. Jag ser värdet i att antingen ha ett vanligt möte eller ett spektakulärt möte.

Ett spektakulärt möte är ett möte där man får fram rätt saker och lämnar med ett resultat eller kan skapa något tack vare att sessionen var så bra.

Galen Low: Jag tror inte att tillräckligt många strävar efter spektakulära möten. Många tänker inte på sin roll i att skapa ett sådant möte som facilitering.

Facilitering är inte bara stora kravinsamlingsmöten med trettio eller femtio personer, där alla skriver ned idéer och gör en gruppering. Även vanliga projektmöten kräver facilitering.

I många projektledningsutbildningar är den mjuka färdigheten facilitering underförstådd eller dold bakom ramverket. Man ska ha sprintplanering, sprintgranskning, dagliga ståmöten och retrospektiv, men det är inte alltid tydligt hur man gör detta för att skapa ett resultat.

Alice Jakins: Exakt. Det är också viktigt att förstå teamets dynamik, vilka de är och vad de är vana vid. Man vill inte att projektets själ ska begravas under teorin.

Teorin kanske inte passar teamet, företagets mål eller arbetet de utför. De kanske inte bara har ett projekt utan tjugo. Då kanske det inte är meningsfullt att fråga vad de gjorde i går, gör i dag och ska göra i morgon.

Projektets själ och syfte måste stå främst. Varför gör ni detta? Tänk på teamet och vad som fungerar bäst för dem när du ska facilitera beslut. Det handlar om god energi.

Galen Low: Jag älskar citatet: Låt inte teorin begrava projektets själ. Om någon tänker: ”Jag är projektledare, varför måste jag vara facilitator?” Projektledare är redan upptagna med den tekniska sidan och med att leverera inom begränsningarna. Varför ska facilitering vara en del av jobbet?

Alice Jakins: Det är en svår fråga, eftersom en projektledare gör mycket. Men projektfacilitering är numera en del av jobbet.

Projektledarens uppgift är att skapa framdrift i projektet. För att göra det behövs goda faciliteringsfärdigheter. Från projektets början till dess slut behöver man förstå varför projektet genomförs, syftet, hur framgång ska mätas, vilka som deltar och vilken roll de har.

Vid projektets uppstart samlar man teamet för att påminna alla om varför de är där, vilka färdigheter som finns, vilka roller alla har och hur gruppen ska nå det gemensamma målet. Hur ska ni arbeta tillsammans? Är projektet hybrid? Sker mycket arbete asynkront? Hur kommunicerar ni på rätt sätt?

Allt detta är mycket viktigt. Projektledaren driver projektet genom alla faser, och facilitering kan utvecklas under hela projektet i olika former.

Galen Low: Vissa projektledare arbetar mer i bakgrunden. De kanske tänker att kundansvarig, affärsutvecklare eller strateg startar projektet eftersom de talar om mål och riktning.

Men när det gäller arbetssätt, leveranser, plan och samarbete är projektledningens kompetens särskilt viktig.

Alice Jakins: Precis. Man kan samarbeta med affärsutvecklaren för att förstå vilket värde som har lovats kunden och vilka resultat som förväntas. Detta samarbete sker före faciliteringen av projektets uppstart.

Galen Low: Jag hade ett samtal med en erfaren projektledare som sade: ”Den mest befriande dagen var när jag insåg att jag inte gör något och inte fattar beslut. Jag ser bara till att de händer.”

När man bryter ned facilitering handlar det inte om att kontrollera, leda och äga resultatet. Det handlar om att se till att saker händer, även om man inte själv utför arbetet eller är expert på ämnet.

Det handlar om att skapa upplevelsen, stämningen och framdriften för att nå klarhet eller ett beslut, även om man inte har alla svar. Man faciliterar upptäckten och synliggörandet av svaren.

Alice Jakins: Absolut.

Galen Low: Finns det något vanligt och lätt att undvika misstag som projektledare och andra digitala yrkespersoner gör när det gäller facilitering?

Alice Jakins: Ett vanligt misstag är att inte lyssna aktivt. Om man vill nå bästa möjliga resultat i en faciliterad session behöver man känna till olika tekniker. En teknik är att förbereda en bra uppsättning frågor som gör att svar och samtal kan utvecklas.

När någon svarar på en bra fråga behöver man kunna ställa ytterligare en fråga utifrån svaret. Något en person säger kan leda samtalet till ett helt nytt och spännande område. Det är viktigt att ställa bra och effektiva frågor.

Galen Low: Jag älskar det. All förberedelse som krävs för att vara en bra facilitator kan göra det frestande att följa manuset. Men ibland är det det sämsta man kan göra. Det kan finnas guldkorn att upptäcka om man lyssnar och inte bara fokuserar på vad som kommer härnäst.

Alice Jakins: Det är svårt, men man måste följa flödet. Om något intressant börjar utvecklas, låt det utvecklas.

Galen Low: Låt oss återvända till verktygen och hybridmöten. Hur hanterar man gruppsessioner, fokusgrupper, samskapande sessioner och brainstormingar när vissa deltar digitalt och andra sitter i rummet?

Alice Jakins: Det är svårt att hantera en situation där vissa sitter i ett mötesrum och andra ansluter från olika platser, men det går.

En viktig sak är att testa tekniken före sessionen. Även om du som facilitator inte ska vara i mötesrummet måste du avsätta tid för att ansluta till personerna där och testa allt tillsammans med dem. Detta är särskilt viktigt vid fokusgrupper, workshoppar eller sessioner som är längre än nittio minuter.

Det grundläggande är att vara förberedd. Se till att alla förstår vad ni vill uppnå. Du behöver inte ge dem hela upplägget, men målet måste vara tydligt. Kontrollera också att rätt personer har tackat ja till mötet.

Det är frustrerande när tre nyckelpersoner saknas. Se till att de har accepterat och faktiskt kommer att delta. Digitala verktyg har blivit mycket avancerade. Du kan enkelt skapa grupprum i Google Meet, Microsoft Teams och Zoom, och även i Miro.

Testa alltid verktygen. Be personer du litar på att delta i ett test och kontrollera att de hamnar i rätt rum och ser rätt saker. Om sessionen kräver mycket deltagande ska människor veta det i förväg och sitta på en lugn plats där de kan höras.

Ge deltagarna förutsättningar att lyckas. Om de behöver förbereda något ska de få materialet minst en dag före sessionen, inte tio minuter innan. Då blir sessionen mycket kraftfullare.

Galen Low: Jag vill återkomma till deltagandet. I ett hybridmöte kan det vara lätt att gömma sig, ibland frivilligt och ibland för att aktiviteten inte är tydlig. Hur får man människor att delta när de frivilligt eller ofrivilligt hamnar i bakgrunden?

Alice Jakins: Det fina med digitala samarbetsytor är att människor kan delta även om de sitter på olika platser. När alla bidrar till en Miro-övning känner de sig delaktiga.

Som facilitator ska du testa tekniken i förväg. Om någon hemma inte hör ska du upprepa vad personen i rummet sade. Involvera deltagarna och få dem att känna sig som en viktig del av sessionen. De måste uppmärksammas och dras in i samtalet så mycket som möjligt.

Galen Low: Jag uppskattar den jämlika upplevelsen. Om någon inte hör en fråga och facilitatorn upprepar den skapas en jämn spelplan. Då blir upplevelsen gemensam och gör det möjligt för alla att samarbeta produktivt.

Finns det tillfällen då en projektledare inte bör ta över faciliteringen? När ska projektledaren kliva tillbaka?

Alice Jakins: När ämnet ligger utanför den egna kompetensen. Om man arbetar med ett projekt där många personer bidrar kan någon annan vara bättre lämpad.

Tänk på ett utvecklingsteam där en teknisk chef behöver skapa en systemdesign. Projektledaren vet att designen måste tas fram och att flera intressenter behöver bidra. Då kan projektledaren hjälpa till att skapa en bra struktur och samla rätt personer, men låta den tekniska chefen facilitera hela eller delar av sessionen.

Den tekniska chefen talar ett språk som facilitatorn kanske inte förstår. Projektledaren kan stötta planeringen och struktureringen, men sedan låta experten leda och glänsa inom sitt område.

Galen Low: Jag gillar idén om samskapande facilitering och förberedelse. Det sprider en faciliteringskultur och möjliggör korsutbildning. Ibland är det bättre att den tekniska chefen leder eftersom personen känner ämnet och kan få fram svar från deltagarna bättre än projektledaren.

Alice Jakins: Ja, precis.

Galen Low: Vilka råd har du till en projektledare som vill bli bättre på facilitering?

Alice Jakins: Öva. Fortsätt verkligen att öva. Om du vill bli bra har du nyfikenheten på din sida. Utforska vad som finns.

Det finns fantastiska mallar som kan vara bra utgångspunkter. De hjälper dig att tänka på strukturen. Du behöver nästan alltid anpassa dem, men de ger idéer och gör det snabbare att börja öva på att facilitera en session.

Nästa gång gör du det ännu bättre. Titta på mallar online och låt dig inspireras. Miroverse, som finns på Miro-plattformen, är en bra webbplats för inspiration till möten, workshoppar och fokusgrupper.

Galen Low: Jag älskar det: var nyfiken och låt dig inspireras. Och som du sade i början kanske man aldrig bemästrar facilitering.

Man blir aldrig färdig. Det handlar om människor, syfte, tydlighet och samarbete. Allt detta är komplext och vi kan alltid bli bättre.

Alice, stort tack för dina insikter och berättelser i dag. Det har varit ett stort nöje att ha dig med. Om människor vill veta mer om det du gör, vart kan de vända sig?

Alice Jakins: De kan gå till alicejakins.com. Det är https://alicejakins.com.

Galen Low: Toppen. Jag tar med det i programanteckningarna.

Alice Jakins: Tack, Galen.

Galen Low: Tack så mycket.

Alice Jakins: Det har varit fantastiskt. Tack så mycket.

Galen Low: Då har ni hört det. Som alltid är ni välkomna att delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster och gå med i vår gemenskap!

Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om du tyckte om det du hörde i dag får du gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång – tack för att du lyssnade.