PMO:ts strategiska roll i digital transformation

Galen Low: Finns det saker som PMO-ledare behöver sluta göra för att lyckas?

Amireh Amirmazaheri: Det handlar inte om projekten. Det handlar om verksamhetens helhet. Du ansvarar inte för projektets framgång. Det ansvaret ligger på projektledaren, och du finns där för att möjliggöra den och stärka projektteamet så att det kan leverera rätt resultat. PMO är ett separat yrke som kräver sin egen kompetens.

Galen Low: Om vi säger att en projektledare blir ombedd att starta ett PMO, eller att någon vill gå över till PMO från projektledning, vilket är det bästa sättet att lära sig några av kompetenserna och förespråka mer stöd för att starta ett PMO?

Amireh Amirmazaheri: Du måste börja från början och lära om mycket för att utvecklas inom det yrket. Ingångsnivån är inte densamma. Inom projektledning leder du med makt, men inom PMO leder du med syfte.

Galen Low: Finns det några nya kompetenser som du tycker att personer bör fokusera på om de har den här rollen nu eller vill bli PMO-ledare i framtiden?

Amireh Amirmazaheri: Ja, definitivt. För PMO är det första—

Galen Low: Välkommen till podden The Digital Project Manager — programmet som hjälper leveransledare att arbeta smartare, leverera smidigare och leda med självförtroende i AI-eran. Jag heter Galen, och varje vecka går vi igenom strategier från verkligheten, nya verktyg, beprövade ramverk och ibland en krigshistoria från projektets frontlinjer. Oavsett om du styr omfattande transformationsprojekt, hanterar AI-arbetsflöden eller bara försöker hålla kaoset under kontroll har du kommit rätt. Då börjar vi.

I dag talar vi om PMO:ts roll i denna era av AI-driven digital transformation och hur PMO:ernas framtid kan se ut under de kommande tre till fem åren.

Med mig i dag har jag Amireh Amirmazaheri, grundare och vd för PM Solutions. Amireh är en mycket erfaren konsult som har tillbringat över två decennier i många olika roller – från teknisk specialist och verksamhetsanalytiker till programchef och specialist på projektledningskontor. I dag hjälper hon företag att implementera, utveckla och hantera sina EPMO-system och sin styrning.

Amireh, stort tack för att du är med mig i dag.

Amireh Amirmazaheri: Tack, Galen. Tack så mycket för att du bjöd in mig.

Galen Low: Jag är så glad att vi kunde få till det här. Vi befinner oss på olika platser i världen. Jag är i Toronto, Amireh är i Sydney, och vi har samordnat det här ett tag. Jag ser verkligen fram emot att gå in i det. Jag har följt dig på avstånd ett tag nu.

Du är definitivt en auktoritet när det gäller PMO:er och ett progressivt sätt att tänka kring dem – ett mycket framåtblickande perspektiv. Jag har sett allt du har publicerat. Jag har följt evenemangen där du har talat och organisationerna du har hjälpt. Du är verkligen passionerad, och jag hoppas ärligt talat att det här samtalet tar oss åt många håll. Men för säkerhets skull är här den färdplan jag har skissat upp för oss i dag.

Till att börja med ville jag få undan en enda stor brännande fråga – den heta fråga som alla vill veta svaret på. Därefter vill jag zooma ut och tala om tre saker. För det första vill jag tala om den moderna PMO-ledarens kompetens och hur den förändras.

Var blivande PMO-specialister bör utveckla sin kompetens. Sedan vill jag tala om hur PMO:er kan förändra sitt anseende i den växande vågen av AI-användning. Slutligen vill jag fokusera på framtidens AI-aktiverade PMO. Hur ser det ut och vad behöver vi vara försiktiga med? Hur låter det?

Amireh Amirmazaheri: Roligt. Vi börjar.

Galen Low: Toppen. Då kör vi. Jag börjar med en het fråga, men tar en liten omväg in i den. Av det jag ser har din karriär sträckt sig över större delen av den våg av digital transformation som många har upplevt. Under de senaste två decennierna har företag digitaliserat och automatiserat centrala verksamhetsprocesser, gått från lokal infrastruktur till molnet, utvecklat system för verksamhetsanalys som var otänkbara i början av 2000-talet och så vidare.

I dag står vi i början av nästa våg av digital transformation, denna gång driven av artificiell intelligens. Jag vill därför fråga: ur ett PMO-perspektiv, vad skiljer denna våg av AI-driven digital transformation från tidigare epoker av digital transformation? Eller, för att uttrycka det på ett annat sätt, vad skiljer projektledningskontorets roll i dag från hur den såg ut för bara tre till fem år sedan?

Amireh Amirmazaheri: Du vet, Galen, om du föreställer dig PMO som en person, som en människa, går även ett kompetent PMO igenom olika livsstadier. I min föreställning och utifrån det jag ser befinner sig PMO nu i en ung ålder, där dess identitet börjar bli tydlig.

Det visar nu vilket syfte denna funktion eller person har i världen och vilket värde denna person eller auktoritet kan tillföra verksamheten som helhet. Om du ser hela världen som en enda verksamhet och PMO som en funktion eller person, befinner sig denna person i en ung ålder – kanske i slutet av tjugoårsåldern eller början av trettioårsåldern – med god information och god mental och fysisk styrka för att bevisa sitt värde och sin identitet i verksamheten.

Men PMO är fortfarande inte tillräckligt moget eller erfaret för att representera det strategiska partnerskapet inom verksamheten. Utifrån vad vi ser i PMO Global Awards-serien kan vi se att de främsta exemplen nu huvudsakligen finns på strategisk beslutsnivå. Vi ser att PMO:erna spelar rollen som verksamhetens tredje öga och tredje hand genom att visa vart verksamheten är på väg och vilka riskerna är, samtidigt som de kan demonstrera det värde de levererar.

Samtidigt kan vi, baserat på statistik från Farm PMO Squad 2024, se att 64 procent av PMO:erna fortfarande inte kan demonstrera det värde de levererar. Den resa PMO:erna gör inom verksamheten beror därför verkligen på ekonomin i den geografiska region där verksamheten finns.

Det handlar också om kultur, riskaptit och förändringsaptit. Sammanfattningsvis ser jag att denna person har lärt sig sin egen kunskap. Den har tagit examen från ett universitet och tillgodogjort sig alla standarder, all expertis och all kunskap som behövs för att lägga grunden.

Men när det kommer till praktisk tillämpning är den inte medveten om hur den ska bli en verklig strategisk partner till verksamheten. Jag har träffat flera PMO-professionella som nu sitter på ledande befattningar, men också många PMO:er som fortfarande tänker att de är en projektstödsfunktion och sitter inne i projektet i stället för på verksamhetsnivå.

Galen Low: Jag tycker verkligen om det. Det är en vacker tanke att se PMO som en person och inte som en fullt mogen person. Jag tänker att jag själv inte riktigt kände att jag förstod mitt syfte eller vem jag verkligen var förrän jag kom upp i trettioårsåldern. Jag hade inte ens tänkt på det på det sättet.

Jag tänkte snarare att PMO:er möter en ny utmaning från samma utgångspunkt som tidigare. AI kommer in och är på vissa sätt likadant och på andra sätt annorlunda, men jag gillar tanken att det som skiljer sig är att PMO nu är äldre och mer moget än under tidigare vågor av digital transformation. PMO står nästan på tröskeln till att få en plats vid bordet, eller har kanske redan fått den platsen och försöker förstå hur funktionen kan vara den tredje handen och den andra påverkan som driver strategiskt värde.

Jag har inte tänkt på det så tidigare. Det kanske är det som gör PMO:ts roll annorlunda i dag. Inte att AI nödvändigtvis förändrar allt, utan att PMO nu är mer moget och uppfattas som mer moget. Fler och fler verksamheter accepterar att PMO inte är en administrativ polis- och styrfunktion som slår folk på fingrarna och tvingar fram processer, utan faktiskt är en verksamhetspartner som driver strategiskt värde och tänker i termer av verksamhetsmål.

Amireh Amirmazaheri: Ja. Du vet, Galen, vi har fortfarande många organisationer och verksamheter som inte vet vad PMO är. Många undrar fortfarande om PMO är en projektkontrollfunktion, en rapporteringsfunktion eller en kvalitetssäkringsfunktion.

Det bär fortfarande med sig begreppet elefanten i rummet som en del av PMO:ts natur. Men när man går in i ett digitalt transformationsprogram kan jag se att PMO:erna inte riktigt värderas eller har fått möjlighet att vara en del av transformationsprogrammets helhet. I många organisationer sitter PMO utanför det digitala transformationsprogrammet.

De får höra att en transformation pågår först när programmet nästan är färdiglevererat och befinner sig i värdeskapandefasen. Det är mycket sorgligt. Om PMO däremot sitter som verksamhetens strategiska partner och digital transformation är ett strategiskt mål för verksamheten, måste PMO vara medvetet om vad som händer och inte vara föremål för den förändring som transformationen skapar. PMO bör vara den del av verksamheten som möjliggör transformationen.

Jag har skrivit flera artiklar om PMO som pilot för digital transformation. I alla säger jag att PMO måste vara en funktion som erbjuder VIP-service till CIO:n eller den huvudsakliga sponsorn för det digitala transformationsprogrammet.

Om du sitter på EPMO-nivå eller PMO-nivå inom verksamheten, är verksamhetens strategiska partner och känner till att en digital transformation pågår, måste du ta initiativ och definiera och utforma ett specifikt PMO.

Det är ungefär som en betjäningsservice för just det digitala transformationsprogrammet. Transformationsprogrammet berör alla delar av verksamheten, och PMO är den bästa funktionen för att möjliggöra och minska risken för att programmet misslyckas.

Tyvärr ser vi inte detta i särskilt många organisationer. Organisationerna tänker bara: ”Vi har ett transformationsprogram. Vi vill införa AI”, och tittar sedan på den lilla rutan för teknik och teknologilagret. Ingen tittar på vem som sitter på programnivå, vem som styr det, vem som hanterar programmet, vem som definierar projekten inom det eller var ritningen för programmet finns.

På vägen kommer vi därför till en punkt där vi inte vet vilka riskerna är eller var vi befinner oss när det gäller att hantera programmets risker. Vi vet inte hur många resurser vi behöver eller när de ska komma in och lämna programmet. Vi vet inte heller hur mycket vi påverkar den operativa verksamheten.

Det är ett stort gap. Denna unga funktion har fortfarande inte hittat sin plats i relation till digitala transformationsprogram. Jag tycker inte om att säga det, men det är verkligheten.

Galen Low: Nej, och det är begripligt. Jag tror att det knyter an till det du sade tidigare: på sätt och vis måste PMO:er bestämma sitt syfte. Jag har tidigare beskrivit det som varumärkesbyggande, men det är egentligen mer än så. Det handlar inte bara om att besluta vad man står för och kommunicera det till omvärlden så att andra inte gör antaganden om vem man är och vad man gör. Det handlar också om att utforma PMO på ett sådant sätt att det blir en värdefull tjänst för verksamheten.

Det räcker inte att säga: ”Det här är vilka vi är och vi är strategiska. Lita på oss.” Man måste medvetet utforma och kommunicera värdet av att ta in PMO tidigare i den strategiska planeringen, så att PMO kan spela rollen som strategiskt genomförande och inte bara genomförande.

Jag tror att det du säger är: ”Vi har planerat allt för vår digitala transformation. Kör!” Och då säger PMO: ”Vänta lite. Vi har inte tillräckligt med information. Vi har inte planerat. Hur vet ni att allt kommer att gå bra?” Vi ser alla rubriker om AI-projekt som statistiskt betraktas som misslyckanden, åtminstone enligt rubrikerna.

När du presenterar det på det här sättet tänker jag: ”Ja, det här fyller det andra gapet.” Alla AI-transformationer går inte enligt plan, eftersom ingen betraktar dem ur ett perspektiv på 15 000 meters höjd med fokus på resurser, risker, processer och tydligt ägarskap.

Amireh Amirmazaheri: Men har vi en plan för det? Vilka kriterier finns för att mäta framgång? Hur avgör man att ett program är framgångsrikt eller misslyckat? Vi hör att 70 procent av de digitala transformationsprogrammen misslyckas. Men vad betyder det? Betyder det att de inte ger den investering tillbaka som gjordes, eller att de inte uppnår de fördelar eller det värde de lovade att leverera?

I många fall ser vi att digitala transformationsprogram stoppas. Verksamheten når en punkt där den säger: ”Det här programmet är bara en kostnad för verksamheten. När kommer vi att se ljuset i slutet av tunneln?”

Vi ser stora investeringar i digital transformation och hör nu mycket om AI-användning. Många organisationer är mycket entusiastiska, men jag vet inte om du nyligen läste McKinsey-rapporten. De flesta betraktar inte detta som ett långsiktigt arbete. De är mycket ivriga att hoppa på.

De börjar bygga och implementera, men det är fortfarande oklart om det är en utvidgning eller om de bara upprepar samma sak. Samtidigt blir människan offer för sin egen röra. I slutändan bygger all AI-användning på den algoritm och de data man har.

Hur många verksamheter har du hittat som har rena data? Hur många har tydliga algoritmer? Det finns många aspekter att ta hänsyn till. Det är skrämmande, men samtidigt spännande att veta att det finns mycket utrymme för utforskning och lärande.

Galen Low: På ytan ser det så enkelt ut, särskilt så som generativ AI har presenterats för oss i form av stora språkmodeller. Man skriver bara in något och magi uppstår. Om vi tar din tunnelanalogi tänker vissa verksamheter att tunneln är kort. Det handlar om snabba vinster, vi experimenterar och det kommer att fungera.

Sedan når de en punkt där de säger: ”Vänta, vi är fortfarande i tunneln. Vi måste gå tillbaka och säkerställa att vi har ett styrningsramverk, att våra data är rena, att vi har modeller som är anpassade för vår verksamhet och att vi har tänkt på integritet.” Då uppstår den där röriga känslan när verksamheten säger: ”Vi blöder pengar just nu. Vi måste stoppa det här.”

Egentligen handlar det om ett längre arbete. Vi hade bara inte planerat det som ett långsiktigt arbete, och alla organisationer betraktar det inte så. Det ser ut som något som ska ge omedelbar tillfredsställelse, men när det görs rätt – som all transformation, särskilt digital transformation – är det en resa.

Mycket specifikt kallar vi det en resa till molnet, inte ett hopp till molnet. Det tar faktiskt mycket tid och består av många delar. Det finns nästan en kognitiv frånkoppling i tanken att detta borde vara enkelt, att vi tar in EPMO senare och ser resultat inom ett år. Det kräver omformulering och att PMO spelar rollen som den extra handen som vägleder verksamheten i dess strategi och hjälper till att kartlägga allt. Annars kommer det inte att fungera.

Amireh Amirmazaheri: Du vet, innan vi började sade jag att jag föredrar att vara realistisk. Jag har inget smink, utan tycker om att vara naturlig och mycket verklig. Det är också vad PMO måste vara. PMO:ts roll är att visa verksamheten den obekväma sanningen och visa att om man följer den här vägen är det här slutresultatet.

Det är där PMO kan visa sitt värde. Jag var med i en podd med Fatima Bucci och hon frågade: ”Vi talar om värde och allt det där, men vad är det här värdet?” Jag gav ett exempel. Du går till läkaren med smärta och får frågan hur stark smärtan är på en skala från ett till tio. Du svarar åtta. Du får något och får sedan frågan vilken smärta du har nu. Du svarar fyra. Värdet av medicinen är då en 50-procentig minskning av smärtan. Så enkelt är det.

Att definiera värdet är en del av PMO:ts arbete. Det ska inte göras onödigt komplicerat, men PMO måste förstå exakt vad det gör och vilka risker det minskar.

När vi går in i ett digitalt transformationsprogram finns mycket information om sådana program redan, men man kan inte bara ta många olika scenarier och genomföra studien för sin egen verksamhet. Nyligen blev vi involverade i ett digitalt transformationsprogram för att utvärdera ett PMO. Vi kom in med scenarier och sade: ”Det här är ert program. Ni budgeterar 200 miljoner dollar för programmet, och det här är de risker som verksamheten har identifierat. Ni kan förlora en av era största intäktskanaler.”

Om programmet stoppas eller misslyckas är detta skadan som drabbar verksamheten. Som jag sade vill jag vara realistisk. Att införa ett PMO gör inte automatiskt allt bra. PMO har ingen trollstav. Det säger inte ”Bing”, och plötsligt är man framgångsrik.

Men PMO kan åtminstone säga: ”Om ni tar med mig under en viss del av programmets livscykel kan jag spara 40 procent åt er.” Vi vet att sannolikheten för misslyckande i ett digitalt transformationsprogram är 70 procent, och att risken förändras i varje fas: förstudie och beredskap, leverans, mobilisering, värdeskapande och avslut.

Det beror på när PMO tas in under resan. När PMO är involverat med rätt förmåga kan det minska risken för misslyckande. Om man kan tala med verksamheten och säga: ”Jag ska inte koka havet åt er. Jag kommer att vara realistisk. Det här skeppet rör sig och har 70 procents sannolikhet att misslyckas. Ni kommer att förlora så här mycket pengar och så här mycket anseende – vad som nu är viktigt för verksamheten”, då blir det möjligt att se när funktionen kan skapa störst värde.

PMO måste också ha en specifik och specialiserad förmåga för att kunna driva ett digitalt transformationsprogram. Om du driver ett EPMO inom en verksamhet som genomför ett digitalt transformationsprogram kan det PMO:t inte bara anpassa sig självt till programmet. Det behövs ett PMO för just det programmet, och det måste vara samordnat med EPMO eller PMO inom organisationen.

Det PMO som sitter i programmet måste ha en särskild förmåga. Det måste förstå kundcentrerad design, hur resurser hanteras mellan verksamheten, driften och transformationsprogrammet, vilka områden som kan leda till misslyckande och hur leverantörer ska hanteras.

Det måste förstå vilken styrning som behöver finnas för att säkerställa att leverantören faktiskt levererar det som ska levereras i stället för att förstöra verksamhetens resurser och struktur. Detta är mycket viktigt. Vi ser att många digitala transformationsprogram, särskilt de som omfattar systemintegrationsleverantörer, slutar i tvister och krav när leveransen närmar sig sitt slut. Det är mycket sorgligt.

Galen Low: Jag håller med. Jag undrar om vi kan gå vidare dit, för det jag tar fasta på är individernas kompetens – PMO-ledarna och de personer som ansvarar.

Vi talar om förmågor. Tidigare talade vi om förmågan att definiera och kommunicera värde samt att definiera och kommunicera risk. Vissa av dessa färdigheter och förmågor borde en PMO-ledare redan ha. Finns det några nya kompetenser som du tycker att personer bör fokusera på om de har den här rollen nu eller vill bli PMO-ledare i framtiden?

Amireh Amirmazaheri: Ja. Det viktigaste jag vill lägga till – inte bara specifikt för PMO, men jag betonar det särskilt för PMO – är att kunna lära sig snabbt och även lära om snabbt. När vi går framåt måste vi förstå att det jag lär mig i dag kanske inte är tillgängligt om två dagar.

Därför är det viktigt att vara anpassningsbar i sitt lärande. Vi måste kunna fatta beslut snabbt och leda snabbt. En aspekt som ofta är dold i PMO-kompetensen är ledarskapet, eftersom PMO är den funktion som nästan aldrig får erkännande för framgångarna.

Om verksamheten lyckas kommer ingen och säger tack. Men om den misslyckas säger någon: ”Det här PMO:t fungerar inte.” Det är en del av yrket som man måste acceptera. Ledarskap är därför mycket viktigt. Ledarskapets kärna handlar inte om att ledaren får erkännande. Den verkliga ledaren sitter inte och väntar på tack eller uppskattning, utan gläds åt framgången som helhet.

När jag arbetar med en kund och ser att kunden upprepar det jag har sagt eller faktiskt tar det steg vi försökte hjälpa dem att ta, tänker jag: ”Ja, jag fick det att hända.” Sedan ger jag dem all ära, eftersom det faktiskt är de som gör det.

För PMO-ledare rekommenderar jag alltså att lära sig lära snabbt, fatta beslut snabbt och leda. Dessa tre delar är mycket viktiga. Dessutom har det länge sagts att varje framtida roll måste vara tekniskt kunnig. Du måste kunna se mönster, arbeta med siffror, visualisera saker och kommunicera dem.

När vi nu fortsätter att införa ny teknik, som AI-agenter och olika typer av robotar, är det viktigt att titta runt sig. Om du hittar en robot som kan rengöra väggar är mitt system för städning hemma komplett. Jag behöver bara någon som kan rengöra fönstren – en robot som faktiskt finns. Jag vet att det låter rätt, men inte för stora torn. Jag behöver den bara till ett hus, för att gå runt och rengöra speglar, väggar och annat.

Titta runt dig. Du har många digitala medarbetare omkring dig, även i ditt hem. Därför är det mycket viktigt att vara digitalt kunnig, kunna se mönster, förstå samband, se logiken, definiera flödet och vara konsekvent. Datamängden kommer när vi förlorar konsekvensen.

Galen Low: Det är rimligt. Jag tycker verkligen om de två nyanserna. En del av detta är inte nytt. Digital transformation har pågått länge, och teknisk kompetens kommer att förväntas av personer i en PMO-roll.

Men jag gillar snabbheten och det otacksamma i rollen. Båda är mycket relevanta: den hastighet med vilken AI förändras och den hastighet med vilken verksamheter försöker hänga med. Snabbt lärande och snabba beslut är centrala, eftersom allt händer i realtid och ingen nödvändigtvis kan vara expert på en helt ny förändring.

Det handlar om att se mönster, förstå konsekvenser och risker, vara beslutsam och sedan planera nästa steg. Jag tycker att det är viktigt att lyfta fram. Jag har aldrig tänkt särskilt mycket på det otacksamma. Man får aldrig erkännande men får alltid skulden.

Men jag gillar hur du förklarade det. Det är ett tankesätt som nästan liknar ett föräldraledarskap – ett tyst ledarskap.

Amireh Amirmazaheri: Tjänande ledarskap.

Galen Low: Ja, precis. Det är verkligen tjänande ledarskap. När det handlar om AI och transformation kommer många att vilja vifta med flaggan och ta åt sig äran. Det kan vara helt okej, eftersom effekten finns där.

Även om det inte riktas mot dig som PMO-ledare eller någon som arbetar inom PMO är det fortfarande arbetet som blir gjort. Det är själva effekten och där glädjen finns. Man ska inte vänta på en klapp på axeln. Det är ett mycket intressant tankesätt: ingen kommer någonsin att tacka mig – och det är själva poängen.

Amireh Amirmazaheri: Om du väntar på ett tack blir allt bara utdraget. Det går tillbaka till frågan om var du ser värdet du tillför. Om du mäter värdet efter hur många tack du får eller hur många gånger du hör ”bra gjort”, då är det ett fåfängt mått.

Galen Low: Ett fåfängt mått i extrem form.

Amireh Amirmazaheri: Precis.

Galen Low: Du sade tidigare något som jag vill återkomma till. Du sade att det finns saker vi behöver lära om. Det fick mig att tänka på att PMO:er under en längre tid inte har haft det bästa anseendet.

Det finns beteenden, tankesätt och arbetssätt som kan hålla oss tillbaka. När du sade ”lära om” var det dit mina tankar gick. Finns det saker som PMO-ledare behöver sluta göra, lära om eller avveckla för att lyckas inom AI-transformation eller digital transformation?

Har allt förändrats så mycket att det faktiskt är ett hinder att fortsätta göra saker på samma sätt som tidigare? Och om så är fallet, vilka exempel finns det?

Amireh Amirmazaheri: Ett mycket enkelt exempel är när denna kropp, denna person, var ung. Personen talade alltid om projektstatus: projektet är i riskzonen, projektet fungerar inte, detta är förändringarna och detta är problemen. Allt befann sig inom projektets kropp.

PMO:er måste lära om detta. De måste lära sig att tala om projektet på ett språk för ledningen, se projektet inom verksamhetens helhet och föra det till en punkt där man kan säga: ”Det här projektet kommer att skada vårt anseende.” Eller: ”Projektet påverkar vårt digitala transformationsprogram.” Eller: ”Den här leverantören ger oss möjlighet att ta in den typen av resurser eller talanger.”

Den viktigaste delen av omlärningen är att förstå att det inte handlar om projekten. Det handlar om verksamheten som helhet.

Du ansvarar inte för projektets framgång. Det ansvaret ligger på projektledaren. Du finns där för att möjliggöra den och stärka projektteamet så att det kan leverera rätt resultat. Det är inte ditt jobb att göra deras jobb. Ditt jobb är att se till att verksamheten lyckas.

Det är en av de viktigaste sakerna som PMO:er måste lära om. När det gäller att PMO saknar anseende håller jag med. Jag har själv drabbats av det flera gånger i Australien. Många organisationer vill egentligen inte ha en funktion som kallas PMO. De kan gärna kalla den något annat, men inte PMO.

Jag insisterade ändå på att kalla mitt företag PMO Solutions. Men vem bryr sig om namnet? Det viktiga är om du har en funktion i verksamheten som gör det möjligt för teamet att lyckas, som hjälper verksamheten att uppnå sina mål och som ger synlighet i vart verksamheten är på väg som helhet och vilka riskerna är.

Om du inte har denna funktion – vars syfte är PMO, även om du inte vill kalla den PMO – måste den ändå finnas. Kalla den vad som helst: elefant, klocka eller något annat.

Jag genomförde en undersökning på min LinkedIn-sida och frågade människor vad de tänkte om mig om jag sade att jag hade en personlig tränare och en coach. Tänker ni att jag lever ett lyxigt liv, har mycket tid, är smart eller har mycket pengar?

Det intressanta var att majoriteten sade: ”Jag tror att du är smart, eftersom du inte vill upprepa saker. Du vill veta vilka andra alternativ som finns och du tror att en person inte kan veta allt.”

Varför tillämpar vi inte det på verksamheten? Jag vet inte. Varför vägrar och motsätter vi oss det?

Galen Low: Jag håller verkligen med.

Amireh Amirmazaheri: Verksamheten rör sig framåt och kommer sedan till en punkt där den säger: ”Vi behöver ett PMO. Vem kan vara PMO? Vi rekryterar internt.” Man säger till projektledaren: ”Du har inget att hantera just nu. Kom och starta ett PMO.” Då bäddar man för att den personen ska misslyckas.

Det här är ett yrke som kräver sin egen kompetens. Om du ser en profil där en person säger: ”Jag är projektledare, jag är bra på projektkontroll, jag är också PMO och riskchef”, bör du tänka efter. Hur kan en person vara allt detta, och varför litar du på det?

Jag har en YouTube-video om det goda, det dåliga och det fula. Den handlar om att detta skadar PMO-yrket. Vi inom PMO Global Alliance, tillsammans med andra PMO-ledare, försöker förändra denna mentalitet och visa att PMO är ett separat yrke som kräver sin egen kompetens.

Galen Low: Jag tycker om den kollektiva aspekten – att PMO-kollektivet höjer alla båtar. Tack för det. Jag har hört den här historien många gånger. Någon säger obekymrat: ”Jag har blivit ombedd att starta vårt PMO.” Det kommer ofta från ledningen: ”Du är bra på projekt, varför startar du inte ett PMO?”

Men sättet du förklarar det på som en möjliggörare av framgång är viktigt. Även i min egen organisation har vi många projekt i gång samtidigt utan formella PMO-funktioner. Då ser vi krockar som går att undvika på verksamhetsnivå, men som man inte ser när man befinner sig på marken.

Om någon exempelvis är projektledare och blir ombedd att starta ett PMO, eller vill gå över till PMO från projektledning, vilket är det bästa sättet att lära sig kompetenserna och förespråka mer stöd i stället för att anta att man redan kan allt och kan göra allt själv?

Amireh Amirmazaheri: Det går tillbaka till det där med att lära om. Du måste trycka på många knappar. Det beror på ur vilken vinkel du går in i rummet för den där elefanten.

Jag föddes inte som PMO-person. Min kandidatexamen är inom datateknik, min masterexamen är inom IT och utformning av verksamhetssystem och företagsövergripande system, och jag har ytterligare en masterexamen i företagsekonomi.

Det jag försöker säga är att man kan komma in i PMO-området från olika håll. Men om du är en mycket erfaren projektledare och vill flytta över till PMO måste du börja från början och lära om mycket för att bli kompetent.

Ingångsnivån är inte densamma. Om du är senior projektledare och driver projekt för miljarder innebär det inte att du automatiskt blir en bra EPMO-chef. Det finns sådana fall, men generellt krävs mycket omlärning.

Den första delen är att förstå att det inte är ditt jobb att leverera ett projekt. Ditt jobb är att få verksamheten att lyckas. Som projektledare tänkte du kanske att allt måste vara i tid och att samordning mellan teamen var det viktigaste. Det fungerar inte på samma sätt inom PMO.

Även ledarstilen skiljer sig. Inom projektledning leder du med makt. Inom PMO leder du med syfte. Du kan rekrytera och säga upp en person som inte levererar i ett projektteam, men inom PMO kan du inte rekrytera eller säga upp någon för att personen inte följer din process.

Det är verkligheten. Du måste acceptera en annan ledarstil när du går över till PMO. När det gäller auktoritet kan du i ett projekt godkänna eller avslå. Inom PMO har du auktoritet att ge råd, leda och sedan arbeta för att få godkännande.

Du är inte den som säger: ”Vi går den här vägen med marknadsstrategin.” Du säger: ”Vår marknadsstrategi kommer inte att hjälpa oss att leverera den mängden projekt. Om ni vill gå in på den nya marknaden måste ni kunna läsa marknadsstrategin.”

Affärsförståelsen är annorlunda. Auktoritetsnivåerna är annorlunda. Ledarstilen är annorlunda, och sättet du engagerar dig i att leverera värde är också annorlunda.

Tyvärr ser vi ofta att PMO bara ska skapa mallar och utforma projektledningsramverk. Men vi frågar inte varför ramverket finns eller vilket värde det ska skapa.

Därför är dessa de viktigaste sakerna att lära sig. Min bakgrund inom teknik gav mig ett tekniskt tankesätt. Jag lär mig teknik snabbt och kan också lära om snabbt. Att koppla samman funktioner med teknik, sätta ihop saker och tänka algoritmiskt är en styrka.

Men inom teknik arbetar man ofta med rätt eller fel. Trycker du på en knapp stängs något av eller sätts på. Inom PMO finns inte alltid rätt eller fel. Något som fungerar i en verksamhet kanske inte fungerar i en annan.

Galen Low: Det är intressant. Det var en mycket bra genomgång av skillnaden i tankesätt. Ofta tänker vi på det som en stege eller en rörledning: man kan göra en sidoförflyttning från senior projektledare till PMO. Men egentligen måste man klättra ner på stegen och lära om, och sedan klättra upp på andra sidan.

Det behöver inte ta lika lång tid, men det är en helt annan sak och en helt annan roll.

Amireh Amirmazaheri: Mycket annorlunda. Hur snabbt det går beror på din acceptans, inte på hur snabbt omgivningen anpassar sig. Det finns inom dig. Hur mycket accepterar du att ditt tankesätt inte fungerar inom PMO?

Jag vill ärligt talat inte vara projektledare, Galen. Jag har inte projektledarens DNA, och jag är inte rädd för att säga det.

Galen Low: Det är rimligt. Att ansvara för leverans är inte samma sak som att möjliggöra framgång. Det är en annan ledarstil, andra maktdynamiker, annan politik och en annan roll.

Det är ofta vad alla i ekosystemet missförstår om PMO. Nu har PMO chansen att mogna till en strategisk kapacitet, oavsett om funktionen kallas PMO eller något annat.

Amireh Amirmazaheri: Ja, precis.

Galen Low: Till mina lyssnare: vi förväntar oss inte att ni ska ta flera masterexamina och en MBA. Men jag gillar balansen du beskrev mellan ett tekniskt och ingenjörsmässigt tankesätt och verksamheten.

Du måste sträva efter att förstå båda. Om du ska leda en organisatorisk eller digital transformation handlar det om verksamhet, teknik och människor. Förmågan att lära snabbt och lära om snabbt är det som kommer att få det att fungera.

Jag undrar om vi kan tala lite om framtiden. Vi har talat om PMO:ts roll i transformation, men i min projektledningsgemenskap talar vi mycket om agentbaserad projektledning och AI-agenter som hjälper till med projektledning. Vi talar om vilka delar av arbetet som kan ersättas och hur vi ska samverka med AI för autonoma beslut i vardagen.

När vi tar detta till PMO-nivå, hur föreställer du dig att AI används inom ett PMO, och vad behöver vi göra för att förbereda våra människor på framgång i en AI-förstärkt PMO-kontext?

Amireh Amirmazaheri: Jag har många tankar om det, Galen. Det är mycket intressant eftersom jag läser olika artiklar och böcker och kopplar samman saker.

När vi talar om agentbaserade system vill jag ge ett exempel. Jag var på ett affärsforum där några försäljningspersoner talade om vem som ska hantera AI-agenterna och arbetsstyrkan i framtiden. Människan kommer inte att försvinna. Vi kommer fortfarande att finnas där.

Jag läste McKinseys AI-rapport för 2024 och såg hur verksamheter tar stora steg för att införa AI. Samtidigt talar företag om att minska arbetsstyrkan. Jag tänkte: ”Vad händer med människan?”

Jag läste böcker om slutet på den mänskliga eran och om lärdomar för 2000-talet. De beskriver hur agenter kan ta över många saker och hur människan själv skapar en stor mängd orimliga data. Att lägga digitalisering ovanpå denna röra skapar ännu mer komplexitet.

Sedan råkade min bil ut för en olycka medan den stod parkerad, och jag började hantera försäkringen. Försäkringsbolaget var NRMA i Australien. Jag hade varit kund i 20 år utan ett enda krav. Den här gången var det inte ens mitt fel. Jag tänkte: ”Jag har en försäkring. Jag vill bara att mitt liv ska återgå till hur det var före kollisionen.”

Men de behandlade mig som ett nummer, inte som en människa. De sade att de bara verkställde avtalsvillkoren. Men beslutet påverkade en människas liv kraftigt.

Jag är företagare och bilen var en företagsbil. Jag uppfyllde nästan alla villkor för att få den ersatt, men olyckan hade inträffat efter tidsgränsen i avtalet. När jag förklarade vilken belastning detta innebar för mitt liv brydde de sig inte. De sade att det var ett avtalsvillkor.

Det fick mig att tänka på vad människan gör mot människan. Vi säger att människans värde är empati, etik och social interaktion. Men titta på våra processer och villkor. De gör saker mot människor som människor inte skulle göra mot varandra.

Om detta hade varit en AI-agent kanske den hade tittat på mer information och förstått hela situationen. Den hade kanske sett att det här är en person med en röst, ett nätverk och en särskild situation.

Ur mitt perspektiv tillför AI mycket värde om vi redan tror att vi tillför värde i våra liv. Om du definierar en process, hanterar ett avtal eller gör något annat utan att tänka på den mänskliga faktorn, ser du inte situationen ur ett människa-till-människa-perspektiv.

När vi till exempel inför ett PPM-verktyg i ett PMO och inte tänker på användarna som ska använda verktyget varje dag eller vad som frustrerar dem, har vi missat något centralt.

Vi måste vara realistiska kring vad vi gör ur ett människa-till-människa-perspektiv i stället för att bara följa tomma löften om framtiden. Som PMO arbetar vi mycket med den mänskliga aspekten. Om vi inte vet hur vi ska hantera människor, tänka situationsanpassat, kommunicera med dem och läsa dem, blir det svårt.

Galen Low: Jag tycker att det är mycket intressant. En AI-agent kan bearbeta information snabbare än vi gör. Den kan utvärdera människan som individ. Människor kompromissar mycket i våra processer eftersom vi inte kan undersöka och lära känna alla som ringer om en bilolycka.

Men om vi inte använder våra mänskliga superkrafter – empati och nyanser – och inte lär våra agenter att göra samma sak, kommer de inte heller att göra det.

Amireh Amirmazaheri: Precis. Harari säger i sin bok att data är makt. Bill Gates kommenterade att data inte är makten, utan att makten ligger i hur man använder data.

Det är lätt att skapa stora mängder data. Det viktiga är hur vi tänker, sammanför olika delar, berättar en annan historia och utformar algoritmen. Det avgör om det lyckas eller misslyckas i agenternas tidsålder.

Om du redan har ett team som inte kan kommunicera, eller ett team där rättvisa och etik saknas, hur ska du hantera en blandning av agenter och människor? Om du inte kan leda en människa på rätt sätt, hur ska du kunna påverka en algoritm?

Vi måste först lösa problemen på mänsklig nivå. Om vi inte gör det kommer vi att misslyckas.

Galen Low: Lös människan först innan vi skalar upp henne i agenter.

Amireh Amirmazaheri: Precis.

Galen Low: För att avrunda minns jag att du berättade att du utvecklar AI-verktyg för PMO:er.

Amireh Amirmazaheri: Etiska sådana.

Galen Low: Ja. Jag vet att allt du arbetar med bygger på de värderingar du tror på. Vi måste börja med mänskliga nyanser och inte bara automatisera sådant som redan är trasigt. Får du berätta om något av det du arbetar med?

Amireh Amirmazaheri: Absolut. Historien om lösningen PMO Intelligence började långt innan OpenAI kom in i bilden. Därför var vi tvungna att ändra vår tekniska inriktning flera gånger.

Problemet vi försökte lösa var rådgivning och konsultarbete. Målet var att ge verksamheter möjlighet att tänka strategiskt kring sin PMO-funktion utan att fastna i brandsläckning. Vi ville ge PMO:er ett verktyg för strategiskt tänkande och minska risken för inaktuella råd.

Som konsult kan jag gå till ett företag och ge dem en färdplan. De tackar mig, betalar mig och jag går därifrån. Ingen vet när den ska genomföras. När de väl gör det kanske de bara dammar av planen och upptäcker att den inte längre fungerar. Då har tid och pengar slösats bort, och jag har inte skapat något värde.

Jag vill lägga min tid på sådant som ger avkastning och har ett syfte. Därför uppstod idén om en anpassningsbar färdplan. Tänk om färdplanen, råden eller rekommendationerna kunde utvecklas tillsammans med verksamheten?

Efter forskning och utforskning arbetar vi nu med att utforma ett agentbaserat PMO-gränssnitt. Agenterna ska utföra återkommande arbete, till exempel hjälpa till att förstå mognad, beskriva nuläget, definiera önskat läge och ta fram en färdplan.

Färdplanen ska vara anpassningsbar och förändras när verksamheten förändras. Vi har redan genomfört ett koncepttest och har en modell för detta. Nu försöker vi hitta finansiering för att genomföra helheten.

Galen Low: Jag älskar den idén. Den löser många problem, särskilt konsultproblemet. Jag kan relatera till båda sidorna: att ge någon en färdplan utan att veta när den ska genomföras, och att ta emot en plan och säga: ”Det där var bra arbete, men vi är inte redo.” När man väl är redo passar den inte längre.

Jag gillar tanken på att den är anpassningsbar och intelligent och använder AI på ett sätt som sätter människan först. Den försöker inte ersätta något, utan löser problemet att tidpunkten inte alltid går att kontrollera.

Amireh Amirmazaheri: Jag tycker mycket om att arbeta med America Pinto inom PMO Global Alliance. En viktig sak vi försöker åstadkomma är en plattform där människor kan lära av varandra.

PMO Intelligence är en plats där PMO:er kan lära sig, skapa och få rekommendationer samt jämföra sitt eget PMO med liknande branscher och verksamhetsstrukturer.

Vi har genomfört koncepttestet och befinner oss nu i fasen för detaljerad design och utveckling. Men det viktigaste bakom lösningen är människan. Den ska inte ta bort människan ur loopen.

Jag tänker alltid på effekten av det man säger. I rådgivande roller har jag ibland försvarat projektledare gentemot verksamheten och sagt: ”Ni begär för mycket. Ni vet inte ens vad ni vill.” Verksamheten kan svara: ”Du är på vår sida.” Men de måste få det att fungera för dem.

Om du inte tänker på hur mycket arbete och belastning du lägger på deras bord och i deras vardag kommer de inte att göra det åt dig. Eller så gör de det på ett opålitligt sätt.

Att sätta människan först är därför mycket viktigt. Det är inte bara ett modeord eller något som får det att låta bra. Det måste vara verkligt.

Galen Low: Jag vill gärna ha dig tillbaka när du har kommit längre med PMO Intelligence. Det låter fantastiskt. Jag tycker om problemet det löser och det du sade om att möjliggöra framgång. Ibland innebär det att PMO inte tar någons sida eller representerar en part, utan representerar framgång och det som krävs för att låsa upp den.

Amireh Amirmazaheri: När en människa finns med i bilden finns det inget svart eller vitt. Det finns inget absolut rätt eller fel. Det finns många faktorer runt omkring, och det får vi inte glömma.

Galen Low: Jag älskar det. Amireh, stort tack för att du var med i programmet i dag. Jag uppskattade verkligen vårt samtal. Vi talade om mycket. Jag kommer att lägga till länkar och några av böckerna du nämnde i programanteckningarna. För dem som vill lära sig mer om dig och följa det du gör – vart ska de gå?

Min huvudsakliga plats är LinkedIn. Jag finns mycket på LinkedIn. Om man googlar mitt namn finns det dessutom ingen annan Amireh Amirmazaheri i hela världen. Jag har det privilegiet. Jag lägger till din LinkedIn-profil i programanteckningarna så att folk kan följa dig. Tack igen.

Amireh Amirmazaheri: Tack för att jag fick vara med.

Galen Low: Det var allt för dagens avsnitt av podden The Digital Project Manager. Om du uppskattade samtalet, prenumerera där du lyssnar. Om du vill ha ännu fler praktiska insikter, fallstudier och arbetsböcker kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång – tack för att du lyssnade.