Att få en plats vid bordet för strategisk planering

Läs transkriptionen:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella skrivfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Strategi. Det är ett ord som används i nästan alla affärssammanhang. Affärsstrategi. Digital strategi. Leveransstrategi. Kommunikationsstrategi.

Men där jag hör det oftast är i mina samtal om projektledning. Som projektledare, hur kan jag uppfattas som mer strategisk? Hur kan jag påverka min organisations strategi? Eller som företag, hur kan jag få större strategiskt värde från mina projektledare? Hur kan jag planera och prioritera projekt som realistiskt kan uppnå våra strategiska mål?

Med andra ord hör jag en frånkoppling.

Så om du är en projektledare som kämpar för att uppfattas som mer än bara operativ, eller om du är en företagsledare som försöker minska riskerna i strategiska initiativ, fortsätt lyssna. Vi ska undersöka hur projektledare kan spela en roll i strategisk planering och vilken påverkan det kan ha på ett företags förmåga att uppnå sina mål.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, bli trygga och knyta kontakter så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Okej. I dag pratar vi om strategisk planering och huruvida projektledning har en plats vid bordet. Vi går igenom för- och nackdelarna för företag som involverar projektledare i sin strategiska planering, och vi går igenom vad projektledare bör och inte bör göra när de för första gången blir involverade i strategisk planering.

I studion med mig i dag är återigen Olivia Montgomery från Capterra. För er som lyssnar regelbundet känner ni till Olivia – hon brinner för samhällsvetenskaperna, har varit PMO-chef och är en publicerad opinionsbildare som bidrar med ett människocentrerat perspektiv på hur företag genomför teknikprojekt.

Olivia, välkommen tillbaka!

Olivia Montgomery: Tack så mycket för att jag fick komma. Jag uppskattar det verkligen.

Galen Low: Du är en publikfavorit i programmet. Vi älskar alltid att ha dig tillbaka. Tack för att du återkommer gång på gång och delar med dig av dina insikter. Jag ser verkligen fram emot att fördjupa mig i detta i dag.

Olivia Montgomery: Ja, jag också.

Galen Low: Då kör vi!

Du har återigen publicerat en rapport, som den här gången är helt inriktad på projektledare, och jag undrar om du kan berätta lite om den?

Olivia Montgomery: Ja, absolut. Min senaste rapport heter ”Från uppgiftsansvarig till strategisk partner: Så kan projektledare bli mer inflytelserika”. Jag frågade 319 IT-projektledare om de är inflytelserika i teknikstrategin på sina företag. Om de inte är det, varför inte? Jag bad dem också dela insikter om var de anser att de kan utvecklas och vad deras företag går miste om genom att inte ha dem med vid bordet.

Jag skrev rapporten för dem som vill bli mer involverade och inflytelserika i företagets teknikstrategi. I min undersökning fann vi särskilt att 87 procent av projektledarna ansåg att deras företag går miste om något. De borde vara mer involverade och inflytelserika och kunna bidra mer i diskussionen om, fastställandet av och genomförandet av teknikstrategin.

Rapporten riktar sig alltså specifikt till de 87 procent som vill bli mer involverade.

Galen Low: Väldigt intressant. Jag tycker att den siffran är spännande men samtidigt på något sätt inte förvånande ur ett projektledarperspektiv. Jag tror att det finns en underström där värdet av projektledning underskattas något, eller värderas för lågt, av personer som tänker strategiskt kring sin roll, som ser sig själva som strategiska leveransledare men kanske inte uppfattas så på grund av den platta titeln eller projektledarrollen.

Det gör att rollen lätt uppfattas som renodlad mellanchefsnivå och inte nödvändigtvis involverad i företagets inre arbete, där det finns insikter att få fram eller använda i den strategiska planeringen. Det är verkligen intressant.

Kan du berätta lite om forskningen bakom rapporten? Var det någon form av enkät där du intervjuade personer? Fick du höra några riktigt bra berättelser?

Olivia Montgomery: Ja, en blandning. Vi skickade ut en enkät till IT-projektledare och frågade helt enkelt: ”Hej, kan ni tänka er att svara på de här frågorna?”

Som tur är är hundratals av dem vanligtvis ganska villiga att prata med mig. Sedan kan jag följa upp om någon hade en specifik insikt. Det är en blandning av att välja bland svarsalternativ och att skriva egna svar. Om de hade en intressant berättelse som de delade i fritextfältet kunde jag kontakta dem igen.

I den här rapporten fokuserade jag främst på att sammanställa de övergripande trenderna, eftersom jag ville veta vad människor generellt känner. Jag gjorde därför inte någon särskilt djupgående analys av individer i just den här undersökningen. Det skulle jag gärna göra i en uppföljande rapport. Den här rapporten fokuserade verkligen på var vi som projektledare befinner oss yrkesmässigt och systematiskt.

Det vi börjar se är att vi, som du sa, har mycket operativt inriktade roller. Vi är betrodda genomförare, men vårt informations- och kunskapsinnehav värderas inte alltid tillräckligt högt. Projektledare befinner sig mellan verksamheten och IT. De känner till verksamhetens utmaningar och känner till kapaciteten i företagets IT-infrastruktur.

Därför kan de ofta snabbt bedöma vad som kan göras, vad som bör göras och vilken riktning projekten bör ta. De kan avgöra vilka projekt som ska godkännas och vilka som behöver omarbetas. De har den perfekta kombinationen av att befinna sig mellan verksamheten och IT, något som vanligtvis ingen annan i organisationen har.

Och det är precis därför de bör inkluderas i den strategiska planeringen. Det räcker vanligtvis inte att bara låta IT-chefen och verksamhetschefen ta fram företagets strategi. De talar ofta inte samma språk och vet inte ens exakt var deras blinda fläckar finns. Men det gör projektledare vanligtvis.

Galen Low: Hurra! Jag håller helt med. Jag har förstås min egen partiskhet.

Olivia Montgomery: Jag också.

Galen Low: Men jag tycker att det finns mycket att vinna på detta, och det ska vi fördjupa oss i. En sak som slår mig är att det här på sätt och vis inte bara är ännu en rapport för dig, utan något du känner starkt för.

Varför är det så viktigt för dig att driva frågan om att få projektledare vid bordet för strategisk planering?

Olivia Montgomery: Ja, absolut. Personligen har jag under min karriär och i min forskning upptäckt att det ofta handlar om den kommunikationsbrist och de missförstånd som verksamhets- och IT-personer tenderar att ha.

I våra tidigare avsnitt har jag pratat om vikten av emotionell intelligens och om hur projektledare är bra på beslutsfattande och kravinsamling, samt på att hålla känslorna utanför diskussioner. När IT- och verksamhetspersonligheter möts kan de lätt krocka och känslorna kan bli starka.

Eftersom du redan är en bro som varje dag i ditt arbete konsekvent fungerar mellan de två sidorna kan du fortsätta att ha den rollen i strategiska möten. Du kan hjälpa till att överbrygga avståndet och se att de faktiskt säger samma sak, fast med olika ord eller ur olika perspektiv. Projektledare är helt enkelt mycket bra på att komma till kärnan i frågan och säga: ”Okej, vi hör båda sidorna.”

Låt oss nu prata om lösningen. Ibland fastnar verksamhets- och IT-ledare i problemen. De fastnar i vad som gick fel, varför det gick fel och vem som ska få skulden. Som projektledare kan du komma in och vara lösningsorienterad.

Galen Low: Jag tycker verkligen om den faciliterande aspekten och mycket annat i det du säger. Jag har varit med i strategiska planeringsmöten som varit passivt aggressiva eftersom det funnits mycket historik mellan personligheter. Jag har också sett mycket öppet aggressiva och konfrontativa möten med höga röster, vilket naturligtvis ofta minskar produktiviteten.

Inte alltid. Ibland är en hälsosam och högljudd debatt bra och kan leda till resultat. Men det finns också en kultur där den som talar högst vinner. Det leder inte nödvändigtvis till bra beslut för organisationen, såvida inte den klokaste personen med bäst omdöme också råkar tala högst.

Det är verkligen intressant. Jag upplever också att din egen resa handlade om att navigera i detta, hitta var du kunde bidra och lägga fram förslaget för rätt personer: att du borde vara med eftersom du hade insikter att dela, kunde bidra med perspektiv och hjälpa till att facilitera.

Hur såg den resan ut för dig?

Olivia Montgomery: Min karriärväg var ganska krokig och lite otraditionell, särskilt jämfört med IT-personers vägar. Jag har ingen IT-bakgrund utan en bakgrund inom humaniora. Vi har pratat om det i tidigare avsnitt, och jag tror att det är en del av min styrka. Men det uppfattas inte alltid omedelbart som en styrka när man kommer utifrån, eftersom jag saknar den IT- eller tekniska bakgrund som fortfarande ses som mycket värdefull.

Och det är den absolut. Men den behöver kompletteras med de sociala färdigheter som projektledare brukar utveckla. Även personer med stark social och teknisk kompetens kan ofta hamna i projektledarroller, vilket var det som hände mig.

Jag kom från teknisk dokumentation och verksamhetsanalys och blev sedan projektledare. I varje steg behövde jag använda min förmåga att få människor att kommunicera tydligt, hålla sig till ämnet och minska känslornas påverkan på det som diskuterades. Min förmåga att göra det uppfattades snabbt som värdefull.

Som du sa: ju högre upp man kommer i strategiska planeringsmöten, desto mer pengar står på spel, och när mer pengar står på spel blir känslorna starkare. Du kan hjälpa till att styra diskussionerna så att de blir mer produktiva, grundade i information och mindre känslostyrda. Men det är inte enkelt.

Det var också nytt och annorlunda att se behovet och förstå var jag kunde fylla det. Jag hade egentligen ingen mentor som kunde säga: ”Ja, det här är din väg. Du talar vid rätt tillfällen och har verkligen något här.”

Det finns ingen egentlig skola för verksamhetsanalytiker och inte tillräckligt fokus på att IT och verksamheten inte talar samma språk. Det finns människor som kan överbrygga det, och vi behöver fler sådana. I efterhand önskar jag att jag hade haft en tydligare vägledning eller en mentor som kunde säga: ”Ja, det här är värdefullt.” Att du saknar teknisk bakgrund betyder inte att du saknar insikter eller inte kan hjälpa till att föra beslut framåt.

Jag var tvungen att komma fram till det själv. Därför är det viktigt för mig att dela med mig av den här informationen och min erfarenhet: hur jag gjorde, hur det såg ut och vad jag önskar att jag hade gjort annorlunda. Det är därför jag är så glad över att vara här och alltid gärna pratar med dig och dina lyssnare. Jag vet att det finns andra som förmodligen befinner sig i samma situation som jag gjorde.

De försöker kanske förstå om de gör rätt, om de borde göra detta och om andra vill att de ska göra det. Svaret är ja. De kanske inte exakt vet var bidraget ska komma ifrån eller förväntar sig att det ska komma från dig, men det kan vara du.

Du bör lita på dig själv och din kunskap, och på att projektledare har en verktygslåda som många andra yrkesroller saknar. Vi har färdigheter inom beslutsfattande, kravinsamling och exempelvis skapande av RACI-matriser. Allt detta är färdigheter och arbetssätt som många andra roller i ett företag saknar erfarenhet av.

Och du kan bidra med det. Det är användbart inom det enskilda projektet för att strukturera teamet och skapa goda förutsättningar, men samma arbetssätt och verktyg är också användbara vid strategisk planering på hög nivå.

Galen Low: Jag älskar det. En sak jag hör är att facilitering var din väg in.

Det var så du fick in en fot. Men det handlar om mer än att bara vara personen i rummet som hjälper till att facilitera dialogen och fungerar som ett slags smörjmedel. Som du säger tar vi med oss färdigheter till bordet, men också perspektiv – inte bara som facilitatorer utan som faktiska bidragsgivare.

Jag undrar därför om vi kan fördjupa oss i varför det är viktigt att ha projektledare med i strategisk planering bortom faciliteringsrollen. Vad har leverans med strategi att göra, och hur kan företag börja se på det på det sättet så att de kan dra nytta av att ha projektledare vid bordet?

Olivia Montgomery: Absolut. Ofta är seniora ledare i exempelvis en IT-styrgrupp mycket fokuserade på genomförande och budget. Då kan de tappa bort verksamhetsvärdet och vad deras team faktiskt har kapacitet att göra.

Jag såg ofta seniora ledare säga att exempelvis kundtjänsten hade kapacitet att göra något, medan jag eller någon av mina projektledare nyligen hade genomfört ett kundtjänstprojekt som visade något annat.

Då kan man säga: ”Egentligen har de stora problem där de befinner sig. De behöver fler personer eller ny programvara.” Det som chefen säger kan vara lite ur synk med det som faktiskt upplevs och hanteras i verksamheten.

Det är där du kan säga: ”När jag pratade med den och den personen var deras utmaning denna”, eller: ”Nej, de är redo att ta sig an detta och uppdatera sitt system.”

Poängen är att du kommer att höra inkonsekvenser mellan vad de högre cheferna säger och tror och vad du som projektledare, som genomför arbete för verksamheten, vet om den faktiska kapaciteten och de faktiska utmaningarna.

Galen Low: Det låter som ett bra sätt att undvika viskleken i en organisation med många nivåer, där personerna i rummet vid strategisk planering kan vara så långt från det som händer i kundtjänsten, supporten och verksamhetens frontlinje att många beslut fattas utifrån antaganden.

Olivia Montgomery: Ja, absolut. Jag förespråkar starkt att en kunnig teknisk projektledare ska vara den strategiska personen, eftersom du kan fungera som en enda kontaktpunkt och bro mellan deras förståelse och förhoppningar om hur verksamheten fungerar.

Det skulle vara ineffektivt om kundtjänstchefen skulle behöva komma in och företräda sig själv vid mötet, och sedan redovisningschefen behöva göra samma sak för sitt projekt. När du befinner dig i en strategisk och inflytelserik position kan du tala för alla områden, eftersom du förhoppningsvis har insyn. Alla avdelningar använder IT och du driver förmodligen projekt för många delar av verksamheten.

Du kan redan fungera som en enda kontaktpunkt för informationen. Det är en viktig del av rollen. Om diskussionen blir hetsig och någon säger att de känner en person på ekonomi som säger något annat kan du vara transparent och föreslå att personen bjuds in till samtalet eller att frågan tas upp på nästa möte.

Det är effektivare om du kan vara representant för alla, särskilt i ett strategiskt planeringsmöte. Du bör redan känna till vilka projekt som är på väg, vilka som pågår och vilka som nyligen har avslutats eller godkänts.

Om du inte har den informationen måste du skaffa den innan du går in i de strategiska mötena. Du behöver vara förberedd och fungera som en enda resurs för informationen.

Galen Low: Jag tycker att det finns två mycket viktiga saker där.

Den ena är att man som motargument skulle kunna säga: om projektledare ska vara med vid bordet, varför ska då inte ekonomi, design och alla andra vara där? Om personer på verksamhetens frontlinje har ett viktigt perspektiv kanske alla borde vara med.

Men det skulle vara mycket ineffektivt. Jag tycker om det du säger om att projektledare har en unik position som nav eller bro mellan olika team och har överblick.

Den andra saken är att du kanske är en projektledare som saknar sådan överblick och bara driver en viss typ av projekt. Då behöver du också fråga dig om du är rätt projektledare att ha vid bordet. Om du inte har intresserat dig för eller fått insyn i andra typer av projekt eller i vad verksamheten försöker uppnå kanske du inte är rätt person.

Det betyder inte att du inte kan göra dig själv till rätt person. Där kommer vi in på förberedelser och att komma till bordet med rätt kunskap.

Vi har pratat om hur projektledare uppfattas och hur projektledare uppfattar sig själva. Vi har talat om föreställningen att vi är operativa och ofta pålitliga när det gäller genomförande, men ändå underskattas.

Vilka råd skulle du ge till en projektledare som främst ses som operativ men vill bli involverad i strategisk planering?

Olivia Montgomery: I min forskning fann jag att projektledare lägger ungefär 40 procent av sin tid på aktiviteter som i huvudsak handlar om uppgiftshantering: statusrapporter, administration, uppdateringar och att jaga in uppdateringar från alla – att valla katter.

Du behöver försöka delegera uppgifter och hitta mer kreativa sätt att minska de 40 procenten. Rapporten går in ganska detaljerat på detta. För den som vill veta exakt hur man kan minska tiden som läggs på administrativa uppgifter rekommenderar jag att läsa rapporten.

När det gäller det första steget rekommenderar jag starkt att du pratar med din chef. Berätta om dina mål och planer och vad du funderar på. Om du kan få chefen att bli din främsta förespråkare har du de bästa förutsättningarna.

Idealt lyssnar chefen och säger: ”Det här är fantastiskt. Vad kan jag göra för att stötta dig?” Då kan du ge en lista över vad du behöver.

Det fungerar inte alltid så. Ett av de främsta hindren för inflytande i min rapport var att en annan program- eller portföljchef redan hade ansvaret och representerade projektledarna.

Prata öppet med din chef och fråga om det bara finns plats för en person. Det gör det förmodligen, och det är okej. Ta reda på vad den personen vill göra och om personen funderar på att byta företag eller roll.

Det ger dig en uppfattning om tidslinjen. Om någon redan har rollen och alla är nöjda med personen ska du inte förvänta dig att ersätta personen snart. Du kan till och med behöva byta företag för att få rollen, men du bör inte försöka tränga undan någon annan.

Fråga också portföljchefen hur personen fick rollen och hur du kan stötta när personen går in i mötena. All insyn du kan få i vad seniora ledare tänker kring IT-projekt och hur IT skapar verksamhetsvärde är viktig.

Prata med din chef, försök få hens stöd och var sedan specifik i vad du ber om. Om du behöver öka din tekniska kunskap, vilket var ytterligare ett vanligt hinder, kan du fråga vilka certifieringar eller kurser som är relevanta, vem du kan följa och om du kan få en mentor.

Du behöver din chefs stöd. Det är kärnan i det hela. Det avgör hur snabbt förändringen kan ske. Och som en liten förvarning: det kommer förmodligen inte att hända över en natt.

Nästa sak jag rekommenderar är att ta reda på exakt vilka som deltar i mötet. Även om din chef inte är särskilt positiv till att du tar den rollen kanske du kan be om mötesanteckningarna eller erbjuda dig att skriva dem. Allt som får dig in i rummet är viktigt.

Förespråka dig själv och förhoppningsvis kan du också få din chef att förespråka dig.

Galen Low: Jag tycker att det handlar om mycket viktig förväntanshantering. Många projektledare säger att de önskar att de var mer strategiska och inflytelserika.

Men det finns en praktisk verklighet: du kan inte bara ignorera dina andra ansvarsområden. Du lägger sannolikt redan mycket tid på att hantera projekt och allt som följer med det. Du måste först skapa utrymme för den nya rollen.

Det kommer inte magiskt att hända att du plötsligt blir en strategisk ledare utan att behöva göra något av det du gjorde i går. Du kan prata med din chef och förhoppningsvis få stöd, men det kanske du inte får. Det finns andra vägar: prata med andra, vinn deras förtroende och skaffa förespråkare. Men det tar tid.

Det finns också bara ett begränsat antal platser vid bordet. Om alla projektledare i ett företag vill vara med finns det inte 25 platser för projektledare vid strategisk planering.

Men det kan finnas andra roller. Om någon redan representerar projektledning eller leverans vid bordet kan du göra annat för att komma in i rummet, ta till dig kunskapen och få insyn i processen. Då lär du dig åtminstone, och senare kan du använda erfarenheten i samma organisation eller i en annan.

Det viktiga är att förstå att detta inte sker över en natt. Det handlar inte bara om att fråga när strategisk planering är och få en inbjudan till nästa veckas möte.

Olivia Montgomery: I forskningen fann vi också att över 30 procent av projektledarna säger att endast seniora ledare får delta i sådana möten. Det är en del av företagskulturen och de ser helt enkelt inte värdet av att ha andra där.

Bli inte nedslagen om det är så. Du kan arbeta med att bygga förtroende och bli sedd som en person man vänder sig till för råd och som tillför värde. Försök positionera dig som någon som kan se deras blinda fläckar.

Om du är en mycket operativ projektledare och vill bli mer inflytelserik rekommenderar jag att du försöker stanna kvar på ditt nuvarande företag och bygga relationen där. Jag rekommenderar inte att du direkt söker jobbannonser för sådana roller. Nästa företag kommer förmodligen inte vilja ta den risken, och du kanske inte är tillräckligt förberedd.

Försök därför att utvecklas i din nuvarande roll och på ditt nuvarande företag. Undantaget är om någon annan redan har rollen. Då behöver du kanske först bli portföljchef innan du kan ta nästa steg.

Prata med personen som har rollen. Man vet aldrig när någon lämnar företaget. Jag har själv två gånger gått vidare i karriären eftersom min närmaste chef slutade och alla sa: ”Olivia, du får göra det.”

Ge inte upp om någon redan har rollen. Försök lära dig så mycket som möjligt av personen. Den långsiktiga lärdomen är: hoppa inte av och tro inte att du måste byta företag. Det är oftast hälsosammare att bygga och utveckla relationen där du befinner dig.

Galen Low: Jag tycker om den investerade tiden, eftersom det vi egentligen bygger är förtroende, och det tar tid.

Olivia Montgomery: Ja. När du gör det i ditt nuvarande företag och senare söker en portföljchefsroll på ett annat företag kommer du in med auktoritet och trovärdighet. De behöver inte ta ett lika stort språng i blindo.

Galen Low: Det är rimligt.

Jag vill gärna gå vidare till nästa steg. I vissa fall blir du inbjuden till bordet. Första gången är det nytt och spännande, men det kräver förberedelser. Hur förbereder man sig när man för första gången blir inbjuden till strategisk planering?

Olivia Montgomery: Först måste du veta vad de andra i gruppen förväntar sig att din roll ska vara. Det kan vara tydligt: de kanske har bjudit in dig för att skriva anteckningar. Då vet du automatiskt att du åtminstone första gången har en mer passiv roll.

Du vill förstås säga något och visa närvaro, men du måste också utföra den roll du har blivit ombedd att utföra. Kanske ska du presentera material eller leda diskussionen. Då har du ett tydligt mål.

Uppfyll alltid förväntningarna. Du kan göra mer än så, men tappa inte bort grunderna. Om du går in med ett dolt motiv och inte uppfyller deras förväntningar kommer de inte att bjuda tillbaka dig.

Jag rekommenderar också att du tar informell kontakt med varje medlem i gruppen före mötet. Om ni arbetar på samma plats kan du stanna till vid deras kontor eller prata med dem i hissen och säga att du ser fram emot mötet.

Poängen är att din närvaro inte ska vara en överraskning. Om ni arbetar på distans kan du skicka ett meddelande. Även om det känns skrämmande att skriva till ekonomichefen behöver du göra det om ni ska sitta i samma strategiska möte.

Mitt sista råd är att kontrollera presentationsmaterialet flera gånger. Det måste vara perfekt. Inga misstag. Alla siffror måste stämma och alla ord måste vara rättstavade. Om någon redan är emot att du deltar är det mycket enkelt för personen att hitta fel och misskreditera dig.

Ge ingen den möjligheten. Kontrollera presentationsmaterialet flera gånger.

Galen Low: Jag tycker verkligen att det där stämmer. Tekniska problem, dålig förberedelse av presentationen och fel i rapportering eller data kan tillsammans skapa en besvärlig känsla av att du inte hör hemma i rummet.

Jag har sett sådant begränsa karriärer. Personerna i rummet säger bara att de inte vill ha tillbaka dig, och det kan räcka.

Olivia Montgomery: Det är allt som krävs. Ge dem inte den ursäkten. Man kan återhämta sig från mycket, men felaktigt eller ogenomtänkt presentationsmaterial är svårt att komma tillbaka från.

Galen Low: Då får man börja om. Vi ses om några år. Men även med förberedelserna finns det en annan aspekt: vad gör man när man väl är i rummet?

Hur kan en projektledare eller någon som är ny inom strategisk planering bidra utan att verka som en obekväm, passiv observatör i hörnet? Hur gör man sig hörd och blir tagen på allvar?

Olivia Montgomery: Var inte rädd för att tala. Du måste uppfattas som självsäker och hjälpsam och visa verksamhetsvärde ganska omgående.

Även om du bara har bjudits in för att skriva anteckningar kommer det att finnas tillfällen när någon ställer en fråga eller en diskussion pågår och du vet att gruppen saknar ett perspektiv eller information.

Då kan du respektfullt och hjälpsamt säga: ”Låt mig dela med mig av en insikt jag har.” Kom inte dit för att bara skriva anteckningar, eftersom det kan cementera din roll och göra det svårare att ta ett steg framåt nästa gång.

Tala när det behövs. Du behöver ses som en självklar resurs som är mycket hjälpsam.

Kom ihåg att gruppen träffas regelbundet och redan känner varandra som jämlikar. Du kommer in som en okänd person. De andra är bekväma och självsäkra när mötet börjar, så du behöver anpassa dig till deras energi.

Visa passion och kunskap, men var kortfattad. Som projektledare bör du känna till mötets mål och se till att allt som händer för gruppen mot det målet. Om samtalen spårar ur eller blir känslomässiga ska du komma tillbaka till mötets syfte.

Om du presenterar bilder ska du använda din erfarenhet som projektledare. Fundera på vilken information som ska komma först och sist. Om ett konfliktfyllt men viktigt projekt ska granskas, ta upp det först.

Använd din erfarenhet av att leda team och strukturera möten. Var engagerad och hjälpsam, tala när det behövs och anpassa dig till gruppens energi så att du varken uppfattas som svag eller hotfull.

Galen Low: Det jag tycker är bra här är tanken på att känna sin målgrupp. Det handlar om att förstå vilka som sitter vid bordet, hur de fungerar och vilka relationer de har till varandra.

Du är nykomlingen och behöver anpassa din energi för att bli en del av samtalet. Du behöver också förstå vad som är viktigt. Det är strategiskt.

Om du säger att ett projekt är konfliktfyllt och bör diskuteras först visar du redan att du tänker annorlunda och har reflekterat över situationen. Seniora ledare respekterar det.

Motsatsen kan också gå fel: du kan vara försiktig eller överdrivet känslomässig, prata för länge, ta för mycket tid och vara otydlig. Jag har sett sådant begränsa karriärer, även om orsakerna först kan verka små. Egentligen handlar det om kärnan i att vara strategisk: människokännedom.

Olivia Montgomery: Jag har några råd kopplade till det du tog upp. Om du aldrig har varit med i en strategisk planeringsroll i ett företagsmöte bör du börja med mindre möten flera gånger.

Du bör vara van vid att diskutera på program- och portföljnivå och ha tränat på samtal med personer som inte sitter i företagsledningen. Annars är du förmodligen inte redo.

Börja inte för tidigt. I mindre möten med lägre insatser kan du träna på att vara en person man vänder sig till, svara på svåra frågor och styra samtal från känslor till fakta och objektiva data.

Lär dig också vilka personerna är och vad som driver dem. Vissa drivs av data, andra av känslor och andra av personlig status. Alla värderar olika saker.

Ekonomichefen vill kanske framför allt veta kostnaden och avkastningen. Se till att siffrorna är tydliga i presentationen, men säg inte att du har tagit med dem särskilt för ekonomichefen. Ge bara personen den information som behövs.

Ingen vill bli placerad i ett fack eller känna att någon annan tror sig känna dem helt och hållet.

Galen Low: Det skulle vara min reaktion också: ”Du känner inte mig.” Och det är dessutom som en klassisk skurk i en film som avslöjar hela sin plan.

Olivia Montgomery: Precis. Det tas inte emot väl. Som avsändare kan det kännas hjälpsamt, men mottagaren uppfattar det ofta på ett annat sätt.

Galen Low: Och du kan dessutom ha fel. Det kan bli pinsamt.

Olivia Montgomery: Det vore värst.

Galen Low: Du nämnde att vissa kan försöka stoppa dig eftersom de känner sig hotade. Har du upplevt det, och hur hanterade du det?

Olivia Montgomery: Jag hade till exempel tidigt en chef som använde rädsla som kontrollmetod. Han pratade alltid om konsekvenser: om något inte blev gjort kunde antalet anställda behöva minska eller befordringar stå på spel.

När jag fick mer insyn i arbetet med seniora ledare, fortfarande som verksamhetsanalytiker och med små IT-projekt, började människor säga att jag hade kunskap och att de kunde ställa frågor till mig. Chefen kände sig hotad av det.

Han sa en gång att en person i företagsledningen inte längre ville ha mig i möten eftersom jag inte var hjälpsam och att de inte tyckte om mig.

Jag blev förkrossad och chockad. Jag tänkte att min karriär var över och att jag hade gått över gränsen. Jag behövde gå tillbaka till att undervisa i engelska eftersom jag hade gjort ett misstag.

Som tur var pratade jag med min mamma. Jag rekommenderar alltid att prata med någon erfaren som har gjort det du själv vill göra. Hon rådde mig att vara transparent, vara mig själv och ta upp problemet direkt.

Om min prestation verkligen var dålig behövde jag be om ursäkt och be om feedback. Om de inte hade sagt det, vilket hon trodde, skulle jag avslöja vad som egentligen pågick.

Jag mejlade därför flera av personerna, även några i företagsledningen. Jag kopierade min chef och bad om ursäkt. Jag skrev att jag hade fått höra att min prestation brast och frågade om de kunde ge mig specifik feedback så att jag kunde förbättras.

Varje person svarade eller kom och pratade med mig och sa att de inte hade sagt det, att de tyckte att jag gjorde ett bra jobb och att det hade skett ett missförstånd.

Jag blev också sedd som någon som inte lät problem ligga och växa. Jag tog upp saker direkt och frågade vad jag kunde göra. Den chefen stannade inte länge på företaget efter det. Det fanns uppenbarligen andra problem och han skapade en giftig miljö. Jag stannade kvar och fick faktiskt hans jobb.

Det fungerar ibland. Det handlar om att vara sig själv, vara transparent och alltid göra arbetet i stället för att låta saker ligga och gro.

Galen Low: Jag tycker om det. En röd tråd genom hela samtalet är att man ibland måste ta obekväma samtal och hantera dem direkt, eftersom följderna av att låta bli kan bli ännu mer obekväma.

Att låta saker gro eller inte kontakta en person på hög nivå före ett kommande strategiskt möte kan skapa mycket större problem. Ibland måste man tåla visst obehag för att komma ut på andra sidan och skapa bästa möjliga förutsättningar för att lyckas.

Det är en annan sorts strategi. Vi började prata om strategisk planering, men det finns också en viktig strategi för mellanmänskliga relationer.

Olivia Montgomery: Ja, och den är en av de viktigaste eftersom den snabbt kan ställa till det. Projekt kan gå över budget eller missa tidsplanen, men sådant kan diskuteras och lösas på projekt- och strateginivå.

Problem som diskuteras är problem som kan lösas. Du måste vara beredd att göra dig själv lite obekväm. Samtidigt får du inte vara överväldigande om du har en mycket stark personlighet.

Det kommer tillbaka till frågan om vad du försöker göra och hur det kommer att tas emot av den andra personen. Vi dömer ofta oss själva efter våra avsikter men andra efter vad de säger. Den skillnaden fungerar inte särskilt bra.

Du måste tydligt dela dina avsikter och också förstå andras avsikter bakom deras ord.

Galen Low: Jag älskar det.

Okej, sista frågan. Många projektledare jag pratar med vill vara mer strategiska, men det finns inte så många platser vid bordet. Vad är ditt främsta råd till projektledare som vill uppfattas som strategiska partner utanför den strategiska planeringen?

Olivia Montgomery: Jag har två råd som hänger ihop. Det första är att känna till terrängen, i bredast möjliga bemärkelse. Känn till IT-infrastrukturen, kapaciteten och begränsningarna.

Känn till IT-landskapet och färdplanen. Känn till verksamhetens utmaningar: Vad tjänar pengar? Vad förlorar pengar? Vart är företaget på väg? Vad gör vi bra och mindre bra?

Känn också till gruppens struktur. Vilka deltar i mötena? Vilken roll har de? Vad driver dem? Vill de se siffror, skydda budgeten eller framstå som konkurrenskraftiga?

Du behöver alltså känna till verksamheten, verksamhetsvärdet, IT-landskapet och mötesstrukturen.

Det andra är att ha idéer. Du ska vara den person som har tillräckligt med information för att kunna svara på frågor och bidra med lösningar när diskussioner uppstår eller beslut ska fattas.

Fastna inte i detaljer om varför problemet uppstod eller vem som ska få skulden. Var personen som har idéer. Du kan bara göra det om du känner till terrängen.

Men idéerna måste också vara förankrade i verkligheten. Du kan inte föreslå något som inte passar företagets infrastruktur. Du måste föra med dig både kunskap om terrängen och goda idéer till bordet.

Galen Low: Där har ni det.

Olivia, som alltid är det ett nöje att ha dig i programmet. Tack så mycket för att du delar med dig av dina insikter och berättelser. Grattis igen till rapporten. Jag länkar till den i programanteckningarna eftersom jag tycker att den är mycket intressant, både för projektledare och för organisationer som funderar på hur de kan förbättra sin strategiska planering.

Det finns flera trådar här som skulle kunna bli en hel serie avsnitt, särskilt kring den mellanmänskliga sidan. Vi får kanske göra en djävulsk plan.

Olivia Montgomery: Ja, det tycker jag. Jag skulle verkligen vilja hjälpa människor med deras specifika situationer.

Jag berättar många historier om specifika chefer och situationer. Jag skulle gärna hjälpa människor att navigera i sina egna situationer, förstå andras drivkrafter och kanske även förstå sina egna.

Förhoppningsvis kan människor använda mina insikter, min forskning och mina berättelser i sina roller. Jag vill inte bara skicka ut information som är meningslös. Jag vill vara så hjälpsam som möjligt.

Galen Low: Jag älskar det. Tack igen.

Vad tycker du?

Bör projektledare vara involverade i strategisk planering? Eller låter det mer som att överskrida rollens gränser?

Berätta din historia: hur har du blivit involverad i strategisk planering och hur gick ditt första strategiska möte?

Om du vill utveckla dina färdigheter som strategisk projektledare kan du gå med i vår gemenskap!

Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att få tillgång till en stödjande gemenskap som delar kunskap, löser komplexa utmaningar och formar framtiden för vårt yrke – tillsammans.

Från robusta mallar och månatliga utbildningstillfällen som sparar tid och energi till kollegialt stöd genom våra Slack-diskussioner, liveevenemang och mastermind-grupper innebär ett medlemskap att du har över tusen personer på din sida när du navigerar din karriär inom digital projektleverans.

Om du tyckte om det du hörde i dag får du gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång, tack för att du lyssnade.