Så använde vi agilt arbetssätt och blockkedjeteknik för att bygga en intelligent vaccinförsörjningskedja

 

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddsändningar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Covid-19-pandemin tog världen med storm och satte igång tusentals projekt för att hantera krisen. Och ändå har vi, nu när pandemin officiellt har förklarats över av folkhälsomyndigheter runt om i världen, fortfarande inte riktigt stannat upp för att fira de mänskliga samarbeten som bokstavligen hjälpte mänskligheten att ta sig igenom den.

Det behöver knappast sägas att jag blev överlycklig när dagens två gäster tackade ja till att prata med mig om hur deras team hjälpte sin regering att på bara några månader bygga upp en innovativ, specialanpassad och blockkedjebaserad intelligent försörjningskedja, för att säkerställa att vacciner levererades säkert och inom tillåtna gränsvärden över ett enormt geografiskt område.

Så om du är intresserad av att få en inblick bakom kulisserna i ett verkligt agilt och verksamhetskritiskt digitalt projekt, ur perspektivet hos den ledande projektledaren och den ledande produktägaren, ska du fortsätta lyssna. Vi kommer att öppna upp kring de utmaningar de mötte när det gällde teknik, design av användarupplevelsen, utbrändhet i teamet och de inte särskilt flexibla begränsningarna i myndighetsprocesserna – samt hur de övervann dem för att hålla sitt land säkert.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla kompetens, bygga självförtroende och skapa kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitaprojectmanager.com.

Okej. I dag ska vi gå på djupet med ett projekt som verkligen satte agila metoder och blockkedjeteknik på prov för att få ut vacciner till de människor som behövde dem under pandemin. Med mig i dag har jag Martin Gelb och Bill Moroz, produktchefen respektive projektledaren som ledde projektet.

Herrar, tack för att ni är med mig i dag.

Martin Gelb: Tack, Galen. Vi är väldigt glada över att få berätta lite om vad teamet lyckades göra under den här perioden.

Galen Low: Nej, jag uppskattar det. Det är så sällan vi får gå på djupet i projekt, och särskilt med den här kombinationen – produktchefen och projektledaren för ett projekt av den här omfattningen. Jag vet att vi kan dela med oss av riktigt bra insikter till våra lyssnare i dag. Så tack igen för att ni är med i programmet. Jag ser fram emot att gå in i det här.

Men först undrar jag om ni kanske kan berätta lite mer om er själva för våra lyssnare. Martin, du har beskrivit dig själv som en teknisk produktchef som älskar att skriva. Kan du berätta lite om vilka typer av produkter du har arbetat med och hur du hamnade inom produktledning från början?

Martin Gelb: Det var intressant, för jag började egentligen som teknisk skribent för länge sedan. Det gjorde mig väldigt intresserad av teknik som koncept, och sedan av hur de här produkterna faktiskt blir färdiga.

Hur går det till? Några av de första sakerna jag gjorde var krav- och upptäcktsmöten. Därför fick jag förstå metoden och lära mig lite om hur man pratar med utvecklare. Men det växte på mig. Jag arbetade en period mer på marknadsföringssidan, men drogs in i produktledning av den person som tog med mig till myndigheten.

Vi hade arbetat tillsammans långt tidigare och det handlade om en mycket tidig molnapplikation. Jag vill inte avslöja min ålder, men det var en av de första riktigt roliga och framgångsrika produkterna jag någonsin fick möjlighet att leda. Den handlade mer eller mindre om schemaläggning samt tids- och närvarohantering inom vården i Ontario, i samarbete med en tysk partner.

Den nästa produkt jag verkligen är stolt över var inom finansiella tjänster. Jag kände också en person som startade ett företag inom efterlevnad, men för finansiella tjänster. Alltså något i stil med KYC och AML, det som nu kallas, tror jag, fintech. Men det här var omkring 2013 eller 2014, så den förkortningen hade ännu inte slagit igenom på marknaden.

Vi ställde tidigt om till KYC och AML och lanserade det mycket framgångsrikt. Sedan gjorde vi några andra saker och därefter kom pandemin. Personen jag arbetade med ringde och ja, resten är historia. Här är vi två år senare, och förra veckan förklarades pandemin officiellt över.

Galen Low: Den är officiellt över. Där har du det. Det finns tre saker jag älskar med det där. A) Jag älskar tanken på att människor i den digitala världen helt enkelt dras in i den, eller hur? Du nämnde att du på sätt och vis drogs in i produktledning. Och sedan växer alla de här teknikerna fram. De dyker inte bara upp på dag ett och säger: här är fintech, här är blockkedjan, här är alla de här sakerna.

De växer fram långsamt och utvecklas längs vägen.

Martin Gelb: Ja, och det är som att valla katter, eller hur? Att vara produktchef är bokstavligen som att valla katter. Jag visste direkt när jag hamnade här att den första personen jag behövde ringa var Bill.

Galen Low: Det är förmodligen en bra övergång. Bill, regelbundna lyssnare av programmet känner förmodligen dig, men för dem som är nya här – kan du ge oss lite bakgrund om vilka typer av projekt och program du har lett tidigare?

Bill Moroz: Det handlar om plattformar för verksamhetskritiska leveranssystem. Jag är teknisk projektledare, programledare eller vad man nu vill kalla det. Jag började på McGill University för länge sedan med programmering i dBase III. Mitt arv är data: dataaggregering och innehållsaggregering.

Det finns alltid ett affärsproblem som behöver lösas. Sedan får jag ett samtal från Martin som säger: ”Du, är du ledig? Jag behöver verkligen din hjälp.” Och det var ärligt talat det bästa samtal jag någonsin fått, eftersom vi gör skillnad och har byggt upp något som kan fortsätta göra skillnad oavsett om vi själva är där eller inte.

Det här är något som driver sig självt framåt med de grunder och pelare som vi har lagt på plats i det här viktiga initiativet.

Galen Low: Jag älskar det. Och när det gäller verksamhetskritikalitet är det här verkligen ett sådant fall. Jag vet att vi har cirklat runt beskrivningen av projektet, men jag tror att det är en bra övergång. Låt oss gå rakt in i det.

Om vi börjar med sammanhanget: pandemin har slagit till. Regeringar över hela världen har ansvar för att distribuera vacciner när de blir tillgängliga till de samhällen och områden som behöver dem mest. Vad skulle ni säga var den utmaning som överlämnades till er?

Martin Gelb: Det var egentligen ett koncepttest, Galen. Och låt oss vara tydliga: de hade redan byggt ett system. Det var inte molnbaserat. Det byggdes av de kanadensiska väpnade styrkorna, som hade kallats in för att göra detta eftersom – helt ärligt – vem skulle de annars kunna få tag på? Var skulle de hitta hundra, 150 eller 200 personer som kunde bemanna det här?

De kallades in. De började med kalkylblad, och de är mycket bra på kalkylblad. De hade ungefär ett par hundra personer som kunde hantera kalkylblad hela dagarna och nätterna. Dessutom drevs verksamheten dygnet runt vid den tidpunkten.

När jag kom in hade de redan byggt, eller åtminstone utformat, det de kallade en MVP utifrån den plattform jag beskrev för dig. Den var verkligen minimal – en MVP i ordets allra striktaste bemärkelse. Det var kanske en BVP, alltså en knappt fungerande produkt. Så vi hade mycket arbete framför oss. Dessutom fanns det inte särskilt mycket styrning kring verksamhetskraven eller utvecklingen, alltså sådant som rör produktledning. Det pågick inte.

Bill Moroz: Med det sagt fungerade den, men den fungerade på ett väldigt...

Martin Gelb: Manuellt sätt. Det som hände var så manuellt. De kunde placera 40 eller 50 personer på varsin sida av processen, ta emot ordern i SAP, hämta ut den och göra vad som behövde göras. Det var så systemet fungerade.

Det här var förstås något vi behövde åtgärda, och vi hade verktygen för att göra det. Vi hade S/4HANA – ett komplett premium-ERP-paket för företag – samt utvecklingsresurser och pengar. Så Bill och jag skapade omedelbart en ganska stark struktur runt arbetet. Jag vill inte gå in för mycket på hur hårt vi behövde driva på, men ungefär i september eller oktober började de väpnade styrkorna lämna och vi övergick till civil ledning.

Det var svårt eftersom de uppenbarligen inte skulle kunna ta med sig 150 personer. Det gick helt enkelt inte att hitta människor vid den tidpunkten. Så vi gick från 150 personer till ungefär 30 eller 40. Vi behövde göra mycket snabbt arbete och arbeta agilt kring processerna. Vi började ta det som en salami: här har vi automatiserat detta, så låt oss fortsätta åt båda hållen så långt vi kan. Låt oss se om det finns annat vi kan göra här för att få in även det. Konceptuellt var det så vi närmade oss arbetet. När vi kom fram till jul insåg vi att det faktiskt fanns en mängd specialanpassade kodprocesser, API:er och alla möjliga andra saker där.

Bill Moroz: Det var här som jag, ur ett projektledarperspektiv, fick en ny erfarenhet. Vi behövde bygga in livskvalitet som en parameter. Operatörernas livskvalitet förändrades genom en klassisk digital omvandling från ungefär hundra personer till trettio och sedan till nästa fas, där vi befinner oss nu.

Martin Gelb: Nu är vi nere på färre än tio personer som driver systemet.

Galen Low: Oj. Om vi ska sammanfatta det: det är en kris när det gäller krishantering och krisinsatser, ganska typiskt för en regering. Man tar in de resurser man har, förmodligen armén, för att snabbt få något på plats. Det ni beskriver för mig var BVP:n – den var ändå ganska smart, eller hur?

Den har en S/4HANA-bakdel. Ni har många människor och arbetskraften som driver den, men den är fortfarande mycket kalkylbladsdriven. De tar ut data, lägger in den igen och bearbetar den på egen hand. Det är många händer i den här processen och många möjligheter till fel.

Och när vi går vidare behöver vi visserligen sätta ett plåster på såret, men vi måste också bli smartare. Felmarginalen är faktiskt mycket liten i något som en pandemi. Systemet måste bli smartare så att det finns färre möjliga felpunkter. Det är där ni kommer in och säger: hur kan vi förbättra det här BVP- eller MVP-systemet, ta delar av det och göra det mer intelligent, så att det kan drivas av färre personer med högre datanoggrannhet?

Och utan den där felpunkten där någon kan säga: ”Jag glömde att formeln i den här cellen behövde korrigeras.” Och plötsligt levereras vaccinerna inte till de människor som behöver dem i de här regionerna.

Martin Gelb: För oss handlar allt i slutändan om data. Vi står inte på lastkajen och tittar på när lastbilar kör iväg med kylpallar där bak och prickar av dem på ett klippblock. Allt vi har är data. Om vi på något sätt kan låsa den och säkerställa att vaccinerna har genomgått kvalitetskontrollen och är klara för leverans, att partinumret finns, att utgångsdatumet finns, att temperaturgränserna finns och att vi vet vart det ska – då är vi på väg. Det har levererats. Det håller sig inom temperaturgränsen. Det finns nu på den där Dell-anläggningen, var den nu ligger, och allt är bra. Det är vad vi behöver veta.

En del av den datan är tillgänglig för oss, men en del var det inte. Vi fick den asynkront från flera olika platser. Jag vill inte prata för mycket om allt det, men vad har vi då? Vad arbetar vi med? Vilken är vår plattform? Jag kan tala kort om det. Vi har en SAP S/4HANA-bakdel, alltså ett komplett ERP-system.

Vi använder främst modulerna för materialhantering samt försäljning och leverans, tillsammans med viss orkestrering av affärsprocesser och några andra delar. I frontend finns en säker portal med ungefär 50 eller 60 användare över hela Kanada som beställer för sina jurisdiktioner – provinser och territorier.

Sedan finns det federala myndigheter som också har egen beställning. Den är byggd i React, vilket är en ganska vanlig frontend. Det är beställningsfunktionen. Där presenteras också viss data för användarna. Det är faktiskt en ganska bra portal.

Bill Moroz: Martin, jag vill bara tillägga att en del av portaldesignen handlade om kundupplevelsen.

Vi har kunder, och det handlar om användarvänlighet. Vi ville inte att det skulle vara ännu en platt eller tråkig myndighetsportal. Jag vill betona användarupplevelsen, kundupplevelsen och användarvänligheten. Okej? Det här är en viktig produkt.

Det handlar i grunden om vacciner som ska in i människors armar för att rädda liv. Covid-19 har dödat många människor. Därför är användarupplevelsen viktig, liksom att lyssna på kunderna och förstå hur de vill att saker ska fungera utifrån sin användning. Vi har faktiskt skapat en användargrupp för att få en återkopplingskanal och kunna integrera synpunkterna i framtida versioner.

Martin Gelb: Ja. Vi gjorde enskilda intervjuer med människor och försökte verkligen få så mycket återkoppling som möjligt, eftersom vi visste att det här var något speciellt. Och låt oss vara ärliga: det här var folkhälsoanställda i olika jurisdiktioner som tvingades in i arbetet.

De är inte nödvändigtvis logistiker eller något liknande. Därför ville vi vara så användarvänliga och samarbetsinriktade som möjligt när vi byggde om portalen. Den första versionen var inte särskilt bra, men vi byggde om den med mycket återkoppling och genomgångar av demonstrationer.

Traditionellt produktledningsarbete, helt enkelt. Jag kunde komma in och säga: här är sakerna vi behöver göra. Och Bill sade: här är varför vi behöver göra dem – och såg till att alla gjorde det. Där fungerade vi som ett ganska bra team.

Galen Low: Jag älskar det. Jag älskar det.

Jag måste fråga, eftersom jag själv är kanadensare. När vi tänker på den kanadensiska regeringen brukar vi inte tänka att agilt arbetssätt är något som regeringen är särskilt bra på. Jag säger det utifrån hur det uppfattas – jag tror att den genomsnittliga kanadensaren, eller någon som betraktar oss utifrån, kan se att vi gör bra saker i den kanadensiska regeringen, särskilt när det gäller digitalisering, men det är inte den allmänna bilden.

Men det är fortfarande mycket byråkrati, föreställer jag mig. Ni arbetade snabbt. Du berättade att tidsperioden sträckte sig från någon gång efter mars 2020 till oktober, med flera iterationer och kundåterkoppling. Hur var det? Vilka utmaningar mötte ni när det gällde att vara flexibla?

Martin Gelb: Vi fick en lösare uppsättning ramar än vad som normalt hade varit fallet. Inte för att vi utnyttjade det på något sätt, men vi såg hur långt och hur snabbt vi kunde gå – och vi gjorde det. Det handlade om att göra livet bättre för operatörerna, som Bill sade, eftersom de var överväldigade. Vi arbetade alla vansinnigt många timmar vid den tidpunkten, kvällar och helger, och alla var engagerade hela tiden.

Vi övervakade hela tiden systemet, e-postmeddelanden och meddelanden eftersom det hela tiden hände saker. Plötsligt kom en ny variant, och plötsligt behövde vi lägga till en ny produkt. Sedan kom behandlingsmedlen, och dem behövde vi lägga till. Därefter kom förebyggande läkemedel, och även dem behövde vi lägga till.

Vi kom till en punkt där vi gjorde en analys och insåg att det fanns över 50 eller 60 instanser av specialanpassade saker där som inte var SAP-standard – inte ens standard för försörjningskedjor.

Vi gjorde det, satte ihop en plan och Bill gjorde ett fantastiskt arbete med att ta fram planen för det vi skulle kalla 2.0. Samtidigt gjorde vi nio versioner under version 1 och fyra underversioner. Det blev alltså ungefär 13 lanseringar på drygt ett år. Det är otroligt i vilken miljö som helst jag har arbetat i. På företagsnivå är det ofattbart.

Vi hade 35 eller 40 utvecklare och andra projektledare på den andra sidan, samt många andra personer. Det här hade inte hänt utan teamet, utan Bill och utan vissa andra personer som jag inte vill nämna vid namn här. De var avgörande för att få det här att fungera. Jag fortsätter säga att jag, Martin, inte gör någonting.

De här personerna gör bokstavligen allt arbete och de förtjänar medaljer, varenda en av dem, för sin insats under den här perioden. För mig är det ett fantastiskt karriärminne. Först gjorde vi alla lanseringar, sedan gjorde vi 2.0, vilket i princip innebar att allt skrevs om.

Vi gick verkligen mot bästa praxis, SAP-standarder, datafokus och användarfokus – allt detta byggdes in från början. Under tiden byggde vi också ett datalager. Och så...

Bill Moroz: Varför inte?

Martin Gelb: Ja. Varför inte? När vi redan är igång kan vi lika gärna fortsätta.

Galen Low: Jag älskar det. Bill, jag undrar om vi kan gå lite djupare in på teamet och metoden.

Vi har talat om utvecklarna och om personerna som forskar. Vi har talat om agilt arbete. Hur såg det ut i praktiken? Hur lyckades ni få ut 14 lanseringar under så kort tid? Vilken typ av agilt arbetssätt använde ni och hur arbetade teamen tillsammans? Hur fungerade samarbetet?

Bill Moroz: Vi överkommunicerade. Det handlar inte om att ha kalenderinbjudningar under hela dagen, utan om att kommunicera hela dagarna, varje dag: arbetsmöten, resultatdemonstrationer och tydligt fokus. Det här är vad vi vill åstadkomma under de 45 minuterna tillsammans i den här upptäcktsfasen.

Nådde vi målet? Ja. Bra, då firar vi framgången – så mycket vi kunde i en virtuell miljö. Alla arbetade på distans. Martin kan intyga att det finns personer i mitt team som jag ännu inte har träffat personligen. Vi hade ett teammöte med några av våra leverantörer här i Toronto för ett antal månader sedan.

Det kändes som att vi hade arbetat tillsammans i två år, och ändå var det första gången vi faktiskt träffades. Men det var sömlöst. Det kändes som om vi alltid hade arbetat tillsammans i samma samarbetsrum. Framgångsfaktorn var att förstå helheten och målet på övergripande nivå, men också varje delmål som förde oss dit. Vi firade framgångarna och såg till att inställningen var att det inte handlade om vad vi inte kunde göra, utan om vad vi kunde göra och hur vi kunde göra det. Och om att hantera förväntningarna.

Det här är i hög grad teknikbaserat. Martin, vill du fortsätta?

Martin Gelb: För många människor är digital omvandling fortfarande kalkylblad. Kalkylblad har varit en ständig plåga för mig. Missförstå mig inte – jag tycker ärligt talat att Excel är det bästa program Microsoft någonsin har lanserat.

Men det är inte ett verktyg för datahantering, särskilt inte när det ligger på någons OneDrive. Vi behövde verkligen fokusera på att eliminera det, men samtidigt inte göra livet svårt eller störa verksamheten mer än nödvändigt. De här personerna har ett arbete att utföra varje dag: behandla vacciner, se till att vaccinerna skickas, ta emot beställningar, skicka ut dem och så vidare.

Sättet vi arbetade på var egentligen klassisk produktledningsmetodik. Dagliga avstämningar, blockeringar och hinder. Vad behöver du? Kan någon här hjälpa dig? Kan jag kontakta någon åt dig? Och så vidare. Vi hade regelbundna möten om särskilda frågor. När det gällde blockkedjan träffades vi varje vecka.

Vi gick igenom nästa steg, och nästa steg. Vi arbetade med ett team på FedEx huvudkontor i Memphis och med teamet här i Kanada. Bill utformade faktiskt hela processen. Vi skapade en serie försändelser: flera till samma plats, flera till olika platser, korsningar, omförflyttningar och omfördelningar.

Vi försöker fortfarande genomföra en internationell försändelse. FedEx behöver ta reda på hur sensorerna fungerar på vissa av platserna. Det försöker vi fortfarande göra, eftersom det internationella perspektivet är mycket intressant.

Galen Low: Kan ni berätta lite om relationen med FedEx?

Martin Gelb: Absolut. Vi fick träffa FedEx teknikchef. Bill och jag träffade honom faktiskt på Don Tapscotts blockkedjekonferens för ett tag sedan. Han är en fantastisk person och talade mycket varmt om arbetet. Det är viktigt när det gäller den här typen av material. Bananer är förstås viktiga, liksom T-shirts och kepsar, men de här produkterna har många kriterier som måste upprätthållas – inte bara när de står stilla, utan också under transporten och när de levereras.

Det finns en omfattande kvalitetskontroll innan produkterna ens fördelas och läggs i lager. Allt måste dokumenteras. I slutändan handlar det om ett register. Register är inget nytt; människor har fört register sedan urminnes tider. Men i dag har vi enorm datorkraft, mycket smarta människor och fantastiska nätverk, så vi kan göra imponerande saker med register. Det är det blockkedjan handlar om.

När material förflyttas genom processen och olika parter rör vid det, lägger till något, tar bort något eller gör något annat med det, flyttas det längre ned i kedjan. Det viktiga är att materialet har behållit sin integritet genom hela processen.

I slutändan vet du vad som hände från början till slut och kan låsa fast den informationen. Det oföränderliga registret och spårbarheten är ovärderliga, särskilt när det gäller material av det här slaget.

Bill Moroz: Jag tror att det finns uttalanden – jag vet inte om de kom från FedEx eller någon annan transportör – om att data är lika viktig, om inte viktigare, än det som faktiskt finns i lådan. Det är datadrivet.

Martin Gelb: Det är deras motto, och jag håller med. För personen som i det här fallet får vaccinet är det förstås viktigt att vaccinet hamnar i armen. Men vaccinet hamnar inte i armen om vi inte gör vårt jobb, om vi inte vet att vi levererade det och att integriteten bibehölls. Det är den centrala delen.

Bill Moroz: När det gäller vacciner handlar det om kylkedjan. Det här är allmänt känt. Vaccinerna måste förvaras vid minus 200 grader eller någon annan extrem temperatur.

Martin Gelb: Det beror på produkten. Vi behöver inte gå in på alla detaljer här. Det vi vill kunna göra är att förstå processen. Vi har arbetat med FedEx från allra första början. De är en mycket bra partner och vi har en fantastisk relation med dem och deras team.

Vi hade sett dem i e-postmeddelanden och möten, men nu fick vi faktiskt träffa dem. Det var mycket roligt, särskilt eftersom vi redan hade arbetat med dem under lång tid. Det var fantastiskt att kunna göra det här tillsammans med en partner. FedEx – vad ska man säga?

Vi får se vart det här leder. För mig är det här en punktlösning, och alla de här sakerna är punktlösningar. Blockkedjan är en fantastisk teknik och många försöker fortfarande hitta affärstillämpningar för den. Nyckeln är var den kan användas för att spara eller tjäna pengar.

Det är de två sakerna vi gör med produkter: antingen sparar vi pengar eller så tjänar vi pengar. För oss handlar blockkedjan om att spara tid och pengar och dessutom låsa vår data. Nu kan vi samla in det mesta asynkront.

Men det är inte optimalt. När man upptäcker att något har ändrats längre bak i processen på grund av ett e-postmeddelande eller en annan uppgift blir det svårt att hålla ihop bilden. Därför vill vi synkronisera transaktionerna när de rör sig genom kedjan och kunna hänvisa tillbaka till dem.

Som myndighet har vi också revisorer. Revisorn kommer och frågar var allt finns och vad vi gjorde. Då kan vi visa det oföränderliga registret, den låsta blockkedjan, och säga: varsågod.

Bill Moroz: Kanadas riksrevisor finns överallt, av alla rätta skäl. Plattformen måste uppfylla revisionskraven.

Martin Gelb: Det här är en fantastisk idé som vi har kommit fram till. När man talar om revision och blockkedja passar de uppenbarligen ihop. Myndighetsrevisioner är ofta svartvita: antingen gjorde du det du sade att du skulle göra, eller så gjorde du det inte. Det finns inte mycket utrymme för diskussion.

Galen Low: På sätt och vis var det här den ultimata utmaningen. Det var inte bara en snabb och insatskrävande utmaning med höga insatser, utan också något som krävde logistik, realtidsdata, extremt exakta uppgifter och ett användargränssnitt som gjorde det möjligt för en mindre och effektiv grupp att arbeta med mycket höga risker och stor verksamhetskritikalitet.

Det var en utmaning. Men som ni säger finns det många möjliga användningsområden, eftersom ni genomförde detta i en så intensiv skala och under så hård granskning. Nu när så mycket är utrett finns det många möjligheter att använda det till annat – till exempel granskningsbara spår för andra processer och allt som kräver insyn och transparens i en process, en dataöverföring eller en överföring av varor.

Det var ett ögonblick av mycket stressfylld innovation.

Martin Gelb: Vi tänkte inte på det så. Det var nästan zen, Galen, eftersom vi bokstavligen byggde flygplanet medan vi flög det. Vi tänkte: vilken ståltråd och vilket silvertejp kan vi använda nu?

Jag överdriver, men vi hade många fantastiska resurser: ett bra utvecklingsteam, många utvecklare och gott om projekt- och supportresurser. Vårt kärnteam bestod också av riktigt bra analytiker, datapersoner och supportpersoner.

Det är en laginsats. Det här hade aldrig hänt utan en mängd människor som var mycket engagerade och som tjänade sitt uppdrag. I slutändan handlar det om service. Självklart får vi lön, men jag tycker att många här presterade långt över sin förmåga.

Bill Moroz: Återigen handlar det om att göra skillnad för Kanada. Det är en mycket stark drivkraft, eftersom vi alla var här av rätt anledning. Tyvärr hade vi ett par personer som inte arbetade i samma riktning, och de har kommit och gått.

Men den vägledande principen är att vi är här för att göra skillnad och få jobbet gjort, eftersom det här är verksamhetskritiskt. Människors liv står på spel. Kanadensares liv står på spel. Det är en av de främsta drivkrafterna.

Det handlar inte bara om vacciner, utan om produkter. Det handlar om produktfokus genom en produktkatalog som behöver ett orderhanteringssystem, ett system för orderuppfyllelse och ett rapporteringslager.

Låt oss göra tekniken mer begriplig för icke-tekniska personer. Med den plattform vi har finns produkter som behöver hanteras, levereras och uppfyllas. Oavsett vilken teknikplattform eller rapportering som används handlar det om att få rätt saker till rätt plats, vid rätt tidpunkt, med integritet och kvalitet.

Galen Low: Jag älskar det. Och är inte det själva kärnan i digitala produkter och digitala projekt? Kombinationen av teknik, ibland framväxande teknik, affärslagret – eller i det här fallet era myndighetsintressenter – och användarna, alltså de som faktiskt ska använda lösningen för att få jobbet gjort och få processen att fungera.

Jag undrar om ni kan prata om utmaningarna. Martin, du sade att ni byggde flygplanet medan ni flög det och att människor arbetade mycket hårt. Berätta om utbrändhet i teamet och hur ni hanterade det.

Martin Gelb: Jag ska vara ärlig: jag är utbränd nu. Jag har arbetat på 120 procent i två år. Jag kommer att ta lite ledigt efter det här. Myndigheten har faktiskt varit mycket bra mot oss. De skickade alla som arbetat med pandemihanteringen till ett två veckor långt återhämtningsprogram, som genomfördes virtuellt.

Det omfattade samtalsstöd och terapi med en extern part. Man var tillsammans med kollegor från hela myndigheten, personer man kanske inte kände. Jag kände ingen i min grupp, men det var fantastiskt. Jag såg till att alla i mitt team deltog. Jag tänkte själv inte gå, men de kom tillbaka och det var som i Fight Club.

Jag frågade hur det var och de sade: vi kan inte prata om det, men du måste gå.

Bill Moroz: Men du måste gå.

Martin Gelb: Och de hade rätt. Det var fantastiskt. Jag tror aldrig att en arbetsgivare har gjort något sådant för mig tidigare. Det visade att ledningen förstod att människor faktiskt började falla ifrån.

Vi såg det komma. Bill och jag har varit med länge och hade sett det hända runt omkring oss. Vissa personer visade tydliga tecken redan efter ungefär ett år. Jag har alltid trott att jag kunde ta mig igenom nästan vad som helst, men man kan inte göra det hur länge som helst. Man kan offra sig under en viss period, men efter två år insåg jag att det var min gräns.

Så jag behöver lite tid för att fiska. När det gäller att bygga teamet virtuellt och hitta rätt personer var Bill rätt person. Vi hittade en senior analytiker. Jag läste några anteckningar från ett annat möte och frågade vem som hade skrivit dem. Sedan hittade vi personen och tog in henne.

Vi har supportpersoner, säkerhetspersonal och förstalinjesupport – till exempel när någon har glömt sitt lösenord. Därefter eskaleras ärendena till en hanterad tjänstemiljö och vidare till en professionell tjänsteleverantör.

Vi har också en funktion för leverantörshantering som hjälper oss att hantera systemintegratören och andra avtal för data och annat. De hjälper oss även med upphandlingar som måste genomföras i myndighetsmiljön. Man kan förstås inte bara köpa ett program och installera det. Det måste upphandlas, normalt genom en formell process.

Teamet har skrivit många dokument om verksamhetskrav och liknande. Jag älskar att skriva verksamhetskrav och omvandla dem till någon form av design, få alla att enas om den och sedan gå till utvecklarna för att översätta allt till konkreta arbetsuppgifter.

Vi fastställer acceptanskriterier, får utvecklarna att arbeta med uppgifterna och följer sedan uppåt och nedåt i kedjan. Det är en kontinuerlig process.

Vi har dagliga avstämningar och individuella möten om specifika frågor, men också regelbundna demonstrationer av alla delar vi arbetar med. Användaracceptanstestning är självklart en stor händelse i vår kalender.

Varje lansering kräver också förändringsledning. Om jag skulle säga en sak till en produktchef som inte vill lyssna, så är det: lägg märke till förändringsledningen.

Om du kan verksamhetskrav och allt annat jag har talat om, men försummar förändringsledningen för användarna och för dem som faktiskt har beställt eller köpt lösningen, kommer du att få problem. Se till att ledningen förstår hur förändringen ska genomföras. Se till att användarna förstår hur den ska genomföras och hur den påverkar deras vardag. Gör det så enkelt som möjligt för dem.

Alltför ofta dumpas nya system bara på människor. Jag har sett det många gånger. Ledningen köper in något och sedan hamnar det hos användarna, som tänker: vad i hela världen ska jag göra med det här? Jag har ju använt mina kalkylblad i 30 år.

Förändringsledningen måste börja så tidigt som möjligt. Det kommer att hjälpa dig att göra produkten framgångsrik. Jag kan inte betona det nog.

Bill Moroz: Det är där gummit möter vägen. Det kallas införande, men inte bara införande utan också förankring. Det är mycket viktigt. Jag har sett miljöer där ett nytt system lanseras och alla säger att det är bra, men sedan fortsätter de att använda kalkylbladen efter arbetstid eller tidigt på morgonen.

Det är det värsta tänkbara scenariot. Man inför inte förändringen och tar inte till sig det nya och bättre arbetssättet. Vi har därför många möten och upptäcktsmöten, men de måste alltid ha en positiv inställning.

Det är inte bara ännu ett möte. Det är ett arbetsmöte, och vi vet vad vi vill uppnå. Sedan kan vi säga att vi lyckades, vara stolta och fortsätta framåt.

Om man går in i mötet och tänker att det bara är ännu ett möte, att man har tio möten i dag och är trött, kan den överväldigande arbetsmängden leda till utbrändhet. Eller så kopplar man bort. Vissa personer gjorde det och bestämde sig för att arbetet inte var för dem.

Det måste man respektera, men vi måste fortsätta framåt. En avgörande framgångsfaktor är erfarenhet. Martin och jag har arbetat i många olika miljöer, med många olika kunder och plattformar. Tillsammans har vi kanske 20 eller 30 års erfarenhet.

Vi har lärt oss av sådant som fungerat, sådant som misslyckats, olika metoder och många olika människor. Det har hjälpt oss att nå en höjdpunkt i hur vi gjorde det här framgångsrikt och fortsätter göra det framgångsrikt med Kanadas regering.

Galen Low: Jag älskar det. Rätt team. Rätt inställning. Ett stort uppdrag.

Martin Gelb: Men allt handlar om teamet. Det här händer inte utan rätt människor och rätt inställning. När det gäller motivation är alla här mycket motiverade.

Bill Moroz: Ibland får vi det att se enkelt ut, men det är inte enkelt.

Martin Gelb: Det är det proffsen gör, Bill. Proffsen får det att se enkelt ut. Har du sett de där golfarna slå 300-metersdrivar? Det ser ut som att de bara är ute på en promenad i parken.

Galen Low: Där har du det. Det är det som är saken med digitalt arbete. Vi har fått det att se för enkelt ut. När människor talar om teknik tänker de att det handlar om att trycka på en knapp, eftersom personer som ni och era team faktiskt har fått det att se enkelt ut.

Martin Gelb: Det är en intressant poäng, Galen, eftersom digital kompetens är en stor utmaning – inte bara inom myndigheter, utan överallt, även i näringslivet och ibland inom tekniksektorn.

Galen Low: Hur utbildar ni intressenterna runt omkring er? När ni arbetar snabbt och måste förklara något, vilken metod använder ni för att få människor att förstå vad tekniken kan och inte kan göra?

Martin Gelb: Jag frågar dem helt enkelt vilket problem de har.

Jag säger inte exakt så: ”Vad är ditt problem?” Men jag frågar vilket problem de tror att vi kan lösa. Sedan säger de kanske att vi ska integrera det ena och det andra. Då säger jag: berätta inte hur vi ska lösa det. Berätta vilket problem ni har.

Egentligen kan man göra det ännu enklare: vilka rapporter vill ni se? Vilka data vill ni se presenterade, och hur? Det kan de vanligtvis beskriva. Sedan går man tillbaka och omvandlar det till programvarukrav.

Mycket av problemet kan redan finnas internt och kanske bara behöver presenteras på ett annat sätt, men ibland krävs också utvecklingsarbete. Vi har turen att ha en person i vårt team som egentligen tillhör driftgruppen men i praktiken är en del av vårt team.

Han är vår mentala länk till det nationella driftcentret. Han är en fantastisk person och vi tycker mycket om honom. Vi hade en sådan person tidigare också. Om du kan ha en superanvändare som faktiskt är en del av ditt team är det paradiset för en produktchef.

Jag såg till att vi hade det, eftersom arbetet inte skulle kunna genomföras på ett rimligt sätt annars. Vi sitter inte själva i driftcentret, så vi behöver de ögonen på plats.

Ibland kan människor inte formulera sitt problem särskilt tydligt, men de kan oftast beskriva vad de vill se i en rapport eller vilken information de vill ha. Det kan vi arbeta med. Det är inte alltid enkelt, eftersom man ofta måste återkomma för att få förtydliganden, men vanligtvis kan vi ta fram en design och driva arbetet därifrån.

Det här är ingen raketforskning. Vi har inte uppfunnit något nytt. Det är en blandning av pragmatisk marknadsföring, Marty Cagans idéer från Silicon Valley och mycket annat. Vi försöker hantera förväntningarna, fokusera på data, göra det vi vet att vi kan göra och vara kundfokuserade.

Det är egentligen allt man kan göra som produktchef. Om man dessutom har stöd från ledningen, en bra superanvändare och stöd inom utveckling, säkerhet, tillgänglighet och alla andra områden som behöver beaktas, då har man en mycket bra utgångspunkt.

Vi hade en sådan utgångspunkt under ganska lång tid. Ni har kanske sett den budget som nyligen presenterades. Den var inte vad människor förväntade sig, åtminstone inte inom hälsoområdet. Det kommer därför sannolikt att bli nedskärningar, och man måste prioritera mycket hårt vad man vill bygga och fortsätta använda det här till.

Vi blev i princip tagna på sängen, precis som alla andra. Ingen var redo för det som hände och vi blev mycket beroende av utländska resurser. Det är naturligtvis oroande. Det fanns inget försörjningskedjesystem.

Därför handlar det nu om beredskap och förberedelse. Förhoppningsvis inträffar inte något sådant igen under vår livstid, men man vet aldrig. Den här pandemin var förutsagd och ändå var vi inte redo. Låt oss inte göra samma sak igen.

Vi måste se till att våra barn, barnbarn och deras barn är skyddade. Det handlar inte nödvändigtvis om att S/4HANA ska finnas för alltid. Poängen är själva konceptet att vara redo och förstå vad det innebär.

Bill Moroz: Det handlar om ekosystemet, beredskapen och förberedelserna. Plattformen måste vara oberoende av en viss teknik, men vi måste vara agila i vår beredskap och säkerställa att det finns en standardiserad, normaliserad och interoperabel plattform som är redo att svara på nästa kris.

Martin Gelb: Håll tekniken modern och fortsätt iterera. Men kanske inte i samma takt som vi gjorde. Vi har en ny version på gång.

Vi har gjort en version sedan 2.0 och en ny kommer i juni, följd av ytterligare en. Vi kommer i princip att nå 2.3 inom ramen för covidbudgeten. Det kommer faktiskt att bli ett ganska imponerande system. Men det finns alltid mer att göra.

Det är också något många inte förstår. De frågar när det är färdigt. Men det blir aldrig färdigt. Det är ett programvarusystem. Man kan alltid lägga till saker: efterfrågeplanering, prognoser, fullständig spårning, produktserialisering och mycket annat.

Man kan fortsätta bygga ut systemet om man vill. Behöver man det? Jag vet inte. Det är inte jag som ska svara på den frågan. Men jag skulle rekommendera att man alltid håller ett öga på systemet och ser till att det är redo – inte bortglömt i bakgrunden.

Galen Low: Du tar upp en mycket viktig poäng, särskilt när det gäller budgetar. Kommer detta att prioriteras bort helt enkelt för att pandemin är över? Eller kommer man att tänka att beredskap innebär att alltid hålla saker uppdaterade och fortsätta iterera så att man är redo nästa gång? Det är inte alltid lätt att sälja in när man talar om en nationell budget.

En sista fråga. Jag riktar den till Bill. Vi talade tidigare om agilt arbete inom myndigheter. Det här var en särskild situation, ett specialfall, även om det naturligtvis fortfarande fanns krav på noggrannhet och kontroll – bara i högre tempo.

Tycker du att projektet har hjälpt den kanadensiska regeringen att bygga upp förmågan att genomföra projekt agilt? Har det utvecklat förståelsen hos de involverade för hur man arbetar iterativt och hur kundens röst kan finnas med i de dagliga avstämningarna? Tror du att det kommer att fortsätta, eller var det här mer en engångsföreteelse?

Bill Moroz: Definitivt ja. Det här är ett exempel på en metod som går att flytta och använda igen för leveranser, eftersom allt handlar om att leverera. Jag kan inte svara på om det kommer att fortsätta, eftersom det drivs av människorna.

Agilt arbete ägs av de människor som använder det. Agilt arbete definieras dessutom olika i olika organisationer. Om man tar till sig koncepten, kommunikationen, effektiviteten, spontaniteten, kreativiteten, lyssnandet och firandet av snabba framgångar, då är svaret definitivt ja.

Jag vill verkligen se det fortsätta inom regeringen. Det är roligt, seriöst och levererar i slutändan. Det levererar tillsammans med teamet som gjorde arbetet, och i vårt fall är teamet villigt att göra om det på samma sätt eftersom det driver arbetet framåt.

Galen Low: Jag älskar det. Fantastiskt. Martin och Bill – stort tack för era insikter i dag. Det har varit ett sant nöje att ha er båda med i programmet. Tack för att ni kom och delade er berättelse. Jag skulle gärna ha er tillbaka och kanske även få med er i vår gemenskap för de lyssnare som har fler frågor om projektet, hur det fungerade, vilka utmaningar ni mötte och hur ni övervann dem.

Martin Gelb: Tack, Galen. Det har varit fantastiskt att få berätta vår historia. Jag vet inte om den någonsin kommer att berättas officiellt, men det var en otrolig resa för både Bill och mig. Jag kunde inte vara stoltare över teamet eller mer tacksam för möjligheten att tjäna vårt land.

Galen Low: Ett stort tack till er och teamet. De osjungna hjältarna. Som du säger berättas de här historierna inte särskilt ofta. Men det finns många människor bakom detta som ser till att vi alla är säkra.

Bill Moroz: Tack.

Galen Low: Där har ni det. Som alltid: om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade förespråkare för projektledning kan du gå med i vår gemenskap. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Och om du tyckte om det du hörde i dag, prenumerera gärna och håll kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång – tack för att du lyssnade.