Så upprätthåller du den strategiska visionen på projektnivå

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt 100 procent av tiden.

Galen Low: Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, bli självsäkra och knyta kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okej, idag pratar vi om projektens strategiska syfte och hur man undviker det frustrerande viskleken där projektvisionen går förlorad i översättningen någonstans mellan strategisk planering och projektleverans.

Med mig idag har jag Stephanie Best, verkställande direktör på Greannmhar, en verksamhetskonsultbyrå som fokuserar på att göra arbetet bättre för människor genom att undanröja hinder för framgång.

Stephanie, tack för att du är här i studion med mig idag.

Stephanie Best: Tack så mycket, Galen. Det är verkligen roligt att vara här med dig idag. Tack för att du bjöd in mig.

Galen Low: Jag ser fram emot att fördjupa mig i det här, eftersom viskleken kring en projektvision är något jag hör från alla, eller hur? Jag hör från chefer: ”Åh, folk förstår det inte.”

Jag hör från team. De säger: ”Varför genomför vi det här projektet?” Jag hör det från leveranssidan. De säger: ”Projektet är klart, men livet är på något sätt fortfarande likadant. Vad hände?” På något sätt blir visionen, själva syftet, som i en visklek urvattnad på vägen. Och det kan få stora konsekvenser för företag och andra organisationer som försöker åstadkomma förändring i världen.

Jag ville fråga dig om det här eftersom du arbetar mycket med chefer, verksamhetsteam och projektteam. Du har tidigare varit projektledare, chef för projektledning och verksamhetsansvarig, och nu arbetar du som konsult åt företagsledningar.

Utifrån din erfarenhet av allt detta: vad är skillnaden mellan ett projekt där projektteamet verkligen förstår projektets strategiska syfte och ett projekt där projektteamet bara levererar enligt omfattningen?

Stephanie Best: Vilken bra och viktig fråga. Det har väldigt mycket att göra med organisationens kultur, som påverkar vad och hur vi arbetar.

När ett projektteam arbetar strategiskt vill man se att de levererar resultat som inte bara har stor effekt utan också är skalbara, vilket innebär att resultaten kan hantera kraven från tillväxt. Det kan vara något internt eller en långsiktig produkt för kunden, eller hur? Ändamålsenligt, effektivt och i linje med värde och strategi.

De gör detta när de befinner sig i en miljö som gör det möjligt för dem att se bortom uppgifter och tidsplaner. Miljön uppmuntrar aktivt människor att fatta beslut som ligger i linje med företagets övergripande mål och att konsekvent leta efter sätt att skapa värde. Därför känner de sig trygga med att säga vad de tycker.

De känner att de kan hantera situationen och att de har tillgång till de här relationerna, eller hur? Därför är sådana team proaktiva: de upptäcker potentiella problem tidigt och föreslår lösningar. De är i praktiken agila och villiga att ifrågasätta den ursprungliga omfattningen, vilket är ganska skrämmande för de flesta traditionella projektledare och även för projektledare med hård tidspress eller projektledare på byråer.

Men de satsar på långsiktig framgång. Så när du kan ta ut kärnan ur det och sammanfatta vad som är relevant för var du befinner dig i din projektledarkarriär för att arbeta strategiskt, då handlar det om att de inte bara levererar för att uppfylla omfattningen. De presterar på hög nivå och skapar värde. Det är då ett projektteam arbetar strategiskt.

Symptom hos team som enbart fokuserar på att nå målen för omfattningen är däremot ofta att de arbetar mer transaktionellt. De kanske inte har flexibiliteten eller friheten att tänka strategiskt, och de kan vara överarbetade eller pressade av tiden. De försöker bara säga: ”Okej, här är kundens leveranser, avprickat.”

Kunden bad om detta, och vi levererade detta. Därför kan de se förändringar som omfattningsglidning i stället för möjligheter att skapa mer värde genom att vara flexibla och tillmötesgående. Det är inte alltid så, men de begränsar också sin flexibilitet och anpassningsförmåga när behoven utvecklas, oavsett om det beror på fokus på omfattningen eller på omgivningsfaktorer.

Även om de levererar i tid och inom budget missar slutresultatet ofta det egentliga målet. Vi glömmer hur mycket saker förändras varje dag, och när vi inte kan stanna upp och anpassa omfattningen efter nya värdedrivare når produkten ofta inte hela vägen fram i en traditionell produktmiljö. Den misslyckas med att knyta an till organisationens strategiska mål, och värde går förlorat.

Ett sätt att undvika detta, när en organisation inte kan förändra sin kultur av ständig tidspress direkt, är att i så stor utsträckning som möjligt införa ett agilt eller hybridagilt arbetssätt och helt enkelt så frön kring hur vi kan arbeta bättre och smartare samt hur det gynnar kunden och företaget.

Det var mina två cent.

Galen Low: Det är verkligen intressant.

Jag vill fördjupa mig i det. Jag vill gå in på det agila, eftersom agilt har blivit ett så laddat ord i några av mina senaste samtal med andra personer i min gemenskap. Det är ett arbetssätt med alla möjliga ramverk som betraktas som agila metoder och så vidare.

Men det intressanta är när man återgår till det som vissa skulle kalla agila principer: människor framför processer, att ha samtal och liknande. Det jag tyckte var särskilt intressant i ditt sätt att se på agilt är att man på ett iterativt sätt för samtal så att a) samtalen sker i visionens sammanhang och b) besluten fattas i visionens sammanhang.

Det jag tyckte var intressant är att det finns ett mellanlager som ibland drivs av rädsla och som skapar det ena eller det andra. Det är: ”Jag vill inte att du fattar beslut eller kommer med förslag om omfattningen. Jag behöver bara att du levererar de här sakerna senast den här dagen.” Det kan vara projektledaren eller någon annan intressent som säger nej.

”Jag vill inte att du tänker utanför boxen. Tänk inte utanför boxen.” Plötsligt handlar samtalen om hur vi kan få detta gjort inom en box. Besluten grundas på hur vi kan hitta den kritiska vägen inom boxen. Samtalet förändras, besluten förändras och graden av egenmakt förändras, i motsats till det andra alternativet, som förmodligen är skrämmande för många.

Jag förstår varför, men det handlar om att säga: ”Bra, jag delar visionen med dig och så kan vi prata och fatta beslut om visionen, inte om genomförandet.” Ja, det kanske leder till många obekväma samtal om att vi borde göra detta om vårt mål är att uppnå det här.

Då säger vi: ”Oj, vi har inte budget för det.” Eller: ”Nej, det ingår inte i den andra saken som det kopplas till.” Men åtminstone handlar samtalet om det och inte om huruvida något ska ta två eller fyra dagar. Vi gör det ändå eftersom det står på papperet.

Stephanie Best: Åh, detta mäktiga papper. Ja.

Galen Low: På skärmen i projektledningsverktyget eller vad det nu är. Men jag älskar den kopplingen tillbaka till agilt: inte ”hög prestation, detta är sprintar och det är allt”, utan agilt som att om vi ger människor möjlighet att prestera på hög nivå innebär det att vi ger dem möjlighet att ha rätt samtal, fatta beslut utifrån vad de vet om projektets mål och syfte och verkligen ställa frågor.

På så sätt levererar man mot målen, inte mot en mängd antaganden som förmodligen skrevs ned när vi visste minst om projektet. I början av projektet säger vi: ”Det här ska vi göra. Vi ska göra de här 20 sakerna.” Sedan är det dag två och man säger: ”Här är de 22 sakerna vi ska göra. Vi har tagit bort fyra och lagt till sex till”, eftersom allt förändras längs vägen. Vi måste ha samtal och dialog för att hålla projektet riktat åt det håll det ska.

Stephanie Best: Jag håller med. Och jag gillade verkligen det du sa om det hälsosamma lagret av spänning. Ibland är det inte hälsosamt, men det finns ett lager av spänning eller rädsla när vi försöker avgöra vad som är strategiskt och vad som skapar värde.

Om vi verkligen vill säga vad vi tycker men inte känner att tidpunkten är rätt, kan vi tänka på relevansen och ha enskilda samtal med vår chef. Om du ansvarar för en kundrelation kan du fråga hur kunden upplever förändringar på marknaden och inom organisationen.

Det behöver inte vara tidskrävande strategisamtal. Det handlar bara om att vara nyfiken och bygga relationen. Det ger dig mycket mer information eftersom du har fingret på pulsen och sedan kan anpassa dig. Det finns många olika mekanismer i arbete som du kan vara flexibel med.

Galen Low: Hur är det med arbetskulturer där det känns konstigt att ställa frågor? Du säger: ”Jag tänker fråga vad syftet med det här är.” Personen som tar emot frågan kanske svarar: ”Varför gör du inte bara det jag sa åt dig att göra?”

Stephanie Best: Ja, det är väldigt hierarkiskt.

Galen Low: Ja.

Stephanie Best: Det är ganska strikt och det finns inte mycket flexibilitet. Det är: ”Här är de resultat vi vill att du levererar. Leverera dem och besvära mig inte med dina frågor, eftersom min bild av framgång som din chef är att du gör det jag säger.” Det är verkligen svårt, och jag har arbetat i stora företag där det faktiskt är utformat så.

Om du arbetar i ett litet och rörligt team är det motsatsen. Men i stora multinationella företag förväntas du producera resultaten. Jag använder ordet resultat i stället för utfall medvetet. Jag skulle säga: ”Ja, gör jobbet och producera resultaten.” När du sedan får möjlighet att presentera eller leverera dem till ledningen eller kunden bör du avsätta tid för ett separat samtal och säga: ”Jag hade några viktiga frågor om allt detta.”

”Jag tycker om arbetet vi gör. Jag tycker att det har stor effekt.” Sedan kan du ställa frågor om strategi eller om hur ni kan skapa mer värde: ”Jag såg några möjligheter här och vill gärna höra hur du ser på dem.” Få människor att ge dig svaren genom att på ett bra sätt presentera dem för svaren.

Galen Low: Ja.

Stephanie Best: Få din chef att se bra ut och känna sig trygg, helt enkelt. Om du befinner dig i en sådan kultur måste du också kunna hantera relationen strategiskt.

Galen Low: Jag gillar det. ”Hur kan jag skapa mer värde?” som inramning, och även kopplingen till det du sa från början.

Vilken nytta gör det att få de här frågorna besvarade eller att få mer sammanhang? Det leder förmodligen till bättre prestationer. Det leder också sannolikt till obekväma samtal eller fler diskussioner. Men om man kan formulera det som att det finns en avkastning på investeringen i detta, då blir det tydligt.

Vi kommer att ha de här samtalen och mitt arbete kommer att bli bättre. Återigen handlar det om att leverera utfall, inte bara resultat. Det är argumentet. Kanske fungerar den formuleringen inte i alla arbetskulturer, men jag tror att det är så man bör rama in det.

Inte: ”Jag försöker vara besvärlig, stå i vägen, ställa frågor och ifrågasätta alla beslut som mina chefer och deras chefer fattade för åtta månader sedan.” Jag vill bara förstå. Jag vill förstå, eftersom jag gör ett bättre jobb om jag förstår bättre.

Stephanie Best: Om jag är bättre i linje med din vision.

Galen Low: Precis.

Stephanie Best: Alla de små sakerna. Och anpassa dina förväntningar, eftersom du inte kan förändra ett enormt multinationellt företag med några strategiskt utmanande frågor. Det kräver år av arbete och navigering, att långsamt förändra saker. Då har du förmodligen redan blivit entreprenör.

Galen Low: Det är som att ”anpassa” faktiskt är rätt ord här. Jag tror att människor ibland agerar i ytterligheter. De säger: ”Jag ska bara hålla huvudet nere och göra mitt jobb.” Eller: ”Jag vaknar en dag och försöker driva hela verksamheten, tack, eftersom jag tror att jag kan göra mer än att bara hålla huvudet nere.” Det finns något däremellan, och det är en resa. Det är inte så att du plötsligt börjar fatta alla beslut.

Du måste själv vara den person som ställer frågor för att förstå, inte för att ändra kurs.

Stephanie Best: Absolut.

Galen Low: Men jag ville återkomma till frågan om anpassning, eftersom man ser det överallt. Anpassning har blivit ett laddat ord. Det beskriver fortfarande något, men det har blivit laddat eftersom vi säger: ”Vi måste komma i linje, och sedan blir allt bra.”

Blah, blah, blah. Ibland handlar det inte nödvändigtvis om anpassningen, utan om att förmedla en vision korrekt och precist till många människor för att skapa samsyn. Att komma i linje är lättare sagt än gjort. Jag tänker på strategisk planering och hur vissa av dessa saker blir felöversatta på vägen.

Till slut avslutas projektet och man frågar: ”Nådde vi målet?” Och svaret blir: ”Inte riktigt.” Enligt dig, varför blir det en sådan visklek att kommunicera visionen för ett initiativ från företagsledningen eller den strategiska planeringen till program- och projektnivån?

Stephanie Best: Absolut. Vilken viktig och kraftfull fråga. Vi tar verkligen upp de stora frågorna idag. Det är så viktigt att ställa den frågan, och jag tror att det handlar om organisationens struktur, kultur och hur kommunikationen flödar genom organisationen. Man kan vara nyfiken på hur den är utformad, lära känna den och sedan hitta möjligheter att förbättra kommunikationen.

Men varför blir det en sådan visklek och varför är det så svårt att skapa samsyn? Jag har en tanke om det. Jag tror verkligen att kommunikationen av en vision från företagsledningen till program- och projektnivåerna ofta känns som en visklek eftersom vi inte är särskilt bra på att översätta vision till strategi och vidare till de olika rollerna på varje nivå i organisationen.

Hur tar vi något så brett och övergripande och gör det relevant för människor som befinner sig mitt i vardagen? Människor som kanske utför de små uppgifter som tillsammans leder upp till visionen. Och säkerställer vi att de faktiskt gör det? På ledningsnivå formuleras en vision vanligtvis i breda strategiska termer, med fokus på långsiktiga mål och effekter på hög nivå.

När visionen sedan översätts genom organisationen skiftar fokus ofta till leveranser och tidsfrister, och man fastnar i detaljerna, som arbete om arbete. Ska det här mötet vara ett mejl? Alla de små sakerna gör att vi fastnar i byråkrati och vissa operativa frågor.

Ett sätt för en organisation att övervinna detta är därför att kartlägga värdeflödet och optimera systemet på ett sätt som ligger i linje med strategin. Det är ett mycket viktigt strategiskt arbete. Det ger människor möjlighet att göra sitt bästa arbete. När du kartlägger värdeflödet förstår du hur du levererar värde från punkt A till punkt Z inom företaget.

Sedan kan du anpassa rollerna efter det. På affärsenhetsnivå, om du är chef för en affärsenhet, har jag upptäckt att RACI-övningar inom projektledning hjälper. Roll- och ansvarsmatrisen hjälper dig att ge människor strategiska mål.

De tar fram nyckeltal kopplade till tjänsterna och affärsenheterna, och varje roll kopplas direkt till dessa nyckeltal som stöder det övergripande målet. Du kommer förmodligen att höra mig säga detta som en repig skiva, men att sätta mål med tidsramar kopplade till strategiska nyckeltal förändrar spelplanen.

Den största utmaningen är kulturen. Kan du göra detta på ett sätt som gör människor effektiva och produktiva? Som organisation kan du tänka: ”Vi vill att alla ska vara värdeanpassade eftersom vi vill lyckas som företag.” Kartlägg därför värdeflödet och förstå verkligen hur allas roller kan optimeras i organisationen.

Om du är chef och inte riktigt har möjlighet att se hela systemet, titta på systemen inom din affärsenhet. Förstå att du har strategiska mål från ledningen och att du ska bryta ned dem till ditt team och ge dem nyckeltal för prestation.

Då blir deras roller kopplade till strategin och allt hänger ihop.

Galen Low: Vem ansvarar för värdeflödeskartläggning i din värld? Det är intressant, för det är en sådan sak som nämns i läroböcker och andra kunskapssammanhang. Man tänker: ”Okej, det låter bra. Det är fantastiskt.”

Stephanie Best: I teorin.

Galen Low: Det är en bra idé i teorin. Men hur går det faktiskt till? Jag tänker att ”översättning” är rätt ord. Du använde ordet översättning eftersom personerna i företagsledningen eller de som arbetar med strategisk planering kanske talar ett annat språk eller ser allt genom en annan lins.

Om jag förstår dig rätt kan värdeflödet och kartläggningen börja där. Men personerna i företagsledningen kanske inte förstår tillräckligt mycket om vad som sker på marknivå för att själva kunna göra hela värdeflödeskartläggningen. De måste lämna över den.

Sedan finns det ett lager av mellanchefer som behöver förstå de strategiska målen och översätta dem till tidskänsliga nyckeltal. Därefter måste det översättas vidare. Vem äger då hela kartläggningen? Vem säger: ”Hörni, vi måste verkligen säkerställa att detta kartläggs hela vägen igenom”?

Stephanie Best: Det beror på varför du gör värdeflödeskartläggningen och vem målgruppen är. Vem är den relevant för? Lider hela företaget av att inte gå med vinst? Eller har ni några trasiga processer som behöver optimeras så att människor kan ha meningsfulla karriärer? Det beror på varför.

Det är en mycket viktig fråga. Vanligtvis är värdeflödeskartläggning bra för medelstora till stora företag på företagsledningsnivå. Förhoppningsvis tar verksamhetsledningen tag i det, eller så kan du anlita någon som jag för att leda organisationen genom en sådan övning.

Men det är en övning som kan ta några månader. Vem som har nycklarna beror egentligen på varför ni gör det och på dess omfattning och storlek. Om ni gör det för hela företaget är det definitivt företagsledningen. Jag tycker vanligtvis att det alltid bör vara företagsledningen, eftersom de förstår de stora värdeblocken.

Vilka saker måste värdet passera genom för att kunna levereras? Sedan jämför man med enkäter och återkoppling från ledningen och involverar verkligen människor. Om man inte har perspektiv från dem som arbetar på marken, från postrummet och uppåt, förstår man inte nyanserna i hur värde levereras genom en så komplicerad organisation.

Därför finns det olika verktyg och tekniker inbyggda i DAVSIC och i metoder för värdeflödeskartläggning, så att man får in dessa perspektiv inom en relevant omfattning. Men kort sagt beror det på varför.

Galen Low: Jag gillar verkligen tanken på en ambassadör eller förvaltare av värdeflödeskartläggningen, någon som vet vad den gör och kan röra sig genom alla nivåer i organisationen.

Jag undrar om vi kan ta ett exempel på en organisation som förmodligen inte har möjlighet att anlita någon som du för att äga detta och som måste fördela det inom teamet. Vi kan ta lönsamhet som exempel, eftersom jag tror att det är aktuellt och relevant.

Många organisationer försöker göra mer med mindre, särskilt med inflation och allt annat. Jag tänker högt, så rätta mig om jag har fel. Vi arbetar med strategisk planering. Våra marginaler pressas och vi är inte lika lönsamma som företag. Det hjälper oss inte att växa eller att behandla våra medarbetare väl. Vi kan inte ha samma förmåner och kulturen lider. Vi måste öka vinsten. Vi brainstormar. Sedan säger de: ”Här är ett projekt som kan hjälpa oss att öka marginalerna.” Alla blir entusiastiska.

Vi ska snart gå in i första kvartalet. Då kör vi. Hur ser överlämningen ut i din värld? Säger man: ”Du äger nu projektet, projektledaren eller programansvarige. Vi försöker öka vår vinstmarginal och därför gör vi det här, vad det nu är, med en chattbot för ett kontaktcenter”?

Det handlar inte om att ersätta jobb. Det handlar om att hantera samtalsvolymen så att våra medarbetare inte blir utbrända och så att vi inte skapar en kultur där man försöker avsluta ett samtal och hjälpa kunden så snabbt som möjligt, på 30 sekunder eller mindre. Hur gör man för att detta inte senare förvandlas till: ”Herregud, jag programmerar min egen ersättare. Jag hjälper till att skapa en chattbot som kommer att ersätta mig”?

”Det här är uppenbarligen ett pengahungrigt företag som bara vill ha robotar som inte behöver personalförmåner. Herregud, det här är hemskt. Varför hjälper jag till med detta?” Hur undviker man viskleken?

Stephanie Best: Jag tror att man måste reda ut det.

Galen Low: Ja, exakt. Uppenbarligen tillsammans med någon som följer med längs vägen. Det skulle fortfarande vara svårt, men något enklare. Men om det bara handlar om att lämna över det steg för steg, hur säkerställer man att det ursprungliga syftet bevaras? Ja, öka vinstmarginalerna. Men inte för att vi vill att alla ska bli robotar eftersom människor är dyra och ska bort. Vad kan människor längs vägen, särskilt projektledare, göra, säga eller fråga för att upprätthålla visionen?

Stephanie Best: Det är en mycket bra fråga. Det finns många viktiga lager i den. Vi har genomfört värdeflödeskartläggningen och förstår nu var våra vinstläckor, flaskhalsar och överflödiga delar finns. Lösningen kanske är en AI-chattbot.

Vi har rätt personer på rätt platser och vet hur rollerna är kopplade till värdeleveransflödet. Nu vill vi genomföra strategiska projekt. Vi har identifierat och prioriterat dem och vill implementera dem i hela organisationen för att åstadkomma hållbar förändring.

Vi förstår vilka olika delar av värdeflödeskartan som finns, vilka projekt som är kopplade till värdeleverans och vilka roller som bidrar till att leverera värde i dessa delar av värdeflödet eller organisationen. Därefter kan vi hitta, anställa eller befordra projektledare internt för att leverera projekten, med förståelse för varför.

”Vi vill minska den administrativa bördan genom att använda teknik för människorna på avdelningen. Det innebär inga nedskärningar. Men om Benny och Susie kan fokusera på initiativ som skapar mer värde kan vi använda en AI-chattbot.”

Då behöver de inte ägna all sin tid åt att navigera bland och hantera överflödiga frågor som gör arbetsdagarna tunga och tråkiga. Det skapar värde för dem. När man når en viss punkt i samtalet med chattboten kan de prestera bättre inom andra områden som skapar kundvärde, oavsett om det handlar om problemlösning eller försäljning.

Man måste förstå varför vi gör detta, vilken relevans det har och vilket utfall vi förväntar oss och planerar för. Det är alltid komplicerat och människor kan förändras och utvecklas under hela processen. Det är så vi kan fördela rollerna till projektledare för att genomföra förändringen och samtidigt få människor att känna att arbetet inte händer dem, som om de bara kodar den här AI-lösningen. Frågan är egentligen: vad får de ut av det?

Fick de möjlighet att påverka den strategiska planeringen? Kanske inte. Men de får verkligen möjlighet att påverka hur detta kan hjälpa dem att fokusera på aktiviteter som driver värde. Chattboten blir ett kompletterande verktyg i vardagen när de utvecklar verkliga relationer och verkligt kundvärde för företaget.

Jag förstår den mycket naturliga rädslan för teknik. Men kanske handlar det om inställning och hur vi formar vår syn på den. Den är inte en perfekt ersättning för mänsklig erfarenhet. Och mer än någonsin längtar vi efter äkthet. Vi kan känna igen AI i all slags text, och våra röster blandas alltmer med AI. Det gör det kreativa textförfattandet mer konkurrensutsatt eftersom vi snabbt anpassar oss till olika röster och gränserna blir otydliga.

Även för AI är det svårt att identifiera detta. Men som du säger tror jag att det egentligen handlar om att bli strategisk och förstå syftet med sakerna och våra värdedrivare.

Galen Low: Det här kanske är en okunnig fråga, men min erfarenhet av värdeflödeskartläggning har varit som en liten del av det. Hur påverkar det här projektarbetet en annan del av projektarbetet?

Men det zoomar aldrig ut till de strategiska målen. Så jag har två frågor. För det första: är en värdeflödeskarta i din värld ett dokument som alla har tillgång till? Hänvisar man till den, eller är den mer konceptuell eller reserverad för vissa personer?

Stephanie Best: Båda kan vara sanna. Det beror på varför.

Om den lilla delen av en värdeflödeskarta är ditt syfte i projektledningssammanhang, förstår du det värde du levererar till företaget och kunderna genom de olika projekten i den strategiska portföljen. Förstå då vad vi levererar från A till Z, vilket värde som finns här och vilka rutor vi behöver kryssa i.

Det kan hjälpa till att informera mycket av arbetet med att definiera omfattningen och hjälpa dig att förstå dina mål och vad du ska leverera. Det finns alltså ett syfte med det. Det fina med värdeflödeskartläggning är att den är skalbar. Det är en relevant övning oavsett omfattning och komplexitet, eftersom den kan anpassas.

Jag hoppas att jag kan återgå till din ursprungliga fråga: vad är syftet med värdeflödeskartläggning? Eller kan du upprepa den?

Galen Low: Jag undrade bara om alla har tillgång till den. Vi genomför övningen. Kan den fungera som en informationsvisualisering på väggen och påminna människor om varför vi gör detta?

Eller är den i din erfarenhet snarare a) konceptuell, utan dokument, eller b) ett dokument för företagsledningen som ingen annan ser?

Stephanie Best: När man gör en värdeflödeskarta kan man kartlägga nuläget. Sedan kan man granska, bedöma och justera den till en framtida utformning.

Jag tycker att den framtida utformningen bör vara ett dokument som kan delas i hela organisationen, men det beror på organisationens kultur. Om man genomför mycket stora förändringar av avdelningar och människors roller vill man införa förändringsledningsmetoder som stöder medarbetarna på ett varsamt sätt.

I en mindre och mer rörlig organisation kan man däremot säga: ”Det här är vad vi arbetar mot. Vi vill gärna ha er hjälp med att samarbeta kring hur vi kan uppnå det.” I en större organisation är det reserverat för ledningsnivån. I medelstora och små byråer är det, beroende på kulturen, något som är brett tillgängligt: ”Det här är vårt önskade framtida läge. Här är våra större mål och så här ska vi uppnå dem.” Det är mycket bra att kommunicera till människor. Det är alltså något med flera lager.

Galen Low: Jag gillar att du nämner nyanserna. Ibland genomför vi svåra och känsliga förändringar i en verksamhet. Nej, vi vill inte ha en affisch i matsalen med alla detaljer, men det är inget personligt. Affärsbeslut måste fattas.

Jag ville återkomma till idén om små delar. Du nämner att en värdeflödeskarta kan skalas. Jag tar på mig projektledarhatten och tänker: ”Okej, men tänk om jag bara ser en liten del och inte hela vänstersidan av värdeflödeskartan?”

Vilka frågor bör jag ställa som projektledare för att förstå hur mitt projekt eller program passar in i helheten? Hur kan jag som projektledare leda uppåt och kanske positionera mig inför ledningen som någon som förstår, ställer meningsfulla frågor och vill ta till sig helhetsperspektivet?

Stephanie Best: Det är så viktigt och vilken bra fråga för blivande ledare, människor som vet att de kan ta sig fram till olika nivåer i organisationen.

Jag tror att det handlar om att förstå organisationens strategiska mål. Vad är vårt ”varför”? Vilket är vårt uppdrag, vår vision och vårt syfte? Var verkligen nyfiken. Säg: ”Jag förstår att vi i vårt senaste samtal talade mycket om organisationens strategi och att detta är våra framgångspelare.”

”Det här är det vi arbetar mot. Jag har lagt märke till att vissa av projekten vi genomför kanske startade innan vi definierade om våra framgångspelare, eller att vi befinner oss mitt i strategisk planering, eller att vi inte har kontrollerat deras överensstämmelse på ett tag.”

”Jag vill säkerställa att vår nuvarande portfölj stöder organisationens strategiska vision. Kan du beskriva hur du ser på det? Kan du hjälpa mig att förstå eller coacha mig i hur jag säkerställer att dessa insatser driver organisationens strategiska vision? Om inte, hur kan jag stödja värdeanpassningen?”

”Hur kan jag stödja justeringar så att allt håller kursen?” Du kan titta på ett internt affärsprojekt eller på vilka typer av kunder som passar organisationen att anställa eller säga upp. Se till att du driver värde och relevans och uppmärksammar de viktiga strategiska frågorna.

Jag hoppas att jag svarade på din fråga.

Galen Low: Det gjorde du. Jag gillar uttrycket ”kontrollera vår anpassning”. Bara att vara den person som förstår att anpassning är viktigt och kommunicerar det har högt värde. Vi pratade om det tidigare. Ibland får man en höjd ögonbryn eller en reaktion som: ”Vill vi verkligen ha det här samtalet nu?” Men det är också en bra färdighet för projektledare, oavsett var de befinner sig i karriären, att ta sig an svåra och obekväma samtal.

Om svaret är: ”Vad har du med det att göra? Borde du inte se till att teamet levererar enligt tidsplanen?”, måste man vara beredd på det och rama om samtalet. Min roll är att leverera värde. Jag arbetar med värdeleverans genom värdeflödet. Min roll är inte bara att valla katter och kryssa i rutor.

Min roll är att förstå vad värde är och se till att vi navigerar effektivt mot det. Det är en bra inramning. Jag gillar formuleringen: ”Jag lade märke till detta. Kan du hjälpa mig att förstå den här delen bättre?” Du kommer till bordet med kunskap, inte med: ”Berätta hela historien från tidernas begynnelse fram till idag om varför vi gör det här projektet.” Du har gjort din hemläxa.

Stephanie Best: Chefer kan känna sig hotade av personer som frågar om strategi och lär sig att tänka strategiskt. Försök därför skapa en trygg miljö. Ofta behöver chefer och ledare göra arbetsmiljön trygg för sina medarbetare.

Men för att få det du vill ha måste du också kunna hantera relationerna effektivt genom att sätta tonen och navigera i samtalen. Visa att du kan hantera relationen. I slutändan tänker människor kanske: ”Galen är verkligen smart. Han ställde många strategiska frågor.” Men de kommer också att tänka: ”Hur fick Galen mig att känna mig?” eller ”Hur känner jag efter vårt samtal?”

Din påverkan har inflytande och betydelse oavsett din position i organisationen. Dra full nytta av det.

Galen Low: Jag gillar fokuset på relationer och vad det innebär när det gäller empati. Om vi försöker vara autentiska och du är stressad och orolig för att projektet kanske inte levererar det vi försöker åstadkomma, då kan det finnas en sådan oro. Men om du närmar dig det autentiskt och empatiskt, måste du komma ihåg att bara för att personen befinner sig någon annanstans i organisationsstrukturen betyder det inte att du kan dyka upp, sätta personen på plats och pressa fram det perfekta svaret.

Annars går du ut och skriver om det offentligt. Säger man fortfarande ”twittra”? Jag går ut och berättar för alla att ingen vet vad som händer och att projektet är kaos. Men det handlar mer om att hantera en relation än att bara ställa en fråga, eller som du uttryckte det, att navigera i organisationens dynamik.

Stephanie Best: Jag älskar hur du sammanfattar detta så väl och jag gillar ditt perspektiv. Det understryker verkligen poängen. I slutändan handlar det om relationer. Som projektledare måste du höja varningsflaggor när de dyker upp. Alla ser dem inte direkt, och det ingår i ditt jobb att säga: ”Hej, något är fel här. Det finns en risk. Arbetar vi strategiskt?”

Om andra inte ser det som en del av ditt ansvar att ifrågasätta den strategiska anpassningen, måste du bygga relationerna och förbereda samtalen. Det behöver inte ske på en gång. Förbered samtalen och gör människor trygga.

Det kan ta flera veckor att åstadkomma, beroende på kultur, tillgänglighet och vilka människor du arbetar med.

Galen Low: När vi ändå talar om vilka människor vi arbetar med har vi pratat om kultur och personligheter, men jag vill också återkomma till det du sa tidigare om översättning.

Det måste översättas längs vägen. Det är en del av övningen i värdeflödeskartläggning: översättning, översättning, översättning. Jag tror att vissa av våra lyssnare och vissa projektledare inte känner att de har kunskapen eller språket för att ställa rätt frågor.

Sedan ser man jobbannonser för ledarroller inom projekt som söker personer med en MBA. Det är rimligt att många tänker: ”Om allt detta stämmer, behöver jag ta en MBA och tala som en företagsledare?”

Hur mycket förståelse vill företagsledningen att projektledare ska ha för affärsmålen för att kunna vara kompetenta, men inte nödvändigtvis på samma nivå? För att formulera om frågan: hur mycket strategisk och ledningsmässig kunskap och vilket språk behöver en projektledare ha för att lyckas förstå det värdeflöde som projektledaren är en del av?

Stephanie Best: Jag älskar den frågan. Den är viktig, eftersom många undrar om de behöver en MBA för att utvecklas inom området. Ibland är det ett tydligt krav i jobbannonsen, och ibland befordras personer internt utan en MBA.

Det handlar om tid, plats och exponering. Ditt nätverk är ditt nätverk. Ibland är människor mycket kvalificerade men kan inte bygga relationer. De har MBA-examen men kan inte bygga relationer. För att svara på din fråga: behöver projektledare en MBA för att tala företagsledningsspråk, och vad förväntas av projektledarens förståelse för affärsmålen?

Jag tror att den ganska höga förväntan hos företagsledare är att allt ska vara perfekt anpassat till strategin. Men jag tror inte att förmågan att tala med företagsledningen kräver en MBA.

Det beror på hur du positionerar dig i karriären, din förmåga att bygga relationer och även din förståelse för maktavstånd och hur effektivt du visar ditt värde. Jag har anställt och sagt upp personer med MBA. Även om en MBA är viktig är det inte en MBA i sig som gör en projektledare värdig en befordran.

Jag tycker att den är värdefull och ger viktig affärskunskap. Det är mycket kraftfullt för en företagsledare att ha en MBA. Men som projektledare som rör sig genom organisationen finns det andra möjligheter att bevisa sitt värde om du inte har en.

Generellt behöver företagsledningen se att en projektledare visar sin förståelse för affärsmålen genom sin förmåga att varje dag översätta strategi till leveranser. Om du vill visa att du i praktiken har erfarenhet motsvarande en MBA är det så du gör det.

Om ditt mål är att klättra i organisationen ska du bygga relationer, skaffa kunskap om ditt hantverk och företaget och visa en effektiv ledarstil som bygger förtroende och samarbete mellan teammedlemmar. Om du tar en MBA ska du se till att du gör det för din egen skull och för att det är ditt uppdrag och din passion.

Vi ser trots allt trender där företagsledare är mer flexibla i sina rekryteringsmetoder beroende på vad de kräver i rollen. Men en MBA har stort värde. Om de möjligheter som finns tillgängliga för dig verkligen kräver en MBA och ditt nätverk har bekräftat det, då är det rimligt.

Vilken förståelse vill företagsledningen att projektledare ska ha av affärsmålen? Egentligen så mycket som de själva är villiga att bli nyfikna på. De måste exponera sig, ställa rätt frågor, få fram informationen och prata med ämnesexperter.

När en chef säger: ”Ge mig en uppdatering om alla dessa projekt i din portfölj”, vilket har hänt mig otaliga gånger, förväntar de sig att se vilka projekten är, vad de levererar, varför de är viktiga och om det finns något att oroa sig för.

Galen Low: Jag gillar delen om nyfikenhet. Det handlar om att lära sig tillräckligt för att kunna navigera i organisationen, och det kan se olika ut. Det sker till och med en översättning när man ser en jobbannons där en MBA efterfrågas. Det finns förmodligen fler frågor att ställa, genom informella intervjuer eller under själva intervjun: ”Berätta mer om det och varför.”

Det mest konkreta exemplet för mig var EBITDA, ett ord som ständigt dök upp när jag pratade med företagsledningen. Jag visste inte vad det betydde. Jag var så skrämd att det tog flera veckor innan jag googlade det och tänkte: ”Jaha, var det bara det?”

Jag borde ha frågat eller lärt mig det så att jag nästa gång kunde förstå samtalet. Det var mer en fråga om jargong än om huruvida jag var affärsmänniska. Kunde jag kliva in i ett samtal med jargong och begrepp och perspektiv som hörde till en roll jag inte hade?

Kunde jag navigera i relationen och lära mig genom att ställa rätt frågor för att visa att jag hade samlat på mig kunskap och kunde vara användbar utöver att bara leverera enligt en lista?

Stephanie Best: Vilken bra lärdom. Du kastades in i en spiral på grund av en förkortning. När jag studerade på Deloitte hade de en vägg med förkortningar.

Jag tycker därför att det är mycket viktigt att vara helt oblyg när man ber om tydlighet och säger: ”Vad betyder ens det där?” Ta reda på vad det betyder och säg sedan: ”Tack så mycket, nu förstår jag.” Orden kommer förmodligen att bli begripliga när du hör dem.

Men när någon säger detta tänker man: ”Vad är det här för helt nya sak?”

Galen Low: Ja, du har rätt. Förkortningar och jargong finns överallt. Man måste vara oblyg nog att ställa frågan när det passar, eller ta reda på svaret på egen hand så att man är förberedd nästa gång. Men nyfikenheten och viljan att engagera sig i sådant som ligger utanför ens bekvämlighetszon är verkligen en superkraft.

Stephanie Best: Det är en superkraft. Du har helt rätt.

Galen Low: Stephanie, tack så mycket för att du tog dig tid att prata med mig idag. Jag tyckte verkligen om det här. Vi kom in på många saker och du gav mycket bra insikter om värdeflödeskartläggning. Jag kanske faktiskt ändrar titeln på den här podden, eftersom det här var en riktig mästarklass. Tack.

Stephanie Best: Tack så mycket för att du bjöd in mig. Det är en stor ära att vara här. Tack för att du tog dig tid att prata med mig idag.

Galen Low: Okej allihop, där har ni det. Som alltid: om ni vill delta i samtalet med över tusen likasinnade förespråkare för projektledning, kom och anslut till vår gemenskap. Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om ni gillade det ni hörde idag får ni gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Vi hörs nästa gång. Tack för att ni lyssnade.