Så planerar du din PM-karriär med DPM-experten Pam Butkowski

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Michael Mordak: Hej, det är Michael från The Digital Project Manager. Dagens avsnitt är en inspelning från ett evenemang som vi arrangerade för våra medlemmar. Gemenskapen hade efterfrågat insikter och råd om hur man planerar sin karriär som digital projektledare. Därför kontaktade vi vår interna DPM-expert på karriärplanering, Pam Butkowski.

Under den här sessionen besvarade hon frågor från vår gemenskap om skillnaden mellan att arbeta på byrå och att arbeta internt, vad man kan göra när man nått toppen som senior DPM, vilka mjuka och hårda färdigheter man bör utveckla och mycket mer. Om du vill hålla dig uppdaterad om alla medlemsarrangemang och få möjlighet att delta i samt skicka in frågor till våra DPM-experter kan du läsa mer om medlemskapet på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Om du inte redan känner Pam är hon Senior Vice President för leveransstyrning på Hero Digital. Men tro det eller ej, hon började sin karriär som praktikant och gick från praktikant till kundansvarig, från kundansvarig till mediekoordinator, till projektledare, senior projektledare, programchef, chef, vice president och nu senior vice president.

Pam har alltså lärt sig ett och annat om att planera en karriär, komma fram till vilka färdigheter man ska lära sig, vilka frågor man ska ställa och vilka personer man ska prata med. Därför är vi väldigt glada över att ha Pam här i dag.

Välkommen, Pam!

Pam Butkowski: Hej! Trevligt att träffa er alla.

Michael Mordak: Pam, hur tillbringar du din fritid just nu?

Pam Butkowski: Jag har två barn och de är väldigt engagerade i sport. De är 10 och 7 år gamla. All min fritid går därför till baseboll, gymnastik och danslektioner. Jag vet att vi har gymnastik i kväll, så det är så vi kommer att tillbringa kvällen.

Michael Mordak: Finns det någon tidpunkt då vi får ha våra egna fritidsintressen igen? Vad tror du?

Pam Butkowski: Oj, jag vet inte. Men jag kan säga att vi verkligen har börjat uppskatta hela den här lämna-av-grejen nu när de är tillräckligt gamla för att man bara ska kunna lämna dem på aktiviteterna och sedan göra något annat. Så vi lämnar min dotter på gymnastiken och sedan går min man och jag på afterwork, får lite egentid och kommer tillbaka en timme senare för att hämta henne.

Michael Mordak: Det vi har gjort är att lämna barnen och sedan åka till Home Depot, vilket också är ett sätt att spendera sin tid.

Pam Butkowski: Jag menar, det är minst lika fantastiskt.

Michael Mordak: I dag pratar vi alltså om att klättra på karriärstegen på sätt och vis. Det vore fantastiskt om det var enkelt att klättra på karriärstegen.

Men i verkligheten är det mer som den där målningen av M.C. Escher, där trapporna är upp och ner och går åt alla möjliga håll. Det är alltså inte alltid så enkelt. Och det är faktiskt inte heller alltid nödvändigt att gå vidare. Vissa personer är projektledare och trivs med det, och det är helt okej.

Men om du deltar i det här samtalet är du förmodligen intresserad av att veta hur du tar nästa steg, oavsett om det handlar om att börja inom projektledning eller att söka något helt nytt. Du har förmodligen frågor, så i dag ska vi gå igenom några möjliga svar. Med det sagt går vi vidare till vår första fråga och lämnar sedan över till Pam.

Hur enkelt är det för en DPM, alltså en digital projektledare, att växla mellan byråarbete och arbete utanför byrå? Vi kanske kan börja där och sedan ta följdfrågan eller knyta an till den.

Pam Butkowski: Absolut. Jag skulle säga att det är lättare att gå från byrå till arbete utanför byrå än åt andra hållet. Byråvärlden är ganska galen och snabb, och man hanterar många saker samtidigt.

Det finns därför byråer som föredrar personer med byråerfarenhet. Åt andra hållet är det lite enklare, eller hur? Det är något lättare att gå från byrå till att arbeta internt. Med det sagt handlar allt om hur du presenterar dig. Även om du är projektledare internt har du fortfarande kunder. De arbetar på samma företag som du, men de är fortfarande dina kunder.

Du hanterar fortfarande konkurrerande prioriteringar. Du ställs fortfarande inför samma utmaningar som projektledare på byrå. Du kan ha lite mindre ägarskap, engagemang eller inflytande över kunderna på en byrå, eftersom du arbetar för dem och inte tillsammans med dem.

Jag tror att den största skillnaden handlar om att navigera i om man arbetar tillsammans eller för varandra. Men om du presenterar det som: ”Jag arbetar med kunder. De arbetar på samma företag som jag, men jag behandlar dem som mina kunder”, tror jag att det är enkelt att växla mellan de två.

Det handlar helt enkelt om hur du positionerar det.

Michael Mordak: Ja, jag antar att det leder in på följdfrågan. Du nämnde att båda är lika stressiga, men är det ena enklare än det andra?

Pam Butkowski: Det är olika sorters stress. För att vara helt transparent har jag aldrig arbetat internt. Jag har arbetat på byrå och inom konsultverksamhet under hela min karriär.

Jag kan därför säga mycket om stressen på byråsidan. Internt handlar vissa stressfaktorer mer om konflikthantering. Det handlar om människor som du arbetar med varje dag och som du kommer att fortsätta arbeta med även efter att projektet är avslutat. Kunder försvinner om du arbetar på byrå, men om du arbetar internt kommer du att arbeta med samma personer i många år. Du vill vara försiktig och upprätthålla relationerna, och jag kan förstå att det också kan vara mycket stressande.

Samtidigt har några av de mest kaotiska och stressiga projekt jag någonsin sett drivits internt. När jag arbetade med konsultverksamhet ledde jag exempelvis en funktion för leveransstyrning under en period. Vi hade konsulter som arbetade tillsammans med en kund.

Som scrum masters bemannade vi deras team, och hela projektet drevs av deras interna team. Byrån drev det inte, och det var det mest kaotiska, stressiga och snabba projekt jag någonsin sett. Jag tror alltså att man får uppleva tempot och stressen på olika sätt beroende på var man arbetar.

Jag tycker att det går lite mer upp och ner internt än på en byrå. I byråvärlden befinner man sig på en jämnt hög stressnivå.

Michael Mordak: Det är en bra poäng. Verkligheten är nog att det inte blir enkelt oavsett var man arbetar. Det finns ingen snabb lösning på stress genom att bara byta till internt arbete eller tvärtom.

Okej, vi går vidare till nästa fråga. Den kom faktiskt från en av våra medlemmar som skickade in den i förväg. Medlemmen undrade: Vad kommer efter digital projektledning? Om vi har nått toppen som senior på vårt företag eller vår byrå, vad finns det då mer? Vi kanske också kan prata om hur färdigheter från projektledning kan överföras till andra karriärvägar.

Pam Butkowski: Jag älskar den här frågan, eftersom det finns en sak som du nämnde i början, Michael: det är okej att vara en riktigt stark senior under hela sin karriär. Det är okej att vara projektledare under hela sitt yrkesliv om det är vad man vill.

Det finns en press att fortsätta klättra på karriärstegen, utvecklas och få en ny titel. Men det behöver inte vara den enda vägen. På Hero älskar jag den här frågan, eftersom ett av alternativen helt enkelt är att stanna där om det är det man trivs med. Om du är nöjd med det du gör och verkligen vill fortsätta arbeta nära projekten och ha full kontroll över allt, gör det. Stanna där.

Jag har ett par seniora projektledare i mitt team som precis det är vad de vill. De har ingen önskan att gå över till personalledning. De vill inte gå vidare till ledarskap och vill inte ha den stress som kommer av att både driva projekt och hjälpa till att driva företaget.

De vill vara seniora för alltid. Det finns alltså sätt att fortsätta utmana sig själv och utvecklas även i den rollen. Du kan bli ämnesexpert inom vissa områden. Jag har en person som vill vara senior projektledare för alltid, och vi håller på att göra personen till vår ämnesexpert inom leveranser inom hälso- och sjukvård. Det finns alltså sätt att utvecklas även om man vill fortsätta arbeta nära projekten.

Därifrån finns det ett par olika vägar. Det finns uppenbart en väg inom programledning: att gå vidare till att hantera större uppdrag, program med flera arbetsströmmar eller en portfölj av kunder. Det är en väg. Det finns också en verksamhetsväg, där man går mer mot leveransverksamhet, rapportering och verktyg.

På Hero ansvarar vårt team för leveransverksamhet även för den övergripande leveransen i hela organisationen. De driver vår retrospektivkommitté. De kör ständigt rapporter och hittar teman och vanliga fallgropar i den dagliga leveransen inom alla våra områden: utveckling, kreativt arbete, data och allt annat. Var misslyckas vi konsekvent?

Hur kan vi höja nivån på våra leveransprocesser så att vi upptäcker sådant i förväg? Vårt verksamhetsteam gör faktiskt detta. Det ligger inte ens inom projektledning. Det är alltså också ett alternativ. Man kan se hur våra färdigheter som projektledare direkt hänger samman med verksamhetssidan.

Processförbättringar, identifiering och begränsning av risker – allt detta är saker som finns inbyggda i oss. Det är ytterligare en väg. Jag tror att våra färdigheter kan överföras till många områden. Det sista jag vill lyfta fram är kundpartnerrollen. Särskilt på senior nivå, när man når kundpartnernivå på en byrå, kommer några av de bästa kundpartner jag har arbetat med från leveranssidan, eftersom de förstår de utmaningar vi står inför och förstår hur man arbetar med kunder för att på bästa sätt skapa långsiktiga uppdrag på företagsnivå som gör det möjligt för leveransteamet att faktiskt genomföra dem framgångsrikt.

Jag tycker alltså att det finns många platser att gå vidare till efter att man nått toppen som senior projektledare.

Michael Mordak: Vi hade faktiskt nyligen en artikel om det här på DPM. Vår redaktör sammanställde den och skrev om några av de andra jobb man kan söka eller undersöka om man vill lämna DPM och använda de färdigheter man har fått där.

Jag kan kanske lägga in den i chatten efteråt, så att människor får en uppfattning om vilka jobb som finns. Men en fråga jag fick när vi pratade om detta gäller personer som stannar i rollen och fortsätter som projektledare eller seniora projektledare.

En fråga man kan ha är: Hur tar man samtalet om lönen? Samtidigt som man säger att man vill göra jobbet för alltid blir det lite svårare att prata om ersättning när man inte får mer ansvar eller klättrar på karriärstegen.

Pam Butkowski: Jag tycker att det första steget är att ha ett öppet samtal om löneintervall med sin chef eller personalavdelningen.

Förstå var du befinner dig inom löneintervallet för din roll. Det finns, eller borde finnas, ett löneintervall för varje roll i en organisation. Du kanske inte ens inser att du befinner dig bland de lägsta tio procenten och att du har mycket utrymme att utvecklas även i samma roll.

Om du ligger i toppen av löneintervallet kan du börja prata om rörlig ersättning. Om du åtar dig att stanna på företaget och skapa värde på ett exceptionellt sätt, men vill stanna i rollen eftersom du inte vill gå vidare till en annan titel, kan du prata om olika bonusstrukturer.

Du kan diskutera rörlig ersättning kopplad till dina nyckeltal och leveransen. I många fall kommer organisationer att vara öppna för det. Eftersom vi gör det kan jag tala mycket öppet. Jag älskar när mina medarbetare vill stanna på seniornivå, eftersom det är den svåraste rollen att behålla personer i under lång tid.

När man når seniornivå är man nära att gå över till en programroll, och människor vill ofta gå vidare snabbt. Därför älskar jag när personer vill stanna, eftersom det är en av de mest värdefulla rollerna i teamet. Man kan leverera mycket svårt och komplext arbete, och jag kan lita på att man gör det felfritt. Därför går jag gärna långt för att ta fram ersättningspaket med extra bonusar – sådant som kanske inte kan kopplas till den faktiska lönen på grund av begränsningar i löneintervallet, men som ändå gör att man får incitament och en ersättning som motsvarar det värde man bidrar med.

Michael Mordak: Det är en mycket bra poäng. Jag uppskattar att du gick in på det.

Nu ska vi prata om olika sätt att visa sin expertis inom projektledning när man inte har konkret arbete att visa upp på samma sätt som kreatörer eller utvecklare. Det här är också en fråga som en av medlemmarna skickade in i förväg.

Pam Butkowski: Jag älskar den här frågan. Vi har inga portföljer. Vi kan inte visa att vi har byggt en viss webbplats. Det finns ingen kodgranskning för projektledare. Vi visar vår expertis genom kvaliteten på leveransen och genom data. Om du intervjuas någonstans och vill bevisa ditt värde bör du föra logg över dina resultat.

När jag själv var projektledare sparade jag mina leveransnyckeltal. Varje gång jag avslutade ett projekt skrev jag ner den slutliga budgeten, hur tidsplanen hade hållits, hur vi hanterade omfattningsglidning och hur många risker som hade identifierats och begränsats innan de blev faktiska problem. Jag hade mina egna personliga nyckeltal som jag följde upp.

Om jag gick på intervju, bad om löneförhöjning eller var aktuell för en befordran kunde jag visa min historik. Du kan också skriva in det i ditt CV, exempelvis att 98 % av dina projekt slutfördes i tid och inom budget. Vi gör det alltså genom mätetal.

Vi tycker gärna att vi tänker i kalkylblad. Varje gång jag tänker är det som om jag befinner mig i kalkylbladsläge. Men vi är också bättre historieberättare än vi ger oss själva erkännande för. Om du försöker bevisa ditt värde eller visa din expertis ska du använda berättelser. Tänk på riktigt bra exempel: Jag fick den här oväntade utmaningen, och så här hanterade jag den.

En kund ringde en dag och sa att vi behövde ändra omfattningen drastiskt, men att tidsplanen och budgeten inte fick ändras. Vad gjorde jag? Spara sådana exempel där du tänker: Jag är verkligen stolt över det jag gjorde här. Om du stänger datorn i slutet av dagen och tänker att du hade en bra dag, skriv ner vad du gjorde.

Tänk också på ditt personliga varumärke som projektledare. Jag tror att vi alla har särskilda små metoder eller saker vi gör som är unika för oss. Saker vi har lärt oss på vägen och små taktiker som hjälper oss i svåra situationer. Anteckna dem. Identifiera vad de är.

Jag har två viktiga sådana som jag alltid återkommer till när någon frågar varför jag anser mig vara expert på leverans. Jag kan säga att det här är saker som händer hela tiden och så här hanterar jag dem. De går att upprepa. En av mina metoder handlar om den tredubbla begränsningen, eller järntriangeln. Jag pratar om den vid varje uppstart med en kund. Jag säger: Jag kan inte ge er alla tre. Jag önskar att jag kunde. Jag tycker om er, men det går inte. Ni måste prioritera. Jag behöver veta vad som är viktigast och minst viktigt. Det ni sätter på tredje plats tar jag itu med sist.

Michael Mordak: Jag tycker verkligen om sättet att skriva ner sina framgångar och hur man utmärker sig. Det är viktigt att göra det i stunden, eftersom man kanske inte kan minnas alla detaljer i efterhand. Att ha en anteckningsbok bredvid sig, ett dokument eller ett kalkylblad där man kan skriva ner saker medan de händer gör att man får med allt korrekt.

Pam Butkowski: Absolut. Jag ledde faktiskt ett evenemang om kvinnor i ledarskap i går, och någon använde uttrycket ”skrytlogg” för den logg man för över sina framgångar i. Jag skriver dem i en skrytlogg, sa personen. Jag tänker börja använda det uttrycket. Det är ett fantastiskt ord.

Michael Mordak: Fantastiskt. En skrytlogg.

Pam Butkowski: En skrytlogg.

Michael Mordak: Underbart. Okej, vi går vidare. Hur tar vi oss upp till nästa nivå?

Pam Butkowski: Ta reda på vad som krävs för att gå vidare till nästa nivå. Det är verkligen hemligheten. Många organisationer gör det väldigt vagt: ”Vi befordrar dig när du är redo.” Om det är svaret du får vet jag inte vad mer jag kan säga. Du är helt enkelt inte där än. Det räcker inte.

Om det inte är tydligt vad som krävs för att gå från projektledare till senior projektledare eller från senior projektledare till programchef är det en möjlighet för dig. Säg: ”Varför hjälper jag inte till att ta fram det här? Varför arbetar jag inte tillsammans med er och skriver ner det?” Du kan inte vara den enda som känner så.

Jag tror starkt på att avancera eller utveckla sin karriär genom att vara på rätt plats vid rätt tidpunkt. Men den tredje delen handlar om att agera. En nära vän i mitt professionella nätverk kallar det ”se ett behov, fyll ett behov”. Om du ser ett behov, fyll det. Så byggde hon hela sin karriär. I dag är hon global strategichef för ett stort företag inom förtroendeförvaltning.

Om du inte vet hur du ska ta dig till nästa nivå och företaget inte ger dig tydlighet om vad som förväntas, är det ett behov du kan fylla. Om en av mina projektledare kom till mig och sa att det inte var tydligt vad som krävdes för att bli senior projektledare skulle jag vilja att personen hjälpte till att skriva ner och organisera det. Det skulle visa initiativförmåga, driv och vilja att ta ansvar – inte bara för sin egen skull utan för hela organisationens skull.

Michael Mordak: Den sista poängen är viktig. Man går från att fokusera på det som ligger på ens eget bord till att fundera på hur man kan påverka organisationen i större skala och göra den bättre, inte bara den egna avdelningen utan flera avdelningar. Det visar att man tar initiativ och vill skapa större effekt.

Vi fick också en fråga i chatten: Hur går man från DPM till kundservice? Vilka sätt finns det att utveckla sina färdigheter inom kundstrategi? Och som bonus: kan vi rekommendera en kurs eller bok?

Pam Butkowski: Jag har massor av kurser och böcker och kan lägga in resurser i Slack efteråt.

När det gäller att utveckla färdigheter inom kundstrategi ska du bli vän med personer inom kundservice och be att få delta i alla möten. Om du arbetar på en byrå där kundservice och projektledning är tydligt separerade, och kundserviceteamet sköter allt mot kunden medan du leder teamet internt, fråga om du får gå över den gränsen. Be om att få följa med och observera. Bli en del av kundserviceteamets arbete.

Om projektledningen leder kunddialogerna och driver leveransstrategin ska du säga ifrån när du ser något som inte fungerar. Om du tänker att vi inte borde bygga detta på det här sättet eller att du inte förstår vilket värde det kommer att skapa för kundens verksamhet, säg något. Ta upp det med din kundservicepartner och gå sedan tillsammans till kunden.

Om du vill gå över till kundservice ska du sluta skicka bollen fram och tillbaka. Bär bollen tillsammans. Bli vänner och arbeta som ett team inför kunden. Du kommer att lära dig hur man har resultatbaserade samtal i stället för samtal om leveranser, och hur man levererar värde. Det viktigaste är att omge sig med personer som redan har rollen.

Michael Mordak: Det du nämnde påminner om ”se något, säg något”.

Pam Butkowski: Ja. Se ett behov, fyll ett behov.

Michael Mordak: Just det.

Pam Butkowski: Om du ser något som händer i ditt projekt och det inte känns rätt, men tänker att det inte är ditt jobb, så är det inte ett uttryck vi använder inom projektledning. Allt är vårt jobb.

Jag sa till företagets vd förra veckan att det är mitt jobb att se till att varje problem blir löst. Det är kanske inte mitt jobb att lösa varje problem själv, men det är mitt jobb att se till att varje problem blir löst. Det är vad vi säger i mitt team och i alla projektledningsteam jag har lett.

Michael Mordak: Det är så viktigt. Många hamnar i ett åskådarperspektiv och väntar på att någon annan ska säga något. Det är inget fel i att själv säga ifrån. Att säga något och sedan också göra något åt det är viktigt.

Pam Butkowski: Det är också vårt ansvar att skapa utrymme för andra att använda sin röst. Det är lätt att dominera ett samtal och säga exakt vad vi ska göra, men andra har också bra idéer och behöver få möjlighet att tala.

Michael Mordak: Fantastiskt. Vi har tid för ett par frågor till från medlemmarna.

Pam Butkowski: Jag älskar det.

Michael Mordak: Vi går vidare. Hur kan jag tala om min erfarenhet när jag inte har jobbtiteln projektledare? Jag har arbetat med många projekt i min konsultverksamhet och på tidigare jobb, men jag har ännu inte erfarenhet av att hantera budget eller arbeta inom ett formellt ramverk för projektledning.

Pam Butkowski: Då är du projektledare. Om du har erfarenhet av att arbeta med eller ge råd i projekt är du projektledare. Kanske hade du bara inte titeln.

Du kan säga att det inte var den officiella titeln i organisationen du arbetade i, men beskriva vad du faktiskt gjorde. I min första projektledarroll hade jag tidigare arbetat som trafikansvarig. Det var den mest relevanta rollen jag hade haft.

När jag intervjuades fick jag frågan hur många projekt jag kunde driva samtidigt. Jag svarade att jag drev 95 projekt. Egentligen var det 95 trycksaker. Men jag behövde ändå sätta förväntningar med formgivarna, ta fram tidsplaner, ge återkoppling och hantera konkurrerande prioriteringar. Jag använde samma färdigheter, fast i mindre skala, och jag fick jobbet.

Hitta sådana exempel där du kan säga: Det här är en färdighet inom projektledning som jag vet att jag behöver, och jag har erfarenhet och bevis på att jag kan göra det.

Michael Mordak: Det är viktigt, eftersom det är sådana berättelser vi alla bär med oss. De blir påminnelser om vad vi behöver utveckla och vilka lärdomar som har tagit oss dit vi är.

Pam Butkowski: Jag kan fortfarande inte förstå att Nerdery anställde mig. Som en del av intervjun skulle man göra ett test i projektledning. Jag var tvungen att googla skillnaden mellan frontend och backend eftersom jag inte hade någon aning. Jag tänkte: Är det inte bara kod? Jag vet inte hur jag fick jobbet.

Michael Mordak: Det gick ju bra.

Pam Butkowski: Det gjorde det.

Michael Mordak: Nu vet du skillnaden, vilket är viktigt.

Pam Butkowski: Det gör jag.

Michael Mordak: Okej. Ser du någonsin roller som kombinerar digital projektledning och digital design? Om ja, hur rekommenderar du att man lyfter fram båda kompetensområdena i sitt CV eller under intervjun för att få en sådan roll?

Pam Butkowski: Du kommer att se sådana hybridroller på mindre byråer eller internt, där roller behöver kombineras. På större byråer finns det ofta tillräckligt mycket arbete för att dela upp rollerna och ha separata projektledare och designers.

Det område där jag ser mycket överlappning mellan projektledning och kreativt arbete är innehåll. Flera personer i mitt team arbetar med innehållsstrategi, webbplatsgranskningar och utveckling av innehållsstrukturer. Jag har inte sett lika mycket överlappning inom faktisk design, men det betyder inte att det inte finns.

Oavsett var du arbetar är få personer enbart projektledare utan att gå in på andra områden. Jag brukar säga att projektledare färdas på en fyrfilig motorväg med streckade linjer mellan filerna. Vi behöver gå över till kreativt arbete, kvalitetssäkring, utveckling och kundservice och sedan återvända till vår egen fil.

Du har alltså färdigheter inom flera discipliner, och det går absolut att lyfta fram dem. Om du till exempel har varit ansvarig för kvalitetssäkring i ett stort projekt ska du skriva det i CV:t. Om du har arbetat med design ska du också skriva det. Du behöver inte beskriva det som projektledning – du har helt enkelt gjort det.

Michael Mordak: Fantastiskt. Vad kan projektledare göra utöver att hantera projekt?

Pam Butkowski: Allt.

Michael Mordak: Okej, nästa fråga.

Pam Butkowski: På riktigt: vi har en garderob full av hattar. För yngre projektledare kan hatten vara den taktiska projektledarrollen, där man tar fram en tidsplan. Nästa dag tar man på sig den strategiska hatten och granskar den övergripande leveransplanen.

När man blir mer senior blir hattarna bredare. I dag arbetar man med kvalitetssäkring, i morgon gör man en kodgranskning eller sätter sig med designteamet och agerar kreativ chef. Hattarna blir bredare ju längre man kommer i karriären.

Vi gör allt, och det är okej. Det är inte vårt jobb att lösa alla problem själva, men det är vårt jobb att se till att alla problem blir lösta. Ibland innebär det att gå in på någon annans område och säga ifrån när något är fel.

Utanför projekten kan vi hjälpa till med bemanning, kundplanering och ekonomistyrning. Jag tittar på marginalrapporter för varje kund och för hela organisationen varje vecka. Jag behöver känna till trenderna för bruttomarginalen i hela företaget, även om jag bara leder projektledning, eftersom det ingår i vår kompetens.

Vi arbetar med budgetar varje dag och kan hjälpa företaget med det. En av våra största styrkor är problemlösning. Jag brukar introducera alla nyanställda till leveransstyrning och berätta att mitt teams jobb är att känna till allt om företaget, veta var information finns och veta vem man ska vända sig till.

Om någon inte vet var den ska börja, inte vet vem den ska prata med om förmåner, inte får åtkomst till JIRA eller inte hittar filer, ska projektledning kunna visa vägen. Det gör oss ovärderliga.

Michael Mordak: Projektledaren är verkligen navet i hjulet och alla frågor kan gå genom projektledaren eftersom vi arbetar med alla.

Pam Butkowski: Om du känner dig uttråkad inom DPM, eller i andra digitala roller, bör du se på hela din roll och fundera på vad du tycker om och inte tycker om. Fokusera på det du skulle kunna göra varje dag. Vi har alla perioder av utmattning och leda. Ibland behöver man skilja det man älskar från det som känns monotont.

Det finns andra branscher och roller att gå vidare till. Att gå från byrå till konsultverksamhet är exempelvis en ganska enkel övergång. Jag gjorde det när jag lämnade Wunderman Thompson. Jag trodde att jag ville lösa problem och skapa ordning i kaos. Jag gick till konsultverksamhet och blev uttråkad eftersom allt skedde i min takt och jag inte fick några oväntade utmaningar.

Till slut insåg jag att det jag verkligen tyckte om var kaos. Därför gick jag tillbaka till byråvärlden. Det är okej att ta pauser, prova något nytt och upptäcka att man inte tycker om det. Ta reda på vad du gillar och fokusera på det.

Michael Mordak: Det är viktigt att ta sig tid att göra det. Man kan ha en trygg roll, bra lön och bekväma arbetsförhållanden och därför tveka inför att lämna. Jag uppmuntrar ingen att säga upp sig utan eftertanke, men när man har tagit rimliga steg finns det projektledarjobb där ute, särskilt för personer med erfarenhet.

Pam Butkowski: Det handlar om rätt plats och rätt tid. Det tog tid att hitta rätt plats, en plats där jag fick självständighet, kunde fokusera på problemlösning och arbeta strategiskt i en ledarroll. När konsultverksamheten inte passade tog det också tid att hitta rätt väg tillbaka till byråvärlden.

Mitt viktigaste råd är att inte säga upp sig impulsivt. Ta dig tid att hitta rätt. Även om du avskyr ditt jobb ska du inte säga upp dig i affekt. Håll ut och hitta sedan något som passar dig.

Michael Mordak: Ett annat uttryck jag gillar är att arbeta vid sidan av, alltså att prova något nytt parallellt med sitt nuvarande arbete. Man kan volontärarbeta eller skaffa sig erfarenhet inom ett annat område och sedan utvärdera efter tre eller sex månader vad som känns rätt.

Pam Butkowski: Bygg också ett nätverk. Förstå hur andra roller och branscher fungerar. Jag har haft flera nätverksfrukostar den senaste veckan inom helt olika branscher. Utmaningarna kan vara desamma även om arbetet är annorlunda. Bygg ett nätverk av personer som hjälper dig förstå vad du vill göra och ta dig dit.

Michael Mordak: Jag vill sammanfatta dagen med ett snabbt råd som fångar mycket av samtalet: titta på vad som intresserar dig, leta efter luckorna och lös dem. Om du tar med dig något från i dag kan det vara det.

Jag vill tacka Pam för att hon tog sig tid att besvara alla våra frågor om karriärer och möjliga vägar framåt. Pam, tack så mycket. Alla uppskattar verkligen din tid.

Pam Butkowski: Tack.

Michael Mordak: Jag hoppas att du uppskattade vårt medlemsevenemang om karriärplanering med Pam. Hon har mycket mer kunskap och insikt att dela med sig av. Kom och prata med oss i Slack-kanalen tillsammans med hela vår gemenskap av digitala projektledare. Du kan läsa mer om medlemskapet på vår webbplats på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Tack för att du lyssnade.