Inte dina föräldrars PMO: Så omprofilerar du ditt PMO och fördubblar din framgångsgrad

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och representerar Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, bli trygga i vår kompetens och skapa kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okej, i dag återvänder vi till ett ämne som har varit känt för att starta slagsmål – vilken roll har ett PMO i en modern organisation, och varför tror människor att det bara handlar om administration? Vi började ta upp detta för några avsnitt sedan med Joe Pusz, även känd som PMO Joe, men den här gången ville jag gå igenom statistiken från en ny rapport som just publicerats av Capterra och som har den ganska djärva titeln "Att ha ett PMO gör det dubbelt så sannolikt att du levererar helt framgångsrika projekt".

Och med mig i dag finns rapportens författare och dessutom en av mina favoritpersoner inom branschen att ha som gäst i programmet, Olivia Montgomery.

Olivia, tack för att du är tillbaka och umgås med oss.

Olivia Montgomery: Hej Galen, hej allihop! Tack så mycket. Jag är väldigt glad över att vara här och bidra. Det Joe sade var fantastiskt, och jag är glad att kunna bygga vidare på det.

Galen Low: Du har verkligen haft ett stort år. Vi pratade om det i väntrummet tidigare. Jag sade att jag kände Olivia innan hon blev berömd. Du har varit ute på turné, deltagit i PMI-evenemang. Berätta, vad är det mest spännande som har hänt dig de senaste månaderna?

Olivia Montgomery: Ja, det har varit ett väldigt stort år. Jag är stolt över att kunna berätta att jag hade ett seminarium vid PMI:s globala toppmöte i Atlanta förra året. Det var fantastiskt. Det handlade om att använda emotionell intelligens när man fattar beslut och samtidigt utveckla sitt inflytande. Fokus låg på emotionell intelligens, vad den innebär för projektledare och hur den kan hjälpa dem att växa och utvecklas i arbetet.

Inte bara i projekten, utan också när det gäller projektledningens anseende, vilket ju är det vi alla försöker åstadkomma. Det var fantastiskt att få se bra huvudtalare, lära sig massor, nätverka och få fler idéer om vad jag borde undersöka och vilka bättre frågor jag borde ställa. Jag vill gärna fortsätta bygga vidare på det momentumet.

Galen Low: Jag gillar verkligen uttrycket projektledningens anseende. Vi kommer nog tillbaka till det. Och innan jag går händelserna i förväg: de som har lyssnat på programmet ett tag känner förmodligen till Olivia. Men vi har fått fler lyssnare på sistone – en ödmjuk skrytpoäng, förstås.

Jag undrade därför om du kunde berätta lite om din bakgrund och varför du valde att fördjupa dig i ett ämne som PMO.

Olivia Montgomery: Absolut. Jag är för närvarande biträdande huvudanalytiker med fokus på projektledning på Capterra. Jag har arbetat på Capterra i över fem år och mitt fokus är att forska, tala med projektledare, chefer och företagsledare och förstå vilka utmaningar de har, vad som fungerar och vad som inte fungerar.

Sedan använder jag allt detta för att ta fram insikter och rekommendationer och försöker hjälpa vår profession framåt, så att alla kan växa och bli bättre på det vi gör. Innan min analytikerroll ledde jag ett IT-PMO. Jag hade turen att få ett fantastiskt team. Vi hjälpte företaget att gå från privat till börsnoterat och ledde teamet dit. Jag kan med glädje säga att PMO:t fortfarande fungerar mycket bra.

Det är också därför jag ville undersöka just detta. Med några års mellanrum vill jag studera PMO:ers effektivitet. Man hör människor säga att PMO:t är dött eller att PMO:er är förbi, och jag vill alltid veta om det verkligen är vad människor tycker och om det faktiskt är det som händer.

Det enda sättet att ta reda på det är att genomföra enkäter, intervjuer och studera ämnet tillsammans med personer som faktiskt utför arbetet. Jag ville veta om PMO:er verkligen är effektiva och fungerar. Därför tog vi med projektledare som hade ett formellt PMO, projektledare som hade ett informellt PMO och projektledare som inte hade något PMO alls.

På så sätt kunde vi visa vad som var mer eller mindre effektivt. Som du kan se av titeln överträffade de formella PMO:erna de informella PMO:erna och organisationerna utan PMO när det gällde effektivitet. Det gjorde rapporten mycket enklare att skriva eftersom uppgifterna var så tydliga.

Det är något som många projektledare redan vet av erfarenhet. Vi har förmodligen arbetat med PMO:er som verkligen har lyft våra projekt och processer. Men vi har inte alltid haft hårda data som stöd. Ju mer vi kan visa både att något känns bra och fungerar bra och samtidigt presentera hårda data, desto mer effektiva kan vi bli.

Galen Low: Jag gillar det, eftersom jag tänkte samma sak. Är det här du som använder data för att bekräfta en magkänsla? Vi hör människor säga att PMO:er är föråldrade och tråkiga, men samtidigt vet vi att organiserade och centraliserade projektledningskontor kan förbättra produktivitet, effektivitet och samordning.

Olivia Montgomery: Precis. Vi ville också ta reda på varför de är mer effektiva och var den negativa inställningen och berättelsen om dem kommer ifrån. Det tar vi upp i rapporten. Det kan handla om den gamla skolan och om personer som använder ledarstilar baserade på kommando och kontroll.

Då känns PMO:t lätt som en administrativ uppgiftsdrivare. Men bevisen visar att det inte är det som gör dem effektiva. PMO:er förändrar faktiskt vad de gör, vilka mål de har och hur de ser ut.

Det finns fler alternativ, mer flexibilitet och större anpassningsförmåga. Därför behöver PMO:t inte vara gammaldags, strikt och uppgiftsorienterat. Det kan vara en ny typ av PMO med andra styrkor och svagheter och förhoppningsvis återknyta kontakten med företagsledningar och verksamheter som är motvilliga eftersom de bara tänker på de gamla PMO:erna.

Galen Low: Låt oss gå in på det. Jag tror att det är själva ordet PMO som människor reagerar på, snarare än konceptet. Ordet är laddat med antaganden: att PMO:t är som en polis, ett regelbaserat styrande organ som ska samordna och standardisera arbetssätt för allas bästa. För många låter det tråkigt.

Kan du förklara hur du definierar ett PMO och vilka typer av organisationer som kan behöva eller dra nytta av ett?

Olivia Montgomery: Absolut. Min definition av PMO är en centraliserad grupp människor. Det kan vara en person eller flera personer och se väldigt olika ut. Det är en centraliserad funktion för övergripande tillsyn och vägledning som projektledare behöver.

PMO:t fastställer ofta vilka metoder som ska användas, standardiserar och tillhandahåller verktyg och mallar. De funktionerna vill vi inte ska försvinna, eftersom verktyg, metoder och standardisering är viktiga orsaker till att PMO:er är effektiva.

Den centrala tillsynen och standardiseringen ger PMO:t styrka att samordna insatser och resurser över hela företaget och att hantera konkurrerande mål och prioriteringar. En projektledare leder vanligtvis sitt projekt och rapporterar uppåt, men har sällan tid att verkligen sätta sig in i företagets strategi och få en övergripande bild av vad som händer.

Det kan bli särskilt svårt när det gäller projektsekvensering. Ett PMO eller en central hubb med fokus på effektivitet och kvalitet kan hjälpa till att planera ordningen mellan projekt. Det kan ensamt lösa många problem när företag försöker driva för många projekt samtidigt, när projekten överlappar eller när resurserna inte räcker till.

Galen Low: Jag gillar den dubbelriktade funktionen. Du beskriver PMO:t som något som stöder projektledare, inte något som begränsar dem. Projektledare behöver ibland hjälp att se den större bilden, förstå strategiska förändringar och få det stöd som krävs för att kunna anpassa sig.

Samtidigt kräver strategiska mål samordning och förankring. Alla kan inte springa åt olika håll och hoppas att det ska ge resultat.

Olivia Montgomery: Precis. Företag kämpar med tillväxtmål och ständigt förändrad teknik. Det går knappt en timme utan att jag hör om AI. Den globala ekonomin är fortfarande svår. Många företag vill ändå bara gå framåt.

En chef kan säga till tre olika produktchefer eller avdelningar att de behöver ett AI-projekt. Utan ett PMO går alla i gång. De kanske använder samma resurser och försöker uppnå samma sak, och de kan ha missat viktiga krav. Det är ett recept på katastrof.

Med ett PMO finns en eskaleringspunkt som ser till att insatser inte överlappar och att resurserna används på bästa sätt. Om företaget är redo för ett AI-projekt vill man ha ett starkt team som arbetar med det, inte tre splittrade projekt.

Galen Low: Det låter absurt, men jag har hört den historien många gånger. Alla försöker göra samma sak utan samordning. Vi behöver samordna, prioritera och organisera arbetet för att maximera effekten.

Olivia Montgomery: Ja. Ett tydligt tecken på att ett företag av vilken storlek som helst kan ha nytta av ett PMO är att man konsekvent missar tidsfrister och förväntningar. Om beslut fattas långsamt eller inte alls, om intressenter inte vet vilken roll de har eller vilken information de behöver, är man sannolikt redo för ett PMO.

Ett mindre företag behöver inte anställa en hel armé. Ett PMO kan bestå av en eller ett par personer som främjar konsekvens, ger strategiskt stöd och ser till att resurser används effektivt och på rätt sätt.

Galen Low: Jag gillar perspektivet att detta handlar om ett systemproblem, inte nödvändigtvis om dåliga projektledare. Företag behöver ibland ta ett steg tillbaka och inse att de inte har gett projektledarna tillräckligt stöd för att lyckas.

Olivia Montgomery: Absolut. Ett PMO behöver anpassas efter företaget. Det ska inte vara en universallösning där varje projekt måste följa exakt samma process. Man kan ha olika projektspår: ett komplext spår, ett tillväxtspår och ett spår med lätt tillsyn.

Bygg PMO:t med företagets kultur och ledningens behov som grund, med fokus på utveckling, standardisering och konsekvens. På så sätt blir PMO:t en partner i stället för ett hinder.

Galen Low: Det är en viktig poäng. Standardisering betyder inte att alla projekt ska behandlas på exakt samma sätt. Det handlar snarare om konsekvens och om att ge rätt projekt rätt skyddsräcken.

Olivia Montgomery: Precis. Vissa team behöver inte en projektledare och kommer att kringgå PMO:t om de tvingas följa för mycket process. Då bör man i stället komma överens om miniminivån: kanske en projektplan, tydligt definierad omfattning, namngivna resurser och en koppling till ett affärsmål.

Man måste också tänka på planerings- och avslutningsfaserna. Inkubatorsteam fokuserar ofta på genomförandet, men senare kan någon behöva veta varför ett beslut fattades eller vem som fattade det. Därför behövs åtminstone grundläggande dokumentation.

Galen Low: Min stora slutsats är att ett PMO inte ska vara en våt filt som kväver innovation och snabbhet. Det ska vara en partner och riskhanterare som hjälper team att fylla i luckorna utan att störa genomförandet.

Olivia Montgomery: Ja. Man kan dokumentera kända oklarheter och acceptera dem som risker för projektet. Om tidsplanen exempelvis medvetet är flexibel kan man dokumentera det och låta alla vara överens om det. Det viktiga är att förstå vad som faktiskt är viktigt för kunden och verksamheten.

Galen Low: Vad var det mest överraskande i din forskning?

Olivia Montgomery: Jag blev överraskad av hur effektiva PMO:er var i alla branscher vi undersökte. Organisationer med PMO hade fem gånger större sannolikhet att ha informerade intressenter än organisationer utan PMO. Jag kontrollerade uppgiften flera gånger eftersom skillnaden var så stor.

Informerade intressenter fattar bättre och snabbare beslut och är mer förstående när man hanterar flaskhalsar, oklarheter, krav och godkännanden. Det hjälper i varje steg av projektet.

Jag blev också glad över att de viktigaste funktionerna inte var att kontrollera mallar eller administrera uppgifter. Vi kommer sannolikt att se sådana funktioner minska ytterligare när verktygen blir bättre och AI kan hjälpa till med resursplanering, riskmodellering och administrativa uppgifter.

Det frigör tid för människor att leda, kommunicera, förstå verksamhetens mål och bygga relationer.

Galen Low: Det som genomsyrar allt detta är kommunikation mellan människor: tydlighet, samordning och att se till att alla är på samma sida. När tekniken tar hand om administrationen blir den mänskliga förmågan att skapa samsyn ännu viktigare.

Olivia Montgomery: Precis. I vissa team har agila arbetssätt lett till detaljstyrning av uppgifter, där man ständigt uppdaterar ärenden och pratar om dem. Då minskar tiden för strategiskt partnerskap. Ett PMO kan bidra till ett större strategiskt fokus.

Vi behöver fokusera mer på människorna och på hur arbetet bidrar till projektets och verksamhetens mål, och mindre på att mekaniskt rapportera varje enskild uppgift.

Galen Low: Sluta vara mekanisk. Det är vad robotarna är till för.

Olivia Montgomery: Exakt. De blir bättre och bättre på det. Nu är det dags att utveckla sitt ledarskap och sin förmåga att arbeta med människor.

Galen Low: Olivia, tack så mycket för att du var med i dag. Jag länkar rapporten i programanteckningarna. Den är lätt att läsa och innehåller mycket bra data om vad som kan hända när man har ett välfungerande PMO som tänker strategiskt kring affärsmål och fokuserar på att växa verksamheten genom samarbete.

Olivia Montgomery: Tack så mycket, Galen. Jag är glad att kunna dela med mig av resultaten och hoppas att de ger nya idéer till dem som lyssnar. Jag är tacksam över att få bidra till projektledningsgemenskapen.

Galen Low: Då har ni hört det. Om ni vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsförespråkare kan ni gå med i vår gemenskap. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för mer information. Om ni tyckte om det ni hörde i dag kan ni prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tack för att ni lyssnade.