Vad jag önskar att jag hade vetat innan jag tog min första byråroll på direktörsnivå

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, bygga självförtroende och knyta kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okej, i dag pratar vi om att ta steget upp till en roll på direktörsnivå på en byrå och om lite av typen ”saker jag önskar att jag hade vetat innan jag tog på mig en ledarroll”. Med mig i dag för att dela sin egen resa in i flera roller på direktörsnivå på byrå är Jessica D'Amato Crosby – direktör för digital marknadsföring på Vye, erfaren specialist inom byråverksamhet och en oförblommerad hundälskare.

Jess, tack för att du är med mig i dag.

Jessica D'Amato Crosby: Tack för att du bjöd in mig, Galen. Helt oförblommerad, och hundarna kanske dyker upp. Vem vet? De kanske gör sig påminda.

Galen Low: Ja. I det digitala väntrummet berättade jag för Jess att jag tänkte: ”Åh, vi måste hitta ett sätt.” Google Podcasts finns inte längre. De distribuerar det vidare till YouTube och skapar de här YouTube-videorna med bara en stillbild.

Och vi tänkte: okej, jag antar att det här är vårt tillfälle att börja göra videopoddar. Och då skulle det vara bedårande hundar på din sida som medverkade.

Någon dag. Hundpodd. Så låt oss sätta igång.

Du har arbetat inom marknadsföring och på marknadsföringsbyråer under större delen av din karriär och haft många olika roller på vägen. Jag undrade om du kunde ta oss igenom en snabb resa genom några av de rollerna och hur de byggde en väg till de följande rollerna.

Jessica D'Amato Crosby: Ja, absolut. Som du sa har jag arbetat på ett par byråer under min karriär, och jag började som specialist. Jag var mitt i allt arbete med betalda medier och allt möjligt, och gick sedan så småningom över till en mer generalistisk marknadsföringsroll på nästa byrå jag började på.

Därifrån utvecklades jag återigen i min roll till en roll på direktörsnivå. Sedan gick jag vidare till en mer intern roll. Och sedan verkar jag inte kunna komma undan byrålivet, så jag återvände till byrålivet och hamnade i den roll jag har nu. Jag tror att mycket av det som har drivit mig är den passion jag har haft för verksamheten, operativa funktioner, marknadsföring och möjligheter.

På min förra byrå uppstod möjligheter att ta på mig mer av en ledarroll, och jag tog självklart vara på den möjligheten. Jag var entusiastisk över vad den innebar, vilka olika typer av projekt jag kunde arbeta med och hur jag fungerade på byrån. Jag tror att det framför allt har byggt min karriär hittills genom att stärka mitt nätverk.

Jag skapade verkligen fantastiska kontakter. Jag träffade många otroligt bra människor och har kunnat bygga många fina relationer som har hjälpt mig att ta mig dit jag är i dag.

Galen Low: I det senaste poddavsnittet som du och jag spelade in tillsammans pratade vi om nyfikenhet. Och det slår mig att det också är invävt i din berättelse. Du hade kunnat vara i de här rollerna med skygglapparna på och bara göra ditt jobb. Men du kunde inte hjälpa det – du är nyfiken, du ville ta reda på vad alla de här teamen gjorde, du brann för verksamheten och för hur allting faktiskt fungerade tillsammans, och för själva verksamheten.

Och du var uppenbarligen också intresserad av byråns verksamhet. Ja, jag vet. Det är den där klon som fortsätter att dra dig tillbaka, eller hur? Man försöker ta sig ur byrålivet och plötsligt är man tillbaka igen. John Wick om och om igen. Jag älskar den tanken – att se sig omkring, vara nyfiken och ta in helheten.

Jag tror att många byråer har människor som vill klättra på karriärstegen. Och det finns definitivt ett behov av att människor tar på sig ledarroller. Sedan finns det ett glapp däremellan: hur gör vi den här specialisten till en ledare? Och jag tror att mycket av det kommer från den där sortens nyfikenhet.

Jessica D'Amato Crosby: Ja. Och ibland uppstår möjligheten inte heller av sig själv. Ibland råkar man antingen hamna i den, eller så säger man: ”Hej, det här tror jag skulle vara fantastiskt för vår byrå. Jag skulle gärna vilja driva det. Jag skulle gärna vilja testa det i ett pilotprojekt. Jag skulle gärna vilja lära mig lite mer om det och förstå hur det kan passa in i det vi gör som byrå eller hjälpa oss att fortsätta utveckla byrån.”

Galen Low: Vilken var din första roll på direktörsnivå? Jagade du den? Blev den bara överlämnad till dig? Något annat?

Jessica D'Amato Crosby: Jag tog nog själv initiativet mer än något annat. Och oj, jag måste verkligen hylla mitt team för att de var så tålmodiga med mig på den tiden, för de tänkte: ”Okej, du kan göra den här saken.” Och ja, hur som helst, jag är säker på att jag irriterade vettet ur alla, men jag hade ett otroligt stöttande team.

Det jag såg var alltså möjligheter och samtal. Och att arbeta dag efter dag och tänka: ”Hej, vi skulle kunna göra det här bättre”, eller ”vi skulle kunna göra det på ett annat sätt”. Eller: ”Vi skulle kunna tänka på det så här, vilket kanske sparar oss X mycket tid eller X mycket pengar.”

Så jag skulle, som jag sa, vara som en svamp och observera och fråga om jag kanske kunde ta på mig den möjligheten eller om jag kunde titta på när någon gjorde något. Jag var alltså väldigt proaktiv när det gällde hur jag kunde utvecklas och förstå mer, och det ledde så småningom till min första roll på direktörsnivå. Jag tror att jag vid den tiden brann ganska mycket för system och processer för en bättre fungerande verksamhet, och det har fortsatt att leda mig längs den här vägen inom marknadsföring och verksamhetsutveckling.

Galen Low: Jag gillar den pragmatiska sidan av den berättelsen, eftersom vi ibland pratar om att göra sitt nästa jobb innan man får befordran eller vad det nu kan vara. Och ibland är det väldigt vaga och ohjälpsamma råd för många människor. De tänker: ”Hur vet jag om jag gör det jobbet om jag inte har gjort det jobbet?”

Och sedan tror jag att det finns den andra sidan, där människor tänker: ”Jag har idéer, men jag väntar tills jag får befordran innan jag berättar för någon.” Och som du sa är de här möjligheterna ibland inte något som delas ut. Ibland är möjligheterna inte tillgängliga. Under tiden sitter man bara och väntar och håller inne med hela den här floden av idéer.

Idéer som du sedan ska leverera när du får befordran. Eller är du en sådan person som faktiskt tror att det finns bättre sätt att optimera hur vi driver verksamheten och arbetar tillsammans, och att man ska visa att man gör det? Att man faktiskt sticker ut hakan lite och levererar mer värde.

Och ja, jag vet att alla inte kommer att bli överdrivet entusiastiska över ambitiösa kollegor, eller hur? Vi kommer dit, men jag älskar att det också finns den här tanken: vem skulle vara en bra kandidat för rollen? Och om någon sticker ut hakan, låt oss stötta den personen – eller åtminstone stå ut med personen.

Jessica D'Amato Crosby: Ja. Ja, le bara och nicka och säg: ”Okej, vem tror du?” Nej, och jag tror också att en av sakerna – jag vet inte om det nödvändigtvis var så att jag brann för det – var att när jag arbetade på den byrå där jag blev verksamhetsdirektör tänkte jag: ”Det enda sättet för oss att växa är om vi kan avlasta vd:n så att hen kan fokusera på försäljning eller vad hen nu behöver fokusera på. Och vi tar det arbetet och fördelar det mellan resten av teammedlemmarna.”

Jag tror alltså att jag hade en ganska stark uppfattning, kanske var det bara en åsikt, om hur vi skulle växa. Och: ”Om vi ska göra det här behöver vi göra X, Y och Z. Vi behöver avlasta vd:n från kundhantering, vi behöver avlasta vd:n från HR, vi behöver göra de här sakerna.” Då kan vi sälja mer, få in mer intäkter, bygga ett team och sedan ta in teammedlemmar som kan fylla de luckor eller roller som vi verkligen behöver fylla.

Så jag tror att det återigen kanske var mer irriterande än något annat, men jag drev på och sa: ”Om vi ska göra det här måste vi göra det här. Hej, fortsätt tänka på det här. Eller: har du övervägt det här?” Och det är nog på något sätt hur jag hamnade i direktörsrollen jag hade på den tiden.

Galen Low: Det är faktiskt ett perspektiv som jag tycker skiljer sig från det vanliga, kanske ett okonventionellt perspektiv för många, eller hur? När man tittar nedåt i organisationsschemat skulle man som en bra ledare säga: ”Okej, identifiera styrkor och svagheter, gör anpassningar och ge stöd där det behövs.”

Men när man tittar uppåt i organisationsschemat slår det inte alltid människor att även ledarna har styrkor och svagheter. Er vd har styrkor och svagheter. Ja, personen befinner sig högst upp i organisationsschemat. Men om det är när personen gör störst skillnad genom att resa runt och tala på konferenser, bygga relationer och arbeta med försäljning, då ska man inte låta personen göra allt annat också som hen kanske inte tycker om eller inte är bra på.

Hur kan vi få allt att fungera tillsammans? Jag tycker att det är ett väldigt intressant och viktigt perspektiv för att i grunden nå den rollen, även på direktörsnivå. Det är mellanchefsnivå, beroende på organisationsschemat. Och man behöver fortfarande perspektivet att se åt båda hållen: på människorna som rapporterar till en och på människorna man själv rapporterar till.

Jessica D'Amato Crosby: Absolut. Jag håller helt med.

Galen Low: Berätta vad som hände när du tog det stora jobbet. Du tog på dig en roll på direktörsnivå. Vilken del av rollen överraskade dig eller fick dig att känna dig oförberedd? Vad var din främsta källa till bluffsyndrom?

Jessica D'Amato Crosby: Åh herregud, jag måste säga att min främsta källa till bluffsyndrom förmodligen var allt.

Jag var dålig på allt direkt. Jag tror att mycket av det under det första året i rollen handlar om att hitta självförtroendet att vara i rollen och säga: ”Någon satte mig i den här rollen av en anledning. Jag måste tro på den anledningen och på den vision de har för mig.”

Så jag tror att det självklart var en del av att komma över bluffsyndromet. Och jag skulle säga att alla som lyssnar eller befinner sig i ett rum skulle räcka upp handen och säga: ”Jag hanterar bluffsyndrom för alltid.”

Galen Low: Ja. Det sitter alltid i passagerarsätet, eller hur?

Jessica D'Amato Crosby: Ja, definitivt. Jag tror att det jag inte insåg var att jag tog på mig den här nya rollen, men fortfarande gjorde mitt gamla jobb.

Jag tror att det är en missuppfattning. Många av oss ser människor få befordringar eller nya titlar och tänker: ”Åh, den här personen gör något helt annat nu. Personen gör inte längre det andra jobbet.” Men i verkligheten är det snarare så att man fortfarande jonglerar med sin tidigare roll ovanpå den nya rollen, utöver andra projekt eller uppgifter.

Så jag tror att det handlade om att ändra mitt tankesätt och försöka förstå hur jag kunde börja delegera arbete som andra teammedlemmar kanske kunde göra, eller projekt som teammedlemmar var entusiastiska över att ta på sig, där jag kunde finnas där som en vägledare och hjälpa dem från punkt A till punkt B. Men de ägde det helt själva, och det blev nästan en möjlighet för dem att doppa tårna i vattnet och se hur det kunde vara att kliva upp i en ledarroll eller ta på sig mer ansvar.

En del av att vara oförberedd handlade alltså bara om att förstå hur jag skulle ändra mitt tankesätt. Och sedan tror jag återigen att det handlade om att arbeta lite mer självständigt i stället för att bli styrd. Ibland, särskilt på en mindre byrå, kan rollen vara helt ny. Det finns då ingen handbok för vad man bör eller inte bör göra.

Så man får lista ut det medan man går. Därför tror jag att man måste vara bekväm med att arbeta självständigt och känna sig trygg med det, och förmodligen misslyckas ibland och känna att man inte gör rätt, och behöva vända sig till andra och säga: ”Hej, hjälp mig att förstå vad vi bör prioritera, för jag vill vara säker på att jag är på rätt spår.”

Det är alltså mycket som följer med att kliva in i rollen och inse: ”Oj, det här är så mycket mer än jag förstod”, eller att inse att man behövde göra förändringar i tankesättet. Jag tror att du och jag har pratat om att släppa taget om sina hjärteprojekt och känna sig bekväm med att säga: ”Hej, jag kan inte göra det här längre. Hur kan vi hjälpa till att få in någon annan i processen?”

Om jag skulle lista allt som svar på den här frågan och vi kunde ta de nästa 45 minuterna skulle jag göra det, men jag ska stoppa mig själv.

Galen Low: Av Jess bok.

Jessica D'Amato Crosby: Ja.

Galen Low: Nej, men ärligt talat skingrade du så många myter om att få det stora jobbet, alltså befordran. För det första är en befordran inte en enda, endimensionell tidpunkt. Det är en gradient, eller hur? Man gör nästa jobb innan man går in i den nya rollen, och man gör sitt gamla jobb samtidigt som man går in i den nya rollen. Det kommer aldrig att vara så att man ena dagen gör en sak och nästa dag gör en annan, utan att behöva bekymra sig om något från det tidigare jobbet.

Och sedan finns anknytningen till arbetet. Man tänker inte: ”Jippie, jag är direktör nu. Jag får lämna alla de där projekten bakom mig.” Man tänker: ”Jag älskade faktiskt de där projekten, jag älskade att göra det jobbet. Jag kommer att sakna det jobbet och måste släppa taget.” Och sedan finns hela tanken att saker och ting ska bli kristallklara.

Nu blir det tvetydighet. Det blir mer och mer tvetydigt ju högre upp i hierarkin man kommer. Och som du säger kan det vara en ny roll. Det finns ingen handbok, eller hur? Förväntningarna är inte ens tydliga. Bedömningsgrunderna för rollen är inte heller tydliga. Och den sista saken är att man inte behöver kunna göra allt ensam. Man kan be om hjälp.

Och några av de bästa lednings- och ledarteam jag har sett stöttar varandra och ber om hjälp. De bygger relationer så att de kan be varandra om hjälp, eftersom det inte är enkelt, eftersom det inte alltid är tydligt och eftersom det finns så mycket tvetydighet.

Jessica D'Amato Crosby: Ja, för i slutändan improviserar vi alla så gott vi kan.

Galen Low: Ja. Man löser mer komplexa utmaningar tillsammans och måste sedan stå till svars för allt arbete som teamet gör och som man tidigare gjorde själv.

Jessica D'Amato Crosby: Precis.

Galen Low: Det är en enorm förändring.

Jag vill återkomma till frågan om kollegorna, eller hur? Och till tanken på att bli befordrad och ena dagen vara kollega och nästa dag vara deras chef eller överordnad. Hur hanterade du din befordran i relation till kollegorna i ditt team? Uppstod det någon friktion? Någon konflikt? Och kände du någon skuld, kanske, över att tänka: ”Jag fick den här möjligheten. Det fanns inte så många platser högst upp.”

Och nu har du tagit en av dem och på vissa sätt tagit en möjlighet från någon annan. Hur hanterade du det? En laddad fråga.

Jessica D'Amato Crosby: Nej, det var en så bra fråga eftersom jag har sett det här utspela sig ett par gånger och sett att vissa faller ut väldigt väl och andra inte alls särskilt väl.

Jag tror alltid att det är svårt när man ser kollegor ta klivet in i befordringar utan att bli firade, eftersom det antingen finns en intern konflikt eller splittring. Jag hade ärligt talat väldigt tur vid den tiden. Jag hade ett fantastiskt team. Alla var så stöttande, och det bästa sättet för mig att ta mig an samtalet var helt enkelt att vara sårbar och säga: ”Hej, jag vet att det här kanske känns konstigt. Jag vill gärna ta itu med alla frågor ni har, eller med sådant jag kan göra för att stötta er bättre.”

Jag tror att det är bra att ta den inställningen i sådana samtal och inte försöka ignorera det, utan säga: ”Hej, jag vet att det här hände. Jag pratar gärna om det. Om du inte vill prata om det och är okej med det, så är det bra.”

Men jag tror att det är bra att öppna den dörren i början när man kliver in i den här typen av roll. Det leder till bättre relationer framåt, eftersom det visar vilken typ av ledare man är, vad man prioriterar när man funderar på vad som är viktigast i rollen, hur man utvecklas i rollen och hur man utvecklas tillsammans med byrån.

Så jag hade, som sagt, väldigt tur med fantastiska kollegor och försökte helt enkelt upprätthålla en nivå av ärlighet och sårbarhet. De mötte mig halvvägs och vi kunde säga: ”Hej, det här kanske stör mig lite, men jag är okej med det.” Eller: ”Nej, jag är superglad för din skull. Jag kan knappt vänta på att se allt du kommer att göra.”

Galen Low: Jag älskar att du öppnade dörren för samtalet och för att frågor skulle kunna ställas. Och jag håller med dig om att många konflikter uppstår på grund av bristande transparens, och även helt enkelt av att vara transparent med hur upplevelsen är för en själv, eller hur?

Det är nytt, det är skrämmande och alla frågor har inte besvarats. Jag har inte fått någon skylt som säger: ”Så här kommer allt att bli. Så här ska du prata med ditt team.” Allt är nytt. Jag försöker förstå det. Vi försöker alla förstå det. Vi löser det tillsammans. En sak jag också gillar med din berättelse är att du tidigare beskrev hur de stod ut med dig, dina idéer och att du tog egna initiativ.

Eller hur? Men just därför är det inte en abrupt övergång som kommer som en överraskning. Jag har arbetat i organisationer där det har skett en ganska plötslig befordran, och det inte var den person man förväntade sig. Det kom från ingenstans och den delen känns konstig. Jag är säker på att det är normalt, men det känns helt enkelt konstigt.

I den här resan är det däremot mer: ”Ja, du vet vad? Man kan nog titta på det och säga: Jess gjorde redan det där.” Du förstår vad jag menar? Det blir en naturlig utveckling in i rollen, snarare än myten om att man gör det här jobbet och sedan en dag får en befordran, slutar göra det jobbet och plötsligt gör det nya jobbet och kommer till sitt team.

Man säger: ”Jag är er chef nu. Ni måste göra som jag säger. Och jag är perfekt. Allt är under kontroll och jag har löst allt. Och ifrågasätt mig inte.” Det är då allt kan gå fel.

Jessica D'Amato Crosby: Och jag tror att du har en poäng: när större organisationer gör sådana förändringar finns det organisationer som är väldigt bra på att prata med teammedlemmarna och säga: ”Hej, det här är förändringarna vi gör. Här är anledningen.” När de gör det tar de med resten av teamet in i samtalet. Om teammedlemmarna har invändningar öppnar det dörren för dem att ställa frågor eller lyfta sina farhågor i stället för att allt bara händer.

Jag har däremot sett andra företag som inte säger någonting utan bara säger: ”Japp, det här är vad vi gör. Vi kör vidare. Häng med.” Och det leder enligt min erfarenhet till sådana situationer som du beskriver: ”Varför händer det här? Det här är obegripligt. Jag är väldigt förvirrad och överväger andra alternativ.”

Så jag tror att det finns en taktfullhet i samband med ledarbefordringar som innebär att man tar med medarbetarna på resan, vilket i sin tur leder till starkare relationer mellan medarbetare och företag och mindre personalomsättning.

Galen Low: Jag älskar det, eftersom så många organisationer inte ser de här förändringarna som något som kräver förändringsledning. Ändå är det här ett klassiskt exempel på varför förändringsledning är viktigt.

Och man kan se det från båda håll, eller hur? Det är på sätt och vis organisationens ansvar när den genomför förändringen, till exempel en befordran. Organisationen måste planera förändringsledningen och kommunikationen kring den. Men som individen som blir befordrad eller tar på sig en ny roll är det inte heller fel att ställa frågan, eller hur?

Till exempel: ”Hur kommunicerar vi det här? Har vi tänkt igenom det? Vad kan jag säga? Vad bör jag säga?” Att räcka upp handen om man ser att friktion kommer att uppstå och föreslå hur den kan hanteras. Jag har sett många situationer där inställningen varit: ”Befordringar händer. Folk kommer att vara okej med det.”

”Vi lägger det bara i veckomejlet till alla anställda. Och om du missade informationen, så beklagar vi det. Det borde vara bra. Klart.”

Jessica D'Amato Crosby: Klassiker, det stod ju i mejlet.

Galen Low: Precis. Utmärkt. Nåväl, för att sammanfatta allt tänkte jag avsluta med en stor fråga som en slags konkret slutsats.

Enligt din mening, vad gör någon till en bra kandidat för att ta steget upp till en roll på direktörsnivå på en byrå? Och vad kan ambitiösa människor på byråer, som digitala produktchefer, göra för att förbereda sig och röra sig mot nästa stora roll?

Jessica D'Amato Crosby: Ja. Bra fråga. Jag kommer att tänka på fyra saker. Att vara bekväm med tvetydighet, att vara bekväm med ödmjukhet, att ha en mycket tydlig vision och att vara nyfiken.

Tänk på det vi nyss pratade om: man kommer inte alltid att veta vad som är rätt och fel eller vilka projekt man bör prioritera. Man kanske har en idé, men om man inte är säker eller inte vet hur man ska lösa det, ska man inte vara rädd för att säga: ”Okej, vilket litet första steg kan jag ta?”

”Vem i organisationen skulle jag kunna vända mig till och som skulle vara en bra samarbetspartner för att åstadkomma det här?” Att vara bekväm med det och sedan kunna ta nästa steg för att föra arbetet framåt när det behöver drivas framåt. Eller att också vara bekväm med att inte ha ett svar, att behöva hitta svaret själv och säga: ”Det här är svaret. Det här är vad vi gör.”

Om det förändras längre fram är det bra. Om det förblir likadant är det också bra. Vi arbetar återigen mot samma mål och samma vision. Och när det gäller ödmjukhet hänger det ihop med detta: man kommer inte alltid att ha rätt svar och man kommer att ha fel ganska ofta.

Man måste kunna säga: ”Okej”, och stå för vissa av misstagen eller förändringarna och säga: ”Ja, jag trodde att det här var en fantastisk idé, men det visade sig att den inte var det. Den är hemsk. Vi ändrar den.” Jag tror att det kommer att göra stor skillnad för människorna man arbetar med, eftersom det visar att man känner sig bekväm med att erkänna när man har fel och inte tänker försvara saker till varje pris när det egentligen inte är värt det.

Visa flexibilitet, var sårbar och erkänn några av dina egna misstag och ta ansvar för dem.

Och jag tror att vision är otroligt viktigt över hela linjen. När man börjar förlora visionen, eller när man inte riktigt vet vart man vill ta något eller vart man vill gå med något, börjar man förlora förtroendet från de medarbetare man leder och från den ledningsgrupp man arbetar tillsammans med.

Om man någonsin hamnar på den punkten där man inte är säker på vad visionen är, går man tillbaka till ödmjukheten och har ödmjukheten att säga: ”Jag vet inte hur jag ska skapa det här. Jag vet inte hur jag ska förmedla det till teamet och driva det framåt.” Då kan man arbeta tillsammans med andra för att utforma den vision som man kan ta ansvar för och driva framåt.

Och sedan, precis som temat i alla våra samtal: var som en svamp och be om att få vara delaktig. Jag skulle säga att jag oftare än inte ser människor som tänker: ”Det här är ett problem. Någon annan får lösa det.”

De människor jag ser utvecklas till ledare är de som tänker: ”Det här är ett problem. Jag ska ta reda på hur vi löser det. Jag vill försöka. Jag vill förstå hur vi kanske kan göra om den här processen, eller hur vi kan ge kunden bättre service, eller hitta något nytt – vad det nu kan vara.” Det handlar om någon som är nyfiken på att lära sig, bredda sin förståelse och hitta en väg framåt som alla tjänar på.

Det var alltså mitt efterlängtade svar på vad jag tycker är viktigast för någon som försöker ta steget upp till direktörsnivå och vad jag tror att andra ledare letar efter hos framtida ledare.

Galen Low: Absolut. Nej, jag älskar det. Jag gillar också tanken att man kanske tror att man kommer att göra färre misstag när man klättrar till större roller, men man gör förmodligen fler misstag.

Jessica D'Amato Crosby: Åh herregud. Ja.

Galen Low: Men det viktiga är viljan att lösa det, även när det inte finns någon tydlig lösning framför en, och viljan att faktiskt göra några misstag på vägen mot visionen om hur bra det skulle kunna bli.

Jessica D'Amato Crosby: Precis.

Galen Low: Jess, tack så mycket för att du tillbringade mer tid med mig i dag i podden. Jag älskar alltid att ha dig med i programmet.

Jessica D'Amato Crosby: Detsamma, tack för att du bjöd in mig. Galen Low: Okej allihop, där har ni det. Som alltid: om ni vill delta i samtalet med över tusen likasinnade förkämpar för projektledning, kom och anslut till vår gemenskap. Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Och om ni gillade det ni hörde i dag, prenumerera gärna och håll kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Tills nästa gång, tack för att ni lyssnade.