Så omställningsberedda organisationer omsätter strategi i handling

Galen Low: Nuförtiden känns förändringens vindar mer som en förändringens orkan. Mellan AI-omställningar, makroekonomisk turbulens och krig försöker alla hålla jämna steg med en framtid som utvecklas utan att komma med någon manual. Många av oss får nu höra att vi ska bygga en kultur av omställningsberedskap så att vi snabbt kan anpassa oss när världen förändras omkring oss.

Men omställningsberedskap är svårt. Det är svårt för individer, svårt för team och svårt för organisationer av alla storlekar. Ibland verkar strategin tydlig men blir suddig när den ska genomföras. Ibland har teamen som skapar värdet bättre insyn i problemen, men blir helt enkelt inte hörda.

Och överallt händer det ibland att sådant som verkar tydligt för en del av organisationen går förlorat i översättningen och förvandlas till kaos. Så vad krävs egentligen för att uppnå omställningsberedskap i hela organisationen, och varför blir så många människor fel ute? För att besvara det har jag bjudit in en specialist på företagsomvandling vars team har undersökt just den här frågan.

Tillsammans ska vi gå igenom insikter från samtal med hundratals chefer, ledare och yrkesverksamma om hur man utvecklar omställningsberedskap som en förmåga i hela verksamheten. Jag hoppas att du uppskattar avsnittet.

Välkommen till Digital Project Manager-podden – programmet som hjälper leveransansvariga att arbeta smartare, leverera smidigare och leda sina team med självförtroende i AI-eran. Jag heter Galen, och varje vecka går vi igenom strategier från verkligheten, framväxande trender, beprövade ramverk och ibland en krigshistoria från projektets frontlinjer. Oavsett om du leder omfattande omvandlingsprojekt, hanterar AI-arbetsflöden eller bara försöker hålla kaoset under kontroll har du hamnat rätt.

Och om du har uppskattat det du har hört från oss på sistone får du gärna följa oss där du lyssnar eller tittar, och kanske även lämna en recension. Då sätter vi igång.

I dag pratar vi om vad det innebär för organisationer att vara anpassningsbara inför ständig förändring, och varför så många företagsledare har svårt att bygga antifragila team som är motståndskraftiga mot störningar.

Med mig i dag har jag Denise Jarvie, verkställande direktör för Agile Alliance och ansvarig för Agile Community på Project Management Institute. Denise är specialist på företagsomvandling och arbetar i skärningspunkten mellan strategi, teknik och verksamhetsmodeller – och hon har ärren som bevis. Hennes nuvarande fokus ligger på företagsagilitet, inte som en leveransmetod utan som en affärsförmåga.

Det innebär bland annat att hjälpa organisationer att använda AI för att bredda hur värde upptäcks, hur beslut fattas och hur arbetet flödar genom hela verksamheten. I sin roll på Agile Alliance samarbetar hon med ledare för att anpassa roller, beslutsmandat och verksamhetsmodeller så att företagsagilitet kan uppnås genom att förstärka, inte ersätta, mänskligt omdöme och ansvar.

Men ännu viktigare är att hon är en förespråkare för medvetet ledarskap och betonar värdet av tydlighet, fokus och förutsättningar för öppna beslut av hög kvalitet i komplexa miljöer, så att team kan arbeta med självförtroende, synliggöra risker tidigt och behålla momentum över tid.

Denise, stort tack för att du är med i dag.

Denise Jarvie: Ja, absolut. Tack, Galen. Det är verkligen roligt att vara här. Och ärligt talat tror jag att det här är ett av de viktigaste samtalen som organisationer har just nu. De flesta organisationer behöver egentligen inte hjälp med att inse att förändring pågår. De försöker förstå hur de ska hålla strategi, beslut och genomförande sammanlänkade medan allt omkring dem förändras.

Så det här kommer att bli ett bra samtal.

Galen Low: Jag kunde inte hålla med mer. Det är som att det är som att det är en sådan, jag vet inte, jag vill inte säga akut situation, men särskilt någon som du, med en bakgrund och djup erfarenhet av agilt arbete och agil omvandling, har du den där känslan av brådska.

Om man jämför med för 25 år sedan, när det agila manifestet skrevs, är det annorlunda nu. Det är väldigt … det är, det, du vet, så påtagligt att man nästan kan skära i det. Och jag håller med om att många organisationer ännu inte har byggt upp den muskeln och behöver göra det nu, ganska snabbt. Så jag ser lika mycket fram emot det här samtalet.

Du har en fantastisk bredd och ett stort djup i din erfarenhet. Du har arbetat med digital omvandling, vilket är precis det vi tycker om att prata om i programmet. Och ärligt talat hoppas jag att vi följer vinden dit den för oss i dag. Men för säkerhets skull har jag skissat upp en liten färdplan åt oss. Först ville jag ställa en något kontroversiell fråga som min community gärna vill höra din syn på.

Sedan vill jag använda den som en lins för att utforska hur organisationer kan hindra sin AI-strategi från att gå förlorad i översättningen på genomförandenivå. Vi kanske kan prata om hur ledare på alla nivåer kan stödja team som påverkas av våg efter våg av förändring, och kanske även gå in i mjukvaruutvecklingens värld för att visa hur bra arbetssätt ser ut och var några av de här teknikerna redan gör skillnad.

Hur låter det?

Denise Jarvie: Det låter bra. Jag gillar idén med en färdplan, och jag gillar att du kopplar företagsstrategi till leveransteamens verklighet, för jag tror att det faktiskt är där en sådan här omställningsberedskap blir verklig. Det handlar inte om huruvida det finns en plan, utan om huruvida människor kan agera effektivt när planen möter ny information.

Så det här blir bra.

Galen Low: Okej. Låt mig börja med min kontroversiella fråga. Men låt mig ta sats, för när vi först pratade hade du precis kommit hem från Agile Alliance-konferensen Agile 2026, där det övergripande temat handlade om att forma framtiden med agilitet. På den konferensen fördjupade du och ditt team arbetet med det ni hade åstadkommit kring Manifesto for Enterprise Agility, som presenterades förra året och som jag tror publicerades i mars.

Denise Jarvie: Ja.

Galen Low: Vissa kritiker kanske ser detta som att agilt arbete försöker hålla sig relevant i dagens ekonomi, men jag misstänker att det finns mer än så. Så min fråga är: behövde världen ännu ett agilt manifest, eller är manifestet för företagsagilitet något helt annat?

Denise Jarvie: Okej. Jag älskar frågan.

Tack för den heta frågan. Mitt korta svar är att världen inte behövde ännu ett manifest om hur man driver agila team, men den behövde ett gemensamt sätt att tänka kring hur ett företag anpassar sig utan att förlora sammanhanget. Det ursprungliga manifestet växte fram när mjukvaruutveckling behövde ett bättre sätt att hantera osäkerhet.

I dag är utmaningarna mycket större än mjukvara. AI, marknadsstörningar och alla geopolitiska förändringar – liksom förändrade kundförväntningar – kräver att hela organisationer blir mer adaptiva och anpassningsbara. Manifestet för företagsagilitet hanterar därför en annan nivå i systemet.

Det frågar om syftet förblir tydligt, om beslut kan flyttas dit värdet skapas, om strukturer inom organisationer kan förändras tillsammans med prioriteringarna och om människor kan synliggöra risker och lära sig snabbt. Jag skulle därför säga att det inte handlar om att agilt arbete försöker hålla sig relevant. Det handlar om insikten att samma utmaningar som agilt arbete hjälpte mjukvaruteam att lösa för 25 år sedan – att anpassa sig inför osäkerhet och liknande – nu har blivit utmaningar för hela organisationer.

Frågan är alltså inte längre om team kan anpassa sig, utan om hela organisationer kan göra det. Kort sagt: världen behövde inte ännu en handbok för agila team, men den behövde ett sätt att hjälpa hela organisationer att anpassa sig utan att förlora sammanhanget.