Så ger du ledare insyn i strategiska initiativ utan mer rapportering

Galen Low: Strategiska initiativ är det viktigaste verktyget för hur organisationer samlar avdelningar kring att skapa förändring som för verksamheten framåt. Men av någon anledning verkar de alltid stanna upp. Ibland beror det på konkurrerande prioriteringar eller på att ledningsgrupper tenderar att ta på sig mer än vad medarbetarna klarar av.

Men ofta beror det på att rätt information inte lyftes fram vid rätt tidpunkt på ett sätt som gav team, avdelningschefer och verkställande sponsorer tillräckligt med tid att reagera. Och som om det inte vore nog fanns den rätta informationen ofta tillgänglig, men den var begravd i ett av de 27 verktyg som de olika teamen använde.

Vad är svaret? Hur kan programansvariga och initiativledare skapa bättre insyn för verkställande sponsorer utan att behöva försöka minnas varje teamsamtal? För att besvara det har jag bjudit in en tidigare programansvarig på Uber som nu bygger en plattform som kan lösa insynsproblemet utan att störa hur teamen arbetar.

Vi ska prata om varför kommunikationen bryter samman när information färdas uppåt i organisationen, vilken information som är viktig för olika intressentgrupper och hur förståelsen för helheten kan förändra relationen mellan programansvariga och verkställande sponsorer från en konfrontativ rivalitet till ett förtroendefullt partnerskap. Hoppas att du uppskattar avsnittet.

Välkommen till Digital Project Manager Podcast – programmet som hjälper leveransansvariga att arbeta smartare, leverera smidigare och leda sina team med självförtroende i AI-eran. Jag heter Galen, och varje vecka går vi igenom strategier från verkligheten, framväxande trender, beprövade ramverk och ibland en krigshistoria från projektens frontlinjer.

Oavsett om du leder omfattande transformationsprojekt, hanterar AI-arbetsflöden eller bara försöker hålla kaoset under kontroll har du kommit rätt. Och om du har uppskattat det du har hört från oss på sistone får du gärna följa oss där du lyssnar och kanske även lämna en recension. Då sätter vi igång.

Med mig i dag har jag Maria Delgado Oliveros, grundare av glidiffy och ledare inom programstyrning som har arbetat på organisationer som Uber, Hexagon PPM och Chime. Maria har ägnat större delen av sin karriär åt att hjälpa organisationer att koppla samman strategi och genomförande: att förstå hur mål blir färdplaner, hur arbetet samordnas mellan team och, framför allt, hur ledare får tillräcklig insyn för att fatta bra beslut innan något redan har gått fel.

Med glidiffy tar Maria sig an det gamla problemet att skapa insyn i annars ogenomskinliga initiativ över flera avdelningar utan att tvinga flera avdelningar och team att byta verktyg.

Maria, tack för att du är med mig i dag.

Maria Delgado Oliveros: Tack så mycket, Galen, för att du bjöd in mig. Jag är väldigt glad över att vara här.

Galen Low: Här är den lilla färdplan som jag har skissat upp för oss i dag.

Först ville jag ställa en lite provocerande fråga som mina lyssnare gärna vill höra din syn på. Sedan ville jag använda den som ett perspektiv för att prata om varför strategiska initiativ är så utmanande, om verktyg är lösningen och hur team kan stödja välgrundat beslutsfattande som faktiskt hjälper initiativen att bli verklighet i stället för att fastna i utvecklingslimbo.

Hur låter det?

Maria Delgado Oliveros: Det låter fantastiskt. Vi kör.

Galen Low: Toppen. Då dyker vi in. Jag ska sätta scenen med lite udd och krydda, men låt mig börja från början, eftersom mina lyssnare består av en blandning av projektprofessionella och seniora företagsledare. I båda fallen ses projekt och initiativ som viktiga delar av transformationen, ungefär som maskinrummet.

Men i många fall behandlas projekt och initiativ inte på samma sätt – inte av ledningsgrupper, inte av genomförandeteam, inte av ledarskapscoacher och så vidare. Så min fråga är: Är strategiska initiativ bara projekt som döljer sig bakom ett finare namn? Vad gör dem lika och vad skiljer dem åt?

Maria Delgado Oliveros: Nej, faktiskt inte. De kan vara något lika och låta lite lika, men de är inte samma sak. Ett strategiskt initiativ är mer kopplat till ledningen, till vart verksamheten vill nå och vilket resultat eller vilken prioritering företaget har. De är alltså definitivt kopplade till detta.

När det gäller projekt kan de vara operativa och handla om själva genomförandet. De har en leverans, vilket initiativ naturligtvis också har, men de kan rymmas inom ett enda team. Omfattningen för ett strategiskt initiativ sträcker sig däremot över flera områden. Det är alltså en mycket bredare typ av initiativ som omfattar flera olika funktioner.

För att ett företag exempelvis ska kunna genomföra ett strategiskt initiativ måste alla dessa olika team delta och kunna arbeta i linje med företagets prioritering.

Galen Low: Jag gillar verkligen hur du uttrycker det, för du har rätt: ett projekt kan vara lokaliserat till en avdelning.

Det är inte nödvändigtvis den dagliga verksamheten, men det ligger ganska nära. Det handlar om personer som är vana vid att arbeta tillsammans, som talar samma språk och som har samma känsla för och syn på verksamheten. Men jag gillar det du sa om att initiativet skär igenom organisationen.

Alla behöver på något sätt ro åt samma håll. Och det handlar inte nödvändigtvis om grupper som är vana vid att ro åt samma håll. Det andra jag tror att du säger är att det också handlar om en ny riktning. Det är inte det vanliga. Ofta är det nästan ett strategiskifte eller en förstärkning av en strategi för att förändra verksamheten som helhet.

Maria Delgado Oliveros: Precis. Det är kopplat till vart verksamheten vill nå som helhet och vad verksamhetens verkliga prioritering är. En viktig sak att nämna är att ett strategiskt initiativ kan innehålla flera underliggande projekt och även program.

Det kan alltså handla om ett omfattande arbete som pågår i månader eller ibland till och med år.

Det beror verkligen på vart företaget vill nå och i vilket skede företaget befinner sig. Det är nära kopplat till ledningen. Det är ledningen som avgör vad som är viktigt för företaget och hur man ska ta sig dit. Ett projekt är däremot en självständig uppsättning arbetsuppgifter för ett enskilt team som avslutas innan teamet går vidare till något annat.

Galen Low: Jag tror att du just förklarade varför det är komplicerat. Jag tänkte faktiskt fråga dig om det senare, kanske på ett annat sätt, men det handlar nästan om arkitekturen. Det kan vara många projekt som arbetar tillsammans. Vi skulle vanligtvis kalla det ett program eller en portfölj av olika saker, där vissa börjar och slutar vid olika tidpunkter.

Och när man arbetar med de projekten kanske man inte ens inser bredden och omfattningen av det initiativ som de ingår i. När du nämnde att det kan handla om flera år tänkte jag att jag har arbetat i många små, snabbfotade och otåliga organisationer där vi planerar högst tre år framåt.

Allt längre fram än så är något som vi kan ha ambitioner kring, men inte nödvändigtvis några detaljer. Men jag vill komma in på erfarenheterna du har från andra organisationer där du har arbetat. Det här är stora satsningar. De pågår inte under ett kvartal och inte ens nödvändigtvis under den årliga strategiska planeringen där allt ska vara klart inom tolv månader. Vissa av dessa saker är omvälvande och tar tid.

Maria Delgado Oliveros: Ja, och jag tror också att en sak du nämnde är den strategiska planeringen.

Det är en väldigt viktig del. Man kan göra en plan för ett år eftersom man vill ha en vision och som företag veta vart man är på väg eller tror att man är på väg. Men man måste återbesöka planen varje kvartal för att se om vi fortfarande är på rätt spår och verkligen genomför det vi sade att vi skulle genomföra.

Förflyttar vi verksamheten framåt eller inte? Och hur beter sig marknaden samtidigt? Man tar hänsyn till flera olika saker på samma gång. Det är en mycket viktig anledning till att genomförandet hela tiden måste vara anpassat till den strategi som faktiskt fastställdes.

Galen Low: Ja.

Det finns avstämningspunkter som säkerställer att vi fortfarande är på rätt kurs. Det handlar inte bara om huruvida vi internt förstår vilken kurs vi ska hålla eller om vi följer planen, utan också om planen bör ändras utifrån omvärldsfaktorer. Det kan vara en bra övergång. Jag undrar om vi kan zooma ut lite, eftersom du har byggt mycket av din karriär kring att leverera strategiska initiativ, både yrkesmässigt och genom ditt nuvarande företag.

Du har till och med byggt en plattform, glidiffy, kring idén att göra strategiska initiativ smidigare. Jag tänkte att vi kunde öppna upp frågan om marknaden och initiativ i stort. Varför är strategiska initiativ så viktiga just nu?

Inte historiskt, utan just i det här ögonblicket. Och vad står på spel om organisationer inte lyckas med detta – om de inte kan samla sina team för att leverera initiativ enligt plan eller om de inte kan lyssna på vad som händer på marknaden runt omkring dem utan bara följa en fast ordning i flera år?

Maria Delgado Oliveros: Ärligt talat är de så viktiga eftersom det är dit man vill ta företaget. Om vi inte fokuserar på det kan vi inte nå dit.

Vi planerar utifrån allt vi behöver kunna åstadkomma. Växer vi? Försöker vi få fler kunder? Försöker vi öka intäkterna? Vad är det vi verkligen vill fokusera på under en viss tidsperiod? När man har den strategin måste man avgöra hur den ska genomföras.

Hur många team behöver samverka kring den? Det är en viktig del eftersom man förflyttar företaget framåt i stället för att säga: ”Vi gör allt samtidigt.” När man gör för många saker samtidigt går man inte framåt. Jag tror att det är den viktigaste delen.

Det som verkligen gör det komplicerat är genomförandet. Säg att du redan har kommunicerat strategin till hela företaget. Det är mycket viktigt att alla är med och vet vad som händer. Vad arbetar vi egentligen mot som helhet? Och vilka team ska samverka?

Ansvar är en mycket viktig del. Vem är ytterst ansvarig? Vem är ansvarig för genomförandet? Vem behöver vi rådfråga och vem ska informeras? Vi måste veta exakt hur sakerna ska utvecklas och vad vi behöver kunna genomföra.

Men genomförandet börjar snabbt glida. Jag kan ge ett konkret exempel. Särskilt i teknikföretag har man ett ingenjörsteam, samtidigt som marknadsföring, programstyrning, produkt och många andra team samverkar för att leverera flera projekt inom det stora initiativet.

När verktygen är frånkopplade blir problemen osynliga. En ingenjör kan arbeta med något med låg prioritet som aldrig har beslutats, men ingen ser det eftersom teamet har sin egen tavla och ingen kontrollerar den. Verktygen i dag är alltså inte sammankopplade på ett sätt som ger en enda samlad insyn.

Och låt oss vara realistiska: att få alla att använda ett enda verktyg är nästan omöjligt och tar evigheter i stora organisationer. Det är inte det mest effektiva sättet. Det kan fungera, men det är inte det mest effektiva sättet. 47 procent av teamen har faktiskt svårt att hitta information i flera olika verktyg.

Människor förlorar omkring 60 procent av sin tid på samordning. Vilket verktyg ska jag använda? Vilken information finns där? Och sedan ska alla delar kopplas ihop. Det påverkar naturligtvis företagets intäkter i slutändan.

Galen Low: Det är verkligen intressant att du tar upp insynen.

Det finns två problem där. Jag tänker: ”Okej, vad är då lösningen?” För jag håller med. Många organisationer tänker just nu: ”För att få den insyn vi behöver, för att alla ska kunna arbeta i samma takt och för att vi ska kunna upptäcka sådant som annars blir osynligt måste vi byta till en samlad plattform.”

Alla måste arbeta på samma sätt. Vi måste införa nya standardiserade arbetssätt, genomföra hela förändringsledningen och säkerställa användningen. Det kan ta år. Det kan i sig vara ett strategiskt initiativ för att skapa den verksamhetsinformation som driver företaget framåt.

Men i många fall går det långsamt. Det är en mycket långsam process för att lösa något som vanligtvis uppstår för att vi behöver snabbhet. Och jag kan definitivt relatera till det. Även i en mindre organisation har vi många team och avdelningar som använder olika verktyg och arbetar på olika sätt.

Vi har olika projekthanteringsprogram och olika sätt att använda dem. Å ena sidan är det också kaotiskt. Att byta till en samlad plattform kanske inte är rätt svar, eller så tar det längre tid än vi vill.

Men då uppstår frågan: Vad gör vi under tiden? Finns det något vi kan göra under tiden för att lösa insynsproblemet utan att alla måste ändra sitt sätt att arbeta samtidigt?

Maria Delgado Oliveros: Ja, och det var där jag började göra mycket research och fokusera.

Jag hade själv upplevt det. Jag hade ett team som använde Asana. Marknadsteamet använde Asana för att följa sina projekt, som var kopplade till de stora initiativ vi drev. Ett annat team, ingenjörsteamet, använde Jira.

Ytterligare ett team använde kalkylblad medan jag använde Notion. Då har man redan fyra verktyg, men låt oss vara realistiska: varje dag sker samtal i Slack. Då tillkommer kommunikation, och annan kommunikation sker via e-post. Hur mycket kopplar man egentligen samman?

Som programansvarig är ditt huvudsakliga mål att exakt veta var allt befinner sig, vilka risker vi står inför och hur vi ska lösa dem utan att påverka våra leveranser. Vi måste kunna kommunicera uppåt och sammanställa all information:

”Här befinner vi oss. Så här går det. Det här är risken vi ser. Och om vi inte gör detta kommer det här att hända.” Jag såg många gånger hur vi åtog oss 15 projekt inom det strategiska initiativet. Vi sade: ”Okej, vi gör det.” Sedan avslutade vi fem.

Då frågade vi oss hur det skulle gå. Teamen hade i stället gjort något annat, trots att det var de mål vi hade åtagit oss att uppnå. Vi förflyttade inte verksamheten så mycket som vi trodde. Till en början använde jag Notion och var den enda personen som kopplade ihop alla delar.

Var finns beroendena? Hur är det här projektet beroende av ett annat? Om detta händer, hur påverkas då det andra? Jag samlade allt på ett ställe och kunde säga att analysteamet inte hade kapacitet för detta. Om vi ändå skulle göra det måste vi göra en avvägning. Om vi behöver ändra något måste vi göra en avvägning, eftersom vi behöver veta hur förändringen påverkar oss.

Och vet du vad? Det fungerade mycket bra eftersom alla centraliserade allt på ett ställe, även om det var jag som bar ansvaret för att koppla ihop alla delar. Insynen blev fantastisk. Vi gick från att åta oss 15 projekt och slutföra 5 till att slutföra 20 under samma tidsperiod.

Galen Low: Det är imponerande.

Maria Delgado Oliveros: Det är fyra gånger mer än från början. Det finns ett sätt, men vi har ännu inte system som automatiskt gör detta. Det var anledningen till att jag började arbeta med glidiffy. Jag vet att alla företag har många verktyg och att teamen inte kommer att släppa dem utan vidare.

Ledningen försöker inte heller tvinga fram det, eftersom inlärningskurvan är enorm, kostnaden är hög och det tar mycket tid. Ett företag jag pratade med behövde ett och ett halvt år bara för att genomföra lösningen för ett enda team.

Det måste alltså finnas ett sätt att koppla ihop alla verktyg som teamen använder i dag, skapa insyn och snabbt ta fram en sammanfattning för ledningen. Då kan ledningen se var saker befinner sig och vad som är viktigt, så att beslut kan fattas i tid i stället för att man senare säger: ”Ingen berättade det för mig. Nu är vi sena och måste skjuta upp en stor lansering en eller två månader.”

Ni hade redan prognostiserat vissa intäkter och nu kommer de att utebli. Med glidiffy kopplar vi ihop alla delar så att människor kan se beroenden och risker samt vilka samtal i Slack som påverkar projekt men aldrig skrivs ner i ett Jira-ärende.

Vi skapar den insyn som behövs så att människor har all information de behöver för att fortsätta framåt och kan flagga problem i tid.

Galen Low: Jag gillar det. Låt mig se om jag har förstått rätt. Du som individ, Mafe som människa, kopplade ihop allt. Du bad inte teamen använda samma plattform, men du lyfte fram det som behövde lyftas fram i tid.

Det kan leda åt många håll, men det är värdefullt. En av de första sakerna människor säger är: ”Kan vi automatisera detta?” Glidiffy är i stället tänkt att vara den mänskliga länken i ekvationen. Det handlar inte bara om att samla information på en plats med hjälp av API:er.

Det är den administrativa sidan, inte nödvändigtvis den berättande delen som blir värdefull när du gör den. Glidiffy ska vara den som säger: ”Vad är viktigt och vad kan jag lyfta fram från alla dessa verktyg?”

Teamet behöver inte byta plattform så länge rätt information matas in. Därefter avgör systemet hur informationen ska lyftas fram för den som äger det strategiska initiativet, oavsett om det är en utbildad projektledare, en projektledare över huvud taget eller snarare en sponsor som deltar i strategisk planering.

På så sätt kan de fatta beslut i tid i stället för att säga: ”Det hade varit bra att veta det för en månad sedan. Nu måste vi skjuta upp lanseringen.”

Maria Delgado Oliveros: Ja, och låt oss vara realistiska. Jag såg detta alldeles för många gånger: vi tvingar alla att uppdatera alla verktyg, vilket innebär att samma arbete dupliceras gång på gång. Då får man en tydlig bild, men man måste göra det varje vecka.

Varje vecka? Något hände förmodligen förra veckan som jag inte upptäckte förrän en vecka senare, eller kanske först vid den månatliga verksamhetsgenomgången. Det är inte effektivt. Vi hamnar fortfarande efter och ingen kan lösa problemet direkt.

Projekt- och programansvariga slösar bokstavligen värdefull och dessutom dyrbar tid på att jaga information i flera olika verktyg, när de i stället skulle kunna använda tiden till att lösa problemet.

Galen Low: Det här segmentet presenteras av Fingerprint. Alla besökare på din plattform ser först likadana ut. Kan du lita på dem eller utgör de ett hot? Fingerprint känner igen bottar, AI-agenter, VPN-tjänster, manipulation och över 100 andra unika signaler för att ge dig hållbar riskbedömning och hotdetektering i realtid. Även när mänsklig och agentbaserad aktivitet blandas kan du identifiera misstänkt trafik snabbare och bygga säkrare webbplatser och appar. Över 6 000 företag förlitar sig på Fingerprint varje dag. Anslut dig nu på fingerprint.com.

Och nu tillbaka till programmet.

Scenariot jag föreställer mig är att du fortfarande finns där och har ett verktyg som glidiffy som samlar information. Du behöver inte längre leta efter den. Alla som lyssnar, oavsett om de är projektansvariga eller inte, behöver förmodligen göra detta och avskyr det.

Att gå in i en plattform, kopiera och klistra in ett nummer, göra samma sak varje vecka och lägga till det i ett kalkylblad. Berätta mer om vilken roll projektansvarig sedan har när det gäller att hitta lösningar på problemen. Jag vill återkomma till vilken information som förmedlas senare.

Men när informationen förs uppåt, vad blir då projekt- eller programansvarigs roll för att bidra till problemlösningen?

Maria Delgado Oliveros: Ärligt talat är det precis det rollen handlar om. Jag har varit med om att människor säger att vi är glorifierade sekreterare, och jag vill att alla ska förstå att det inte är vad vi är.

Vi försöker förstå helheten så att genomförandet sker smidigt. Det är en mycket operativ roll. Jag brukar skämta om att vi först är påverkare, eftersom vi måste påverka människor utan formell auktoritet så att alla vet hur de ska arbeta.

Man skapar arbetssätt, vilket är mycket viktigt. Man måste förstå hur teamet faktiskt fungerar och hela tiden anpassa sig, eftersom alla team är olika.

I ett teknikteam har man exempelvis produkt, som fokuserar på visionen och strategin för nästa lansering, ingenjörsteamet som genomför, marknad som ska nå ut på marknaden, analys som tolkar all data, design som ser till att människor kan använda verktyget och projekt- eller programstyrning i en mycket operativ roll.

Jag kallar det organisationens lilla operativa chef. Det är precis vad vi är. Vi skapar arbetssättet, granskar riskerna, avgör hur de ska minskas och hur informationen ska eskaleras. Sedan ser vi till att alla får den information de behöver.

Ledningslagret vi arbetar med varje dag och nästa lager, oavsett om det är en vice verkställande direktör eller företagsledningen, behöver olika information. Vi anpassar därför informationen hela tiden.

Jag har deltagit i möten som varit de dyraste i mitt liv, där vice verkställande direktörer, direktörer, projektansvariga, programansvariga, produktansvariga och ingenjörsteam – över 40 eller 50 personer – granskat ett dokument för att förstå läget. Hur mycket pengar lägger vi på det?

Vi samlar alla eftersom någon kanske har en fråga, trots att informationen finns överallt: i mötena vi spelar in och i allt annat. Om vi samlar allt och vet hur vi ska koppla ihop det kan vi förstå informationen.

Det finns AI-verktyg i dag som kopplar till andra verktyg, men de sammanfattar bara. Det här är specialiserat på hur vi driver ett strategiskt initiativ över funktioner och verktyg så att vi hela tiden vet var saker befinner sig.

Galen Low: Det är det jag verkligen gillar med det du säger.

Jag gillar idén om den lilla operativa chefen. Den tilltalar mig mer än att projektansvariga skulle vara verkställande direktörer för sina egna projekt. Jag tror bara delvis på den metaforen, eftersom den har många brister.

Att bygga arbetssättet för projektteamen och programmen är det viktigaste målet. Det förändrar perspektivet. Vi är inte glorifierade sekreterare. Vårt värde ligger inte i att anteckna eller samla information.

När vi pratar om strategiska initiativ behöver vi förstå helheten – inte bara projektet utan var det befinner sig i strategin och vilken påverkan det har. Vad står egentligen på spel? Det är lätt att gå vilse i det dagliga arbetet och lösa små enskilda problem.

Skillnaden när vi pratar om strategiska initiativ är att förstå den större bilden bortom det dagliga arbetet. Ibland skulle besluten och problemen hanteras annorlunda om man såg dem ur det större perspektivet.

Man kan exempelvis säga: ”Vi kan rätta det här felet. Det tar två veckor och kan försena lanseringen. Men hur påverkar det allt annat? Vad kunde vi ha gjort i stället för att driva organisationens strategi framåt, och hur kan jag underlätta att sådana beslut fattas?”

Samtidigt finns det mycket information. Man kan inte bara sammanfatta anteckningarna från varje möte och lägga dem framför en vice verkställande direktör och förvänta sig att personen ska förstå allt.

Ibland berättar inte heller de instrumentpaneler vi bygger varje vecka genom att kopiera och klistra in siffror hela historien om vad som händer.

Vilka mätvärden, data eller vilken information tycker du att leveransansvariga, programansvariga, projektansvariga och avdelningschefer bör lyfta till sina ledare inför den månatliga verksamhetsgenomgången eller den kvartalsvisa planeringen?

Vad är mindre uppenbart eller mindre standardiserat men ändå viktigt för att kunna leda uppåt och säkerställa att det strategiska initiativet lyckas, inte bara visa att det egna lilla projektområdet går bra?

Maria Delgado Oliveros: Jag visualiserar det så här.

Först behöver vi en snabb sammanfattning. Vad handlar initiativet om? Vi behöver en ständig påminnelse. Sedan måste vi veta var vi befinner oss just nu, eftersom läget inte ska vara detsamma som förra veckan.

Därefter måste vi förstå vilka framgångar och risker vi har. Riskerna är viktigare än framgångarna. Ja, framgångarna ska firas, men riskerna kan hindra oss från att gå framåt. Vilka är riskerna? Vilka problem ser vi?

Gör vi något för att lösa dem? Vilka åtgärder vidtar vi för att minska riskerna? Om vi inte har någon lösning, vem måste fatta beslutet så att vi kan fortsätta framåt?

Den sista delen är hur arbetet hänger samman med våra OKR:er eller KPI:er. Vissa organisationer använder OKR:er och andra gör det inte, men i slutändan hänger allting samman med målet, oavsett vad vi kallar det.

Det är där påverkan finns. Vi behöver veta hur långt vi har kommit, hur mycket som återstår och vilka problem vi möter i dag så att vi kan lösa dem.

Det är där beslutsfattandet kommer in, och det är det som är viktigt för den vice verkställande direktören och företagsledningen. I slutändan går det tillbaka till styrelsen, eftersom det finns ett tydligt åtagande som måste levereras.

Om de inte kommer att kunna leverera måste de börja kommunicera det tidigt. Därför måste vi fortsätta förse dessa nivåer med information.

Galen Low: Jag gillar det, särskilt förståelsen för vad som händer med informationen när den går uppåt till vice verkställande direktör, företagsledning och styrelse. Vad betyder den och vad står på spel för alla ovanför?

Vi programansvariga är ibland skyldiga till att skydda teamet, försvara arbetet och berätta historien på ett positivt sätt. Vi flaggar risker, men ofta bara kopplat till leveransen av projektet eller programmet.

Vi måste kunna se situationen ur perspektivet hos den som ska stå inför sina kollegor och säga: ”Här är några risker. Här är det som kan hålla oss tillbaka. Här är vad vi behöver.”

Det kräver en förståelse för vad som händer med informationen. Man kan inte bara tömma hjärnan och hälla ord över sin sponsor och säga: ”Lycka till, hej då.”

Man måste förstå hur man gör dem framgångsrika och hur det påverkar den övergripande planen. Det handlar inte bara om ett projekt, ett program eller en portfölj av projekt. Det är en strategi som vi alla sitter i samma båt kring.

Det är mycket viktigt att förstå hur informationen används, i stället för att säga ”Det är inte längre mitt problem”, så att strategin kan bli verklighet och vi alla kan lyckas.

Maria Delgado Oliveros: Du tar upp en bra poäng. Låt oss jämföra ett dåligt och ett bra sätt.

Ett dåligt sätt är att jag dyker upp och säger: ”Vi har ett problem och det här kommer att hända.” Sedan frågar den vice verkställande direktören: ”Hur kunde vi inte se det för en vecka sedan?” och jag svarar: ”Ingen berättade det för mig.”

Saker händer och projekt försenas. Att vi har sett det många gånger betyder inte att det är rätt sätt. Vi måste förstå helheten och påverkan av problemet som faktiskt sker i dag.

Ett bra sätt är att förstå helheten. Jag vet vad vi har åtagit oss och vad vi påverkar i företaget. Då kan jag säga: ”Det här borde aldrig ha prioriterats eftersom det har låg prioritet” eller ”Jag skyddar teamet så att de inte arbetar med detta.”

Jag kan eskalera och fråga: ”Ska vi ta oss an det här arbetet eller inte? Och om vi gör det, vad ska vi prioritera ned?”

Det är mycket viktigt att ha affärsförståelse. Det är därför jag säger att vi inte är glorifierade antecknare eller sekreterare. Vi behöver förstå helheten så att vi kan arbeta och leverera det vi har åtagit oss.

Galen Low: Jag gillar betoningen på åtaganden. Det är ibland ett slitet ord, men ju högre upp i organisationen man kommer desto mer blir det valutan.

Vad har vi åtagit oss? Levererade vi? Det är språket och valutan på den nivån. Det handlar inte bara om att vi sade att vi skulle göra något men sedan ändrade oss.

En del av dem som lyssnar tänker: ”Det där gör jag.” Andra tänker: ”Jag vet inte hur man gör. Ingen har utbildat mig i det. Jag har utbildats i att leverera projekt, och det gör jag bra, men jag sitter aldrig vid bordet.”

Och vissa lyssnare är vice verkställande direktörer och tänker: ”Jag önskar att jag kunde säga till mitt team: Hjälp mig att hjälpa er att hjälpa mig.”

Hur kan vi göra så att ingen behöver stå där och säga: ”Jag vet inte svaret. Jag vet inte hur vi kunde ha sett det här komma. Vi hörs nästa kvartal när jag förhoppningsvis har bättre nyheter.” Det är ingen bra känsla för någon.

En plattform som glidiffy kan spara tid för programansvariga och team genom att samla den information som annars kanske inte ens är rätt information att lyfta fram. Då får programansvariga tid att göra mer och hjälpa till att lösa problem genom att förstå den större bilden.

Hur ser du på att relationen förändras mellan programansvariga på SaaS-företag och andra organisationer och företagsledningen, exempelvis direktörer och vice verkställande direktörer? Hur tar vi oss dit?

Maria Delgado Oliveros: Jag tror faktiskt att det skapar en bättre relation. Ett problem för programansvariga är att vi är människor. Vi kan inte ha ögon överallt.

Något kan ha missats i dag som aldrig borde ha missats. Då kan jag inte kommunicera uppåt och säga: ”Här är ett problem och så här kan vi hantera det.”

Jag tror att relationen blir bättre eftersom det nu finns insyn i områden som jag kanske inte ens hade tid att undersöka. Om jag ser det kan jag agera.

När jag sedan pratar med den vice verkställande direktören har jag ett bättre svar. I stället för att säga ”Jag återkommer, jag ska undersöka vad som händer” har jag tid att fokusera på genomförandet och göra strategiska förflyttningar.

Jag tror att kommunikationen och relationen förbättras och att man kan hantera problemen i tid i stället för för sent.

Galen Low: Precis. Det låter mer som ett partnerskap eller åtminstone att man blir en rådgivare, inte bara någon i kedjan som skickar information uppåt.

Det är inte heller vanligtvis en kompetensfråga. Informationen finns tillgänglig, men den är inte alltid synlig. Det händer mycket och arbetet är komplext, så det är lätt att missa något.

Om vi får stöd för att inte missa det viktiga kan vi bli bättre rådgivare och samarbetspartner för våra sponsorer och verkställande sponsorer. Det är det som håller strategiska initiativ i rörelse i stället för att de stannar upp på grund av överraskningar.

Maria Delgado Oliveros: Det förändrar inte det faktum att det är vi som skapar arbetssättet och interagerar med teamet varje dag. Vi är inte experter på alla områden eftersom vi måste förstå många olika saker.

Om jag inte är expert kan verktyget hjälpa mig att förstå bättre i stället för att jag måste ställa 200 frågor. Det är alltid bra att göra det, men ibland är vi rädda för att fråga.

Nu har man ett verktyg som hjälper till och kan fokusera på det verkliga arbetet. Jag ser det som en partner, inte som en konkurrent. Vi kan inte fortsätta slösa tid och timmar som kostar företaget mycket pengar.

I slutändan påverkar det företagets intäkter direkt, eftersom varje försenad lansering påverkar intäkterna. Det är verkligheten. Jag ser verktyget som en partner så att vi kan fokusera på det verkliga arbetet.

Galen Low: Det är en tydlig och attraktiv bild. Vi behöver inte få alla att byta verktyg eftersom det skulle vara störande. Människor kommer att använda de verktyg de tycker om.

Men vi behöver skapa insyn, inte bara i de vanliga sakerna utan i det som är viktigt för helheten. Vi har tekniken för att samla allt, så att vi inte missar lika mycket, kan förmedla rätt information vid rätt tidpunkt och bli bättre rådgivare och partner för våra sponsorer.

De som sponsrar ett strategiskt initiativ kan då förvänta sig att teamen arbetar tillsammans med dem i ett partnerskap, i stället för att relationen blir konfrontativ och präglas av försvar och motstånd.

Maria Delgado Oliveros: Det är rätt sätt att se på det. Som programansvarig vill jag inte förlora mitt jobb, men jag vill bli bättre på det.

Galen Low: Det är AI:s löfte i praktiken, utan den cynism vi upplever. Det handlar om att få en pall att stå på så att vi kan göra mer i våra roller och leverera mer värde.

Maria Delgado Oliveros: Precis. Det är det vi strävar efter: att hjälpa till att bli partner för de projekt- och programansvariga som verkligen driver det här arbetet framåt.

Jag vill också nämna stabschefer. Beroende på företagets storlek kan de göra mycket av det här arbetet och verkligen koppla samman genomförandet med företagets strategi.

Att bli den partnern är enligt mig viktigare än att bli en konkurrent.

Galen Low: Maria, stort tack. Det här har varit väldigt roligt. Glidiffy är mycket övertygande. Det känns som att ni fortfarande är i ett tidigt skede, men var kan människor läsa mer om dig och det du gör med glidiffy?

Maria Delgado Oliveros: Du kan läsa mer om glidiffy på glidiffy.com. Som du sade är vi fortfarande i ett tidigt skede. Vi har utvecklat vårt första verktyg och det är tillgängligt.

Just nu söker vi partners som vill testa och pilotera det. Vi är tidigt ute och vill hela tiden bli bättre. Det kan man bara göra tillsammans med andra som försöker lösa samma problem.

Galen Low: Jag gillar det. Jag gillar att ni bygger öppet och involverar människor. För att bygga något för den här målgruppen och lösa det här problemet måste man bygga tillsammans med dem.

Tack igen för att du var med i programmet.

Maria Delgado Oliveros: Tack så mycket för att du bjöd in mig, Galen. Det här har varit fantastiskt.

Galen Low: Då var det allt för det här avsnittet av Digital Project Manager Podcast. Om du uppskattade samtalet får du gärna prenumerera där du lyssnar. Om du vill ha ännu fler praktiska insikter, fallstudier och handlingsplaner kan du skapa ett kostnadsfritt konto på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång – tack för att du lyssnade.