Affärskostnaden för att överbelasta dina bästa projektledare

Galen Low: På vissa sätt tar projektledare på sig mer stress än någonsin. De förväntas leda fler strategiska projekt med högre insatser och större tvetydighet, samtidigt som projektteammedlemmar och verkställande sponsorer byts ut allt oftare. Även om många kanske säger att det bara hör till rollen, väcker det ändå frågan: vad står på spel om team av projektledare arbetar på gränsen till utbrändhet när det är de som leder några av verksamhetens mest strategiska, omvälvande och synliga initiativ?

Och är det kanske möjligt att projektledare skulle kunna skapa ännu större värde om deras roller bättre anpassades till deras kapacitet? För att fördjupa oss i ämnet har jag bjudit in en mycket erfaren projektprofessionell inom hälso- och sjukvården samt ledare för en projektledargemenskap, som har gjort det till sin uppgift att hjälpa projektledarteam att hitta balans, öka sin påverkan och skapa hållbara karriärer.

Vi kommer att gå igenom hennes ramverk för hållbara prestationer och även testa det för att se om det faktiskt är möjligt för projektledarteam att bli mer effektiva och uppleva mindre stress. Jag hoppas att ni uppskattar avsnittet.

Välkommen till Digital Project Manager Podcast – programmet som hjälper leveransansvariga att arbeta smartare, leverera smidigare och leda sina team med självförtroende i AI-eran. Jag heter Galen, och varje vecka går vi igenom strategier från verkligheten, nya trender, beprövade ramverk och ibland en berättelse från projektets frontlinje. Oavsett om du styr omfattande transformationsprojekt, hanterar AI-arbetsflöden eller bara försöker hålla kaoset under kontroll har du kommit rätt.

Och om du har uppskattat det du har hört från oss på sistone får du gärna följa oss där du lyssnar och kanske även lämna en recension. Då sätter vi igång.

Med mig i dag har jag Natalie Berkiw-Scenna, grundare av Project Management Life och skapare av Sustainable Performance Framework.

Natalie har arbetat som konsult, stödperson, utbildare och coach inom projektledning, processförbättring, strategisk planering, mötesfacilitering och även hälsa och välbefinnande. Det mesta av hennes arbete har varit inriktat på hälso- och sjukvården, och än i dag stödjer hon ett stort sjukhussystem i Michigan i en ledande projektkonsultroll.

Hennes nätgemenskap, Project Management Life, hjälper ambitiösa projektledare att hitta balans både privat och professionellt genom sina nätbaserade evenemang, sitt veckobrev och sitt utbildningsinnehåll.

Natalie, tack för att du är med mig i dag.

Natalie Berkiw-Scenna: Tack så mycket för att du bjöd in mig, Galen. Jag är verkligen superentusiastisk över att få vara här med din gemenskap.

Galen Low: Jag måste säga att du skickar ut ett fantastiskt nyhetsbrev. Det kommer ut varje vecka, tror jag. Det är väldigt frekvent, mycket innehållsrikt och mycket värdefullt. Så jag ville först säga tack. Jag är säker på att det inte är lätt att sammanställa allt. Jag uppskattar det. Och för det andra: alla som ännu inte har tittat på det borde göra det på Project Management Life.

Natalie Berkiw-Scenna: Ja, det uppskattar jag. Vi har ett veckobrev. Det skickas ut varje tisdag. Eftersom Project Management Life verkligen fokuserar på den mänskliga sidan av projektledning har vi flera artiklar varje vecka. Vi har en om projektledning, en om karriär och/eller personligt varumärke och en om välbefinnande varje vecka.

Så vi försöker alltid göra det så innehållsrikt och heltäckande som möjligt.

Galen Low: Jag tänkte kanske börja med en lite spetsig fråga som mina lyssnare skulle vilja höra din syn på. Sedan ville jag använda den som lins för att titta på tre olika saker.

Först ville jag utforska varför projektledare är mer mottagliga för stress i dagens klimat och hur det påverkar verksamhetens resultat. Sedan ville jag höra din syn på hur ledare för projektledningsteam – oavsett om de är ansvariga för ett företagsövergripande PMO, leveranschefer, kundservicechefer eller något annat – kan hjälpa sina team att utveckla färdigheter för att hantera ökad stress.

Och slutligen skulle jag gärna vilja höra ditt perspektiv på hur en optimistisk framtid ser ut, där projektledare nästan aldrig tar på sig för mycket och kanske aldrig blir utbrända, samt vad vi behöver göra i dag för att nå dit. Hur låter det?

Natalie Berkiw-Scenna: Ja, det låter bra.

Galen Low: Alla är stressade på grund av ekonomin, AI, snabbt förändrade förväntningar på roller och den omfattande omvandlingen av arbetslivet.

Vad är det som ger projektledare rätt att säga att de upplever mer stress än sina kollegor som inte arbetar med projektledning?

Natalie Berkiw-Scenna: Låt mig backa tillbaka och först säga att stress har blivit väldigt vanligt, oavsett vilken miljö, bransch eller roll man befinner sig i.

Jag ser stress. Eftersom jag arbetar på ett sjukhus ser jag faktiskt vad stress gör med kroppen. Med tiden och vid upprepade tillfällen påverkar den tyvärr hälsan. Projektledare har en ganska unik roll. När vi leder ett projekt tenderar vi att bli projektets ansikte utåt.

Oavsett när något går fel, när en intressent ändrar omfattningen, när någon är upprörd över något, när en teammedlem behöver coachning eller när det uppstår konflikter i teamet – gissa vem som får hantera det? De kommer direkt till projektledaren. Projektledaren blir projektets ansikte utåt.

Och därför lever vi lite i en värld där vi måste försöka hålla alla nöjda och tillfreds. Vi måste hålla alla intressenter informerade. Vi kommunicerar hela tiden. Vi är den centrala kraft som driver projektarbetet framåt. Hur många av er har inte upplevt mängden mejl som kommer in?

Nu måste vi också hantera chattmeddelanden. Nu måste vi hantera akuta problem som ständigt kommer mot oss eftersom något gick fel, något kommunicerades fel eller något missförstods. Och om du inte har de interna färdigheterna eller de externa faktorerna som stödjer dig är det mycket lätt att bli mer och mer stressad, nå en punkt där allt känns övermäktigt och till slut bli utbränd.

Jag ser det väldigt ofta i vår bransch och inom vårt område. Jag skulle vilja att projektledare hade långa och hållbara karriärer, men jag ser ofta projektledare som blir så stressade och utbrända att de till slut säger: "Jag vill inte göra det här längre."

Jag har själv en berättelse om utbrändhet. Den förändrade hur jag tänker på stress och mitt arbete, men ibland krävs det att man når den punkten i livet för att inse att stress inte är normalt. Vi måste sluta normalisera den, eller hur?

Galen Low: Det finns så mycket i det där som jag tycker om.

Jag gillar särskilt förklaringen att vi är projektets ansikte utåt åt båda hållen. Vi har ett projektteam som vi inte nödvändigtvis har formell auktoritet över, och intressenter som kanske inte ens känner till varandra men som fyller vår inkorg. Vi är kanalen mellan dem.

Vi är den kanal där allt vanligtvis samlas, ofta hos en ensam person. Inkorgen fylls, och för att något annat ska kunna hända måste vi hantera det som kom in – oavsett om det var via Slack, en Jira-biljett eller ett mejl. Det är där pressen kommer ifrån.

Men jag tror att den andra saken du nämnde, normaliseringen av stress, också är viktig. När jag först mötte ditt varumärke tänkte jag: "Ja, livet som projektledare. Jag vet vad det betyder." Det betyder obalans. Det betyder högt tempo. Det betyder hektiskt och pressat. Sedan fördjupade jag mig i det och insåg naturligtvis att det handlar om hur vi kan få uttrycket livet som projektledare att förknippas med något som inte är obalans, osundhet och kaos.

Förstår du vad jag menar? Jag tror att den typ av stress som vi möter och uthärdar är lite annorlunda. Den skiljer sig från den stress som drabbar personer som arbetar i ett team med andra som har liknande roller, eller chefer som har auktoritet över sitt team men bara arbetar med personer de redan känner och har arbetat med tidigare, och som de har utvecklingssamtal och individuella möten med.

Det är lite annorlunda. Jag ville zooma ut en aning eftersom du berörde något. Du berättade om din utbrändhet och under hela den tid jag har känt dig har du fortsatt att ha en fot kvar i hälso- och sjukvården samtidigt som du har byggt upp den här projektledargemenskapen och det här varumärket.

Men jag ville återkomma till ditt intresse för hälsa och välbefinnande. Varför är projektledning eller projektledares hälsa och välbefinnande så viktigt för dig personligen, och vilka problem tyckte du var så viktiga att lösa att du bestämde dig för att bygga en gemenskap kring dem?

Natalie Berkiw-Scenna: Jag kanske kan berätta min historia, om det är okej.

Jag ska ta dig tillbaka ungefär tolv år i tiden. Då arbetade jag återigen i ett sjukhussystem. Jag har arbetat inom hälso- och sjukvården under hela min karriär. På min projektledningsavdelning, mitt PMO, var jag den mest seniora projektledaren i teamet. Och precis som i alla branscher, men särskilt inom hälso- och sjukvården, står patienters liv på spel.

Projekten kan vara oerhört givande, men de kan också vara mycket stressiga. När saker gick fel – och det gjorde de ibland utan att någon egentligen kunde lastas – kom alla de utmanande projekten alltid till mig. Det gav mig en viss stolthet. De behövde mig. Jag kände mig behövd. Att säga nej, eller att säga "Jag har inte kapacitet", fanns egentligen inte i mitt ordförråd då.

Jag nådde därför en punkt där jag i princip arbetade nästan varje kväll fram till ungefär halv elva eller elva på kvällen, gick direkt och lade mig och sedan gick tillbaka till arbetet på morgonen för att göra om allt igen. Även helgerna gick åt till att komma ikapp.

Jag hade ingen tid för vänner eller familj. Det var arbete, arbete, arbete, och det byggs upp långsamt. Det är det som är saken med stress och utbrändhet: vi vet inte att vi befinner oss där förrän det är för sent. Projektledare har också en stor kognitiv belastning. Vi har hela tiden saker som pågår i huvudet.

Så även när den bärbara datorn var stängd eller jag inte svarade på något i telefonen låg jag i sängen och tänkte på det. Jag gjorde några stora förändringar i mitt liv och gick så småningom över till en annan roll. Det var en liknande roll, egentligen exakt samma, men i en ny miljö och med ett nytt perspektiv.

Jag bestämde mig direkt för att sätta grundregler. Jag skulle inte arbeta till halv tolv på kvällen. Jag skulle förändra mina vanor. Det är saken: våra miljöer kommer inte automatiskt att förändras. Vår kultur och våra arbetsmiljöer kommer inte automatiskt att förändras. Det är verkligen upp till oss att fatta det interna beslutet att sätta gränser.

Jag ska övervaka min kapacitet och veta när jag närmar mig utbrändhet. Det är en av anledningarna till att jag brinner så starkt för det här. Efter att ha arbetat inom hälso- och sjukvården i 25 år och sett projektledarkollegor och andra projektledare, både lokalt och globalt, prata om stress blev det uppenbart för mig att något saknades i projektledningssamtalet.

Vi pratar om utbildning och certifieringar. Vi pratar om hur vi ska nå nästa nivå. Men med det kommer en ökad risk för stress. Hur gör vi det på ett hållbart sätt så att vi fortfarande älskar våra karriärer i slutändan?

Galen Low: Hållbarhetsdelen resonerar verkligen med mig. Jag tror att det gäller både din gemenskap och min. Vi har våra mindre klagomål på jobbet, men vi tycker också om själva arbetet.

När du säger det tänker jag: "Ja, precis." Jag känner inte många som säger: "Sedan tröttnade jag på projektledning och bestämde mig för att göra något annat." När de gör det väljer de ofta något helt annat. Men vanligare är att jag hör personer säga: "Jag klarade det bara inte längre."

"Det var inte hållbart, men om det hade varit det skulle jag gärna ha fortsatt." Du nämnde att du gjorde en stor förändring. Du behövde lämna organisationen, rollen och det rykte du hade byggt upp, förmodligen motvilligt. Sedan införde du omedelbart beteenden kring tydliga gränser, vad du värdesätter och vad du är beredd respektive inte beredd att göra.

Jag är nyfiken på hur det första blev när du hade satt de gränserna och började tillämpa dem. När du kunde säga: "Nej, jag tänker faktiskt inte göra det här", eller "Om du vill att jag ska göra det här kan jag inte samtidigt göra det andra." Hur reagerade omgivningen på det på den nya arbetsplatsen?

Natalie Berkiw-Scenna: Jag vill säga att det inte var så uppenbart. Jag är förmodligen väldigt flexibel. Flexibilitet och smidighet är viktigt inom projektledning. Men en sak jag gjorde tydlig var att jag inte skulle svara på meddelanden klockan åtta på kvällen.

Arbetet skulle inte utföras på kvällarna. Om någon skickar ett meddelande finns det en mycket god anledning att svara klockan åtta på morgonen i stället för klockan åtta på kvällen. Det handlar om att ge sig själv möjlighet att bestämma när andra får tillgång till en och att inte göra sig tillgänglig till hundra procent.

Om någon skickade ett meddelande klockan tre på morgonen, skulle du svara? Förmodligen inte. Alla har gränser, men frågan är vilka gränser som är realistiska.

När jag bytte roll berodde det också på att jag hade träffat min man och befann mig i en övergångsfas. Det handlade inte enbart om att jag var så utmattad av miljön att jag måste byta. Jag älskade verkligen min tidigare arbetsplats.

Men utbrändhet var en del av min historia. Det var verkligheten. Samtidigt gav förändringen mig en möjlighet, och jag vet att alla inte har den möjligheten. Man kan inte bara packa ihop och gå någon annanstans och säga: "Nu ska jag sätta gränser." Det handlar om de små sakerna. Att sätta gränser och stödja en hållbar karriär börjar med små, avsiktliga förändringar som alla kan börja göra.

När jag tänker på de ständiga chattmeddelandena och det fokuserade arbete vi alla behöver göra – bygga projektplaner, uppdatera statusrapporter och liknande – blir det tydligt att vi behöver tid för det. Om vi försöker göra det samtidigt som chattmeddelanden kommer in kanske vi skriver en mening och sedan svarar på ett meddelande. Sedan skriver vi tre meningar och svarar på ett annat.

Det ständiga sammanhangsbytet som vi tillåter oss att göra är ett område där vi faktiskt kan påverka. Vi kan till exempel stänga av aviseringarna i 20 minuter. Världen går inte under. Någon kommer fortfarande att kunna nå oss och vi kommer fortfarande att svara. Men i slutet av dagen har vi en att-göra-lista och har egentligen inte fått något gjort.

Det är upp till oss att göra de små förändringarna.

Galen Low: Jag undrar om vi kan vända på det här, eftersom du sa något intressant tidigare. Du sa att projektledare alltid pratar om certifieringar och utbildning. Empati, stresshantering och liknande kommer in mer och mer.

Samtidigt upplever alla jag pratar med att det finns en diskussion om stresshantering och att de får mer motstånd från verksamhetens sida. Arbetskulturen säger ungefär: "Ja, okej, hantera din stress. Det där är lite flummigt. Det är ditt problem. Som verksamhetsledare behöver jag inte tänka på det. Hantera din egen stress och sätt dina egna gränser."

Natalie säger att det är upp till dig. Men jag tror inte att många på den sidan av diskussionen förstår konsekvenserna, vad som står på spel eller vilka risker det innebär att ha ett team av projektledare som pressar sig förbi sin fysiska förmåga.

Utbrändhet har inte någon lång förvarning. Det är inte så att en person befinner sig på steg ett av utbrändhet och att vi har åtta månader på oss. Det händer plötsligt och det händer ofta.

I min värld, som digital person, brukar vi säga att ingen kommer att dö om vi inte levererar något. Men inom hälso- och sjukvården stämmer det inte. Någon kan dö om man inte levererar det som behövs.

Vilken affärsrisk innebär det att ha ett team av projektledare som pressar sig bortom sin fysiska kapacitet? Och omvänt: vilket affärsvärde eller vilken nytta får man av ett team projektledare som har utvecklat de färdigheter och den kultur som behövs för att prioritera balans i livet?

Natalie Berkiw-Scenna: Jag älskar den frågan. Vi kommer alltid att bli ombedda att göra mer. Det är förståeligt eftersom verksamheter rör sig snabbt. Affärsvärlden utvecklas ständigt och försöker växa strategiskt, och projektledare är de som får saker att hända. Därför kommer det alltid mer arbete till oss.

Men vi måste tänka på avvägningssamtal. Vi har bara ett visst antal timmar per dag och en viss mental kapacitet och energi. Det som ligger på oss som projektledare är att känna igen när vi ombeds ta på oss något utöver den arbetsbelastning vi redan har. Om arbetsbelastningen redan är full måste vi ha en öppen dialog om avvägningar och säga till exempel: "Jag kan ta på mig det här, men det kommer att påverka tidsplanen för X och Y."

Eller: "Jag har inte kapacitet att ta på mig det den här veckan, men jag har viss tillgänglighet nästa vecka. Fungerar det med din tidsram?" Eller: "Jag har inte kapacitet att ta på mig det, men kan jag hjälpa dig att hitta någon som kan?"

Vi vill att våra intressenter ska vara nöjda. Det är vår roll. Därför är det aldrig något vi tar lätt på att säga nej. Och det är inte alltid ett nej, utan kanske ett nej – men inte just nu.

Ur verksamhetens perspektiv kan vi föreställa oss ett team som är helt utbränt och inte längre levererar resultat av hög kvalitet. När en projektledare når en punkt av stress och utbrändhet börjar man göra misstag. Man blir förmodligen mer lättirriterad och mer otålig med sina intressenter, särskilt när något går fel. Man är projektets ansikte utåt.

Därför vill man alltid kunna bidra med sitt bästa jag i projekten och hjälpa organisationen att driva sina strategiska prioriteringar framåt. Om man inte är i sitt bästa skick, hur ska man då kunna göra det?

Organisationer blomstrar i slutändan när deras projektledare befinner sig i sitt bästa tillstånd. Det handlar om små, realistiska förändringar och om att tänka utifrån ett perspektiv av hållbara prestationer. Det är något vi brinner för inom Project Management Life, och därför har vi byggt Sustainable Performance Framework.

Verksamhetsledare kan stödja sina team genom att se till att de får färdigheter, inte bara inom den senaste certifieringen – oavsett om det gäller agilt arbetssätt, hybridmetoder eller AI – utan även inom att hantera uppmärksamhet och fokus, styra utifrån energi, hantera sin kapacitet och sätta lämpliga och hälsosamma gränser.

Förr handlade allt om att hantera omfattning, budget och tidsplan. Det var den trebenta pall som PMI brukade tala om. I dag befinner vi oss på en helt annan plats. Verksamhetens behov har utvecklats.

Vi behöver affärsförståelse och är ofta strategiska affärspartner inom organisationer. Kraven på oss fortsätter att utvecklas och bli allt mer utmanande. Vi har mer tyngd på våra axlar än någonsin tidigare.

Om organisationer ska be sina projektledare om mer och förvänta sig arbete av mycket hög kvalitet får de också bäst avkastning på investeringen genom att stödja projektledarna i att prestera hållbart.

Galen Low: Hållbarhetsdelen fick mig att inse att jag själv gjorde det nyss. Jag tänkte: "Den här personen tar stressledigt, återhämtar sig och kommer tillbaka, och sedan kör vi henne i botten igen." Hållbarhet är motsatsen.

Jag kommer från filmbranschen. På filminspelningar, åtminstone där jag arbetade, var det ungefär så här: kör hårt i tio, tolv eller arton månader, ta sex månader ledigt och börja sedan om igen.

Det var det exempel jag hade sett. Men projektledning fungerar inte så. Det är mest att köra hårt, inte ta ledigt och fortsätta. Lösningen är inte att ta en lång paus och samla ihop sig. Det bör i stället handla om kulturen och projektledarens beteenden från dag till dag, samt stödsystemen runt omkring, så att man alltid befinner sig i balans.

Natalie Berkiw-Scenna: Föreställ dig att organisationer inte behöver oroa sig för att deras teammedlemmar måste ta stressledigt. Stress försämrar ofta immunförsvaret och gör oss mer mottagliga för saker som hjärtsjukdomar på lång sikt. Man vill inte behöva oroa sig för sjukfrånvaro eller stressledighet. Det borde inte ens vara en del av ekvationen om vi gör detta rätt.

Vi påverkas alla av vår dygnsrytm. Vi bygger på en 24-timmarsklocka och påverkas av ljus och mörker. Kroppen har olika energinivåer som ebbar ut och flödar under dagen.

Ändå försöker vi ofta klämma in allt viktigt i slutet av dagen när vi är som mest utmattade och har lägst energi. Vi har vanligtvis bäst mental skärpa på förmiddagen, ungefär sent på förmiddagen. Runt klockan elva, plus eller minus, gör vi vårt bästa arbete.

Om vi sitter i ett möte, svarar på mejl eller hanterar chattmeddelanden som egentligen inte är brådskande använder vi vår fantastiska mentala skärpa på saker som kanske inte är viktigast.

Kan vi planera in fokuserat arbete under den tid då vi vet att vår mentala skärpa är som högst? Då kan vi få mycket gjort. I slutet av dagen kan vi utföra operativa och administrativa uppgifter. Då kan vi känna att vi faktiskt har åstadkommit något, i stället för att försöka skriva en projektplan, göra något innovativt eller hålla en brainstorm klockan tre på eftermiddagen när alla gäspar och behöver kaffe.

Organisationer kan stödja teammedlemmar genom att blockera en timme i kalendern och skydda den tiden. Boka tiden och skydda den lika noggrant som ett möte. Man skulle inte svara på chattmeddelanden under ett individuellt möte, eller hur?

Föreställ dig att du i slutet av dagen har fem viktiga saker avklarade. Stressnivån sjunker omedelbart för kvällen. Kanske sover du bättre eftersom du inte tänker: "Jag fick ingenting gjort och i morgon har jag möten hela dagen."

Organisationer behöver tänka på hur de kan skapa förutsättningar för sina team att lyckas. Det stödjer organisationens strategiska och operativa mål eftersom teammedlemmarna är i god form och kan bidra med sitt bästa.

Galen Low: Det här segmentet presenteras av Fingerprint. Alla besökare på din plattform ser först likadana ut. Kan du lita på dem, eller utgör de ett hot? Fingerprint identifierar bottar, AI-agenter, VPN-tjänster, manipulation och över 100 andra unika signaler för att ge dig robust riskbedömning och hotdetektering i realtid. Även när mänsklig och agentbaserad aktivitet blandas kan du identifiera misstänkt trafik snabbare och bygga säkrare webbplatser och appar.

Över 6 000 företag använder Fingerprint varje dag. Anslut dig nu på fingerprint.com. Och nu tillbaka till programmet.

Jag känner att vi börjar komma in på ramverket, men jag ville ge dig möjlighet att presentera det eftersom du har utvecklat Sustainable Performance Framework.

Vad är det tänkt att åstadkomma, hur skiljer det sig från andra ramverk för stresshantering och vem kan förespråka det inom en verksamhet? Du talar om strukturella förändringar i verksamheten. Det finns en individuell del, men också stöd från organisationen. Vem behöver känna till ramverket, även om det inte nödvändigtvis är till för dem själva?

Natalie Berkiw-Scenna: Sustainable Performance Framework är ett av de viktigaste programmen som Project Management Life fokuserar på. Jag har redan nämnt flera av de centrala delarna. Det är viktigt att förstå att vi inte kan förbättra en del och ignorera resten.

Det är en integrerad modell där vi tittar på uppmärksamhet och fokus samt på kognitiv belastning och ständiga sammanhangsbyten. Det handlar om att arbeta med något, få en signal och svara på den, fram och tillbaka hela tiden.

Det kan också handla om flera projekt med möten direkt efter varandra. Varje möte gäller ett annat projekt och man har ingen tid emellan, så man måste hela tiden göra ett mentalt byte: "Vilka är intressenterna i det här mötet? Vad handlar mötet om? Jag ska snart leda det."

När vi sedan måste återgå till det vi höll på med måste hjärnan stanna, pausa, orientera om sig och försöka hitta tillbaka. Varje sammanhangsbyte kan ta upp till 20 minuter att återhämta sig från.

Det är den första pelaren i ramverket: uppmärksamhet och fokus. Sedan har vi energihantering, avsiktlig energihantering. Hur använder du dagens bästa timmar till ditt mest strategiska arbete och till emotionellt krävande arbete, som svåra samtal med intressenter eller konfliktlösning i teamet?

Den tredje delen är kapacitet – avsiktlig kapacitetshantering. Det handlar inte om tidshantering. Sextio minuter klockan elva och sextio minuter klockan tre är lika långa, men det betyder inte att vi har samma mentala skärpa, energi eller kapacitet att få samma mängd arbete gjort.

Att någon ser två lediga timmar i kalendern och tänker att jag kan ta hand om något betyder inte att jag har den mentala skärpan eller kapaciteten att göra ett bra arbete med den nya uppgiften. Därför handlar detta om kapacitetshantering.

Den sista delen är gränssättning, särskilt hälsosam gränssättning. Det handlar inte om att sätta skyddsräcken runt allt, utan även om emotionella gränser. Vi är involverade i allt, bygger relationer och tar ofta på oss den emotionella stressen när något går fel. Hur visar vi empati utan att internalisera allt?

Gränser kan också gälla vår tillgänglighet. Om det är en brådskande förfrågan svarar jag inom 30 minuter. Om det är viktigt men inte brådskande svarar jag kanske inom fyra timmar. Om det bara är information svarar jag före dagens slut eller i morgon.

Alla kommer att skapa sina egna rimliga förväntningar på svarstid. Vi har en hel uppsättning strategier inom ramverket, och jag är mycket entusiastisk över det. Jag har själv levt efter det. Jag arbetar heltid på ett sjukhus och driver Project Management Life, men jag känner mig inte utbränd. Jag känner mig återhämtad eftersom jag vet hur jag ska hantera och återställa min energi och sova gott utan att vakna klockan tre på morgonen och tänka på ett mejl jag inte skickade.

När jag har arbetat med organisationer och team har många sagt: "Mycket av det här är sunt förnuft, men jag tänker inte på det eftersom jag är så upptagen." Att ge teamen utbildning och stöd så att de kan prestera på topp utan att bränna ut sig är livsförändrande för projektledare.

Galen Low: Jag älskar det. Det var två saker som verkligen stod ut. För det första sa du att det är ett ekosystem. Man kan inte ha en del utan de andra. Allt måste röra sig i samma riktning.

Många hör bara: "Natalie pratar om att blockera tid i kalendern. Det har jag redan gjort." Men de har kanske inte förstått sin kapacitet eller energi. Alla delarna måste komma samman.

Det andra jag tycker om är att det är lika mycket organisatorisk förändring och teamkultur som individuell förändring. Det kommer att se olika ut för olika människor, vilket är en del av poängen.

Som teamledare kan vi skapa strukturen runt ramverket och bygga hållbara prestationer i teamet. Men vi kan inte bara ge dem en bok och förvänta oss att de förändras över en natt. Vi måste skapa rätt omständigheter och investera tid i till exempel en workshop eller ett retreat.

Kan vi omsätta detta i ett verkligt scenario? Vi har talat om situationen där en projektledare känner sig pressad att ta på sig mer, kanske tacka ja till ytterligare ett projekt eller acceptera ett sista minuten-möte som infaller när barnen ska hämtas på förskolan. Kan du gå igenom hur ramverket skulle tillämpas när någon säger: "Vi behöver att du tar på dig mer. Kan du göra det?"

Natalie Berkiw-Scenna: I ett verkligt scenario skulle projektledaren helt enkelt säga: "Låt mig kontrollera min kapacitet så återkommer jag snart." Det kan vara fem minuter senare. Poängen är att skapa en vana att säga: "Låt mig kontrollera min kapacitet för att se hur jag effektivt kan ta på mig det."

Om någon ber dig delta i ett möte när du måste hämta på förskolan måste du också inse att du har ett liv utanför kontoret. Det beror på situationen. Finns det en partner som kan hämta? Finns det eftermiddagsomsorg? Eller kan du säga: "Jag kan inte delta, men kan vi spela in mötet? Jag går gärna igenom det tidigt i morgon och hjälper till med uppföljningen."

Om du ombeds delta i ett möte i sista minuten är det sannolikt inte du som ska leda det. Du kanske bara ska lyssna eller bidra med insikter. Det kan du göra efteråt. Det är en del av tankesättet bakom hållbara prestationer.

Vi har så många prioriteringar att allt blir en prioritet. Organisationer behöver kunna säga: "Det här är den högsta prioriteten och allt annat är viktigt, men inte lika viktigt." När allt blir prioriterat har projektledare svårt att veta vart de ska rikta sin uppmärksamhet och sina resurser.

Vi måste ha samtal med ledare, förespråkare, sponsorer och styrgrupper och säga: "Vi måste verkligen prioritera eftersom vi har så många konkurrerande prioriteringar."

Stress kommer alltid att vara en del av livet. Sustainable Performance Framework är inte avsett att eliminera stress. Vi kommer alltid att ha intensiva perioder. Det är normalt att känna mer stress då, särskilt om perioden följs av vila och återhämtning.

Vi måste bygga in återhämtningsperioder. Efter en implementering kan nästa dag vara lugnare. Om du haft en dag med åtta timmars möten kan nästa dag innehålla tid för uppföljning och återhämtning från kaoset, de ständiga sammanhangsbytena och den kognitiva belastningen.

När vi förändrar vårt tankesätt från "kör, kör, kör" till "hur upprätthåller jag mina prestationer på lång sikt?" kan vi skapa lång livslängd i karriären och komma till arbetet och tycka om det varje dag.

Galen Low: Jag gillar det, och jag gillar också ordet holistiskt. Man kan ta det här scenariot flera nivåer upp. Affärskulturen är på många sätt också reaktiv och panikartad.

Men att ens kunna stanna upp och säga: "Låt mig kontrollera teamets kapacitet. Jag vill säkerställa att vi kan vara effektiva och leverera hög kvalitet" är ett samtal som nästan vem som helst kan ha på nästan vilken nivå som helst.

Vi har normaliserat tanken att beslutsfattaren ska säga ja till varje möjlighet och lösa detaljerna senare. Jag har arbetat i många sådana organisationer och förstår varför. Men en holistisk förändring av ramverket gynnar verksamheten, teamen och individerna.

Det är mycket mer kraftfullt när ett helt team gör detta i ett ekosystem som stödjer arbetssättet.

Jag vill tala om framtiden eftersom du nämnde normalisering. Vi har under många år normaliserat stresskultur, prestationshets, överbelastning och att arbetet spiller över på kvällarna och påverkar resten av livet.

Kan du måla upp en optimistisk bild av vart yrket är på väg? Hur ser en värld ut där de flesta projektledare nästan aldrig bär mer än sin andel av stressen, och vad behöver vi börja göra i dag för att nå dit?

Natalie Berkiw-Scenna: Projektledning är generellt ett växande område. Mängden arbete som läggs på våra axlar kommer att fortsätta öka, särskilt när organisationer ser vilket värde projektledare skapar.

Jag tror att hållbara prestationer kommer att bli en avgörande färdighet. Det handlar inte bara om att få en lång karriär, utan om att fortsätta vara värdefulla för företag och organisationer.

Vi kommer att bidra med vårt bästa jag genom färdigheter inom hållbara prestationer. Vi kommer att fortsätta vara strategiska partner och behöver därför tänka på mer än utbildning och certifieringar.

Jag tycker om att vi certifierar oss och bygger bästa praxis och standardisering, men det finns mer än så. De så kallade mjuka färdigheterna är egentligen ledarskaps- och kommunikationsfärdigheter. Vi måste kunna navigera i svåra samtal och utmanande situationer och stödja alla våra intressenter.

De mellanmänskliga färdigheterna är avgörande. Det är där hållbara prestationer kommer in. För att växa inom yrket och konkurrera i en allt mer konkurrensutsatt miljö måste vi bidra med vårt bästa inom det mellanmänskliga området, eftersom den tekniska sidan blir allt mer standardiserad.

Det är den här sidan som verkligen låter oss lysa.

Galen Low: Jag älskar hur projektledare ofta ser på sig själva som kattvallare. Men det du säger är att yrket växer och att vi ska bli strategiska ledare som driver verksamheter och transformation framåt.

Det finns mycket utrymme däremellan för oss att växa. Det handlar inte om bättre Gantt-scheman. Det handlar om mellanmänskliga färdigheter, vår förmåga att hantera vår egen kapacitet och vår förmåga att sätta gränser.

På verksamhetsnivå finns det strategisk betydelse i att ta hand om projektledaryrket och de personer som driver förändring, strategiska initiativ och samtal vid ledningsbordet.

Vi har länge underskattat oss själva. Det finns ett normaliserat gap mellan hur vi ser på oss själva och den faktiska påverkan vi har. Människor ber oss göra saker eftersom vi är viktiga.

Vi är ofta angelägna om att vara till lags och säger ja till allt, men ingen vill att vi ska gå sönder. Spelet handlar om att en person får saker gjorda, inte om att fortsätta mata personen med arbete tills hon faller ihop.

Natalie Berkiw-Scenna: Jag vill lägga till något om rykte. Vårt rykte är viktigt. Inom Project Management Life talar vi mycket om personligt varumärke, att bygga sitt rykte och att kunna visa vilket värde man verkligen skapar.

För att fortsätta göra det goda arbete vi alla vill göra måste vi se till att allt är på plats så att vi kan vara framgångsrika utan att nå punkten av utbrändhet och stress. Då kan vi fortsätta leverera fantastiska projektresultat.

Galen Low: Jag älskar det. Natalie, det här har varit väldigt roligt.

För ännu mer nöje: har du någon fråga du vill ställa till mig?

Natalie Berkiw-Scenna: Ja.

Galen Low: Rårr, rårr.

Natalie Berkiw-Scenna: Du nämnde tidigare dina midnattsmejl. Berätta lite om din stresshistoria. Vad lärde du dig? Hur gjorde du förändringen?

Galen Low: Jag började på en organisation, och livet på byrå är såvitt jag kan se en miljö där arbete i högt tempo och hög press normaliseras. Jag kom till en organisation där projektledningen var central och projektledarna hade stor betydelse.

Vi sågs som viktiga och som drivkrafter för verksamheten. Rollen var en blandning av kundansvar och projektledning. Precis som du kände jag mig värdefull när jag under dagen samordnade, koordinerade och kommunicerade för att se till att människor hade svaren de behövde för att fortsätta.

Men allt annat fick plats på kvällen eftersom det inte var mellanmänskligt. Statusrapporter och liknande gjordes efter midnatt. Jag såg mig själv som en projektledare med hög kapacitet eftersom jag kunde ta på mig allt detta.

Gjorde jag något proaktivt för att förändra det? Jag vet inte om svaret är ja. Jag tror att jag behövde sätta mig ner och tänka på storleken på värdet i olika uppgifter. Ett uttalande om arbetets omfattning eller ett förslag jag arbetade med kunde påverka verksamheten mycket mer än att svara på var ett dokument låg på Z-enheten.

Jag trodde att mitt värde låg i att snabbt hjälpa någon att hitta en fil. Men allt har inte samma storlek när det gäller påverkan och värde. Jag började prioritera det.

När det gäller energi har jag identifierat när under dagen jag kan utföra olika typer av arbete, men jag har inte gått lika långt som att skapa ett system eller ett ramverk. När jag hör dig tala om det tänker jag att det förmodligen är vad jag behövde och kanske fortfarande behöver.

Jag vet var tidsblocken finns men skyddar dem inte. Jag planerar fortfarande reaktivt. Jag försöker gå från att hantera allt reaktivt till att vara proaktiv och sedan ordna resten runt det. Det är som de stora stenarna i en behållare: lägger man i sanden först får den stora stenen inte plats.

Jag försöker ta till mig det mer. Men jag ska vara ärlig: jag säger fortfarande till människor att de inte ska vara som jag. Jag svarar fortfarande på Slack på kvällarna.

Natalie Berkiw-Scenna: Det är just det som är saken. Det är inte en engångsåtgärd. Man implementerar inte Sustainable Performance Framework och är sedan klar. Det handlar om kontinuerlig träning, att skapa en plan och regelbundet kontrollera hur det går för att kunna korrigera kursen.

Man måste ständigt arbeta med det. Att till exempel ha för många flikar öppna på datorn kan fullständigt förstöra uppmärksamheten och fokuset. Om du arbetar mellan två flikar men måste gå igenom tio flikar för att hitta det du behöver kan du gå vilse och plötsligt börja svara på mejl.

Det krävs regelbunden träning för att upptäcka när man gör något som är mindre hållbart och behöver förbättra sitt fokus, sin gränssättning eller sin kapacitetshantering.

Vi erbjuder även retreater, workshoppar, företagsutbildningar, föreläsningar och flera andra saker. Om organisationer vill att deras projektledare regelbundet ska prestera på topp och göra ett bra arbete finns vi här för att stödja dem.

Galen Low: Jag älskar det.

Om någon lyssnar nu och leder ett team av projektledare som de vill ska bli motståndskraftiga mot stress, eller om de är verksamhetsledare och vill införa några av de här ramverken, var kan de läsa mer om dig?

Natalie Berkiw-Scenna: Projectmanagementlife.org. Det är mycket lätt att hitta oss. Man kan också mejla oss direkt på info@projectmanagementlife.org. Vi vill gärna höra från alla som är intresserade av att lära sig mer eller som vill prenumerera på vårt nyhetsbrev.

De hittar anmälan till nyhetsbrevet på projectmanagementlife.org. Det mesta av vårt innehåll handlar om hållbara prestationer från olika perspektiv, och vi publicerar mycket bra innehåll regelbundet.

Galen Low: Natalie, tack så mycket.

Natalie Berkiw-Scenna: Det var ett nöje. Tack för att du bjöd in mig, Galen.

Galen Low: Då var det allt för det här avsnittet av Digital Project Manager Podcast. Om du uppskattade samtalet, prenumerera där du lyssnar. Om du vill ha ännu fler praktiska insikter, fallstudier och arbetsmallar kan du skapa ett kostnadsfritt konto hos oss på thedigitalprojectmanager.com. Tills nästa gång – tack för att du lyssnade.