Så utnyttjar du kraften i din organisations PMO vid digital transformation

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla kompetens, bygga självförtroende och skapa kontakter så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Okej, i dag pratar vi om projektledningskontorets roll i organisationsövergripande initiativ för digital transformation och det rätta sättet att integrera inte bara projektledning utan även värdeskapande i verksamheten. Med mig i dag har jag Joe Pusz, grundare och vd för The PMO Squad samt programledare för podden Project Management Office Hours. Många av er känner honom kanske helt enkelt som PMO Joe.

Joe, det är fantastiskt att ha dig med i programmet.

Joe Pusz: Tack, Galen. Det är fantastiskt att vara här. Jag tycker om att prata med din publik och ser fram emot ett roligt samtal.

Galen Low: Verkligen. Och som en liten förvarning hade Joe och jag precis ett väldigt bra samtal i green room som jag förmodligen borde ha spelat in, men jag är så ivrig att komma i gång.

PMO är verkligen ditt område. Du har arbetat med detta i långt över ett decennium, och jag ser fram emot att fördjupa mig i vad det innebär för organisationer som verkligen rusar genom den här eran av digital transformation. Jag vill gå in på det, men först och främst sade jag ju i introduktionen att alla känner till PMO Joe. För lyssnare som inte känner dig, kan du ge en kort överblick över din bakgrund, hur The PMO Squad kom till och vilken typ av personer du hjälper?

Joe Pusz: Absolut. Tack. The PMO Squad har, som du nämnde, funnits i lite mer än ett decennium nu, men jag har arbetat med projekt i över 20 år, vilket man kan se på det grå skägget. Jag började som projektledare i företagsvärlden, avancerade till PMO-chef och sedan till verkställande direktör för PMO:er. Jag drev PMO:er i flera branscher, och samma sak dök hela tiden upp. Min chef bad mig alltid att hitta konsulter som kunde hjälpa organisationen att bli bättre på PMO:er.

Vi kunde hitta Deloitte och Accenture, alla de stora konsultbolagen, men det fanns egentligen inga specialistföretag som fokuserade på PMO:er. I slutändan betalade vi stora summor för ofta mycket oerfarna personer som inte visste något om PMO:er. Jag tänkte: Jag vet mer om PMO:er än den här personen som konsultföretaget just skickade in.

Vi betalade dem mycket pengar. Min fru tröttnade på att höra mig klaga när jag kom hem och sade: Varför startar du inte bara ett företag som kan hjälpa organisationer? Det enda ni gör är att fokusera på projektledning och PMO:er. Jag svarade: Visst, varför inte? Förutom att du är hemma med barnen och jag har fyra barn.

Hur ska vi få det att fungera? Hon svarade: Se bara till att inte misslyckas.

Galen Low: Ingen press.

Joe Pusz: Här är vi, tio år senare, med all den pressen på oss, och The PMO Squad fortsätter att växa. Vi hjälper verkligen kunder över hela USA och även i Kanada. Vi är väldigt entusiastiska. Det har varit en fantastisk resa, och jag tror faktiskt att vi bara har börjat. Vi har en lång väg framför oss.

Galen Low: Jag älskar ursprungsberättelsen. Jag gillar att det var rätt idé och rätt sorts press, för det låter verkligen som en enorm press. Men som du säger var det något du hela tiden fick frågor om. Det fanns ett tomrum på marknaden och du tog vara på det. Jag tycker att det är så häftigt.

Och det finns ju i namnet, i företagsnamnet. Det var rätt idé med tanke på efterfrågan. Jag föreställer mig att det också var något du brann för när det gällde PMO:n. Stämmer det?

Joe Pusz: Ja, för genom mitt eget arbete och genom samtal med kunder insåg jag att det är en mycket missförstådd del av vår bransch.

Varje företag har ordning på verksamheten. Oavsett vilken produkt eller tjänst de skapar har de standardiserade arbetssätt på plats och alla vet vad de ska göra. Allt är verkligen strukturerat för att kunna producera. Men när det gäller att leverera projekt misslyckas alla företag på något sätt.

När jag första gången kom i kontakt med projektledning visste jag inte ens att det var ett yrke. Jag arbetade med det innan jag ens visste att det fanns. En dag frågade min chef Dennis: Joe, hur går projektet? Jag var en ung kille i tjugoårsåldern som arbetade ute hos kunder på ett programvaruföretag. Jag svarade: Dennis, vad är ett projekt? Jag har ingen aning om vad du pratar om. När han hade förklarat det sade jag: Det där ligger verkligen i min natur. Det är sådan jag är. Jag behöver inte försöka vara någon annan. Om jag kan ha det här som karriär, hur fantastiskt vore inte det? Det är sådan jag är. Jag hade turen att hitta ett yrke som passar mitt DNA.

Jag behöver inte låtsas när jag går till jobbet. Jag behöver inte låtsas när jag kommer hem. Jag är alltid PMO Joe, för det är sådan jag är. Det är så jag är byggd. Att kunna hjälpa företag och få betalt för det är ungefär som när en professionell basketspelare, Michael Jordan, säger: Jag får betalt för att göra något jag är bra på och älskar.

Så känner jag. Jag får göra det jag älskar och samtidigt hjälpa företag.

Galen Low: Jag älskar den berättelsen om att upptäcka: Oj, det jag gör är projektledning. Jag har aldrig tänkt på projektledning tidigare. Man kan skala upp det, eller hur? Jag kan tänka mig att du ser det ofta: organisationer driver projekt utan att tänka på att det är projekt. Antingen är gränsen suddig, det är sammanblandat med verksamheten, eller så var det bara någon som ville göra något utan någon formell struktur.

Och därför är det förmodligen akilleshälen för vissa av de här organisationerna. De driver informella projekt som i det stora hela faktiskt är mycket viktiga att få rätt.

Joe Pusz: Vi brukar kalla dem oavsiktliga projekt, eftersom de bara händer. När vi går på konferenser eller nätverksträffar lyssnar vi på hur folk pratar, och ordet projekt dyker upp hela tiden. De säger inte nödvändigtvis att de medvetet pratar om ett projekt som de driver. De säger bara att företaget gör ett projekt.

Jag går fram och börjar prata projektledning med dem. Man kan se hur deras ögon blir stora och de säger: Nej, nej, nej, nej, nej. Det var inte det jag menade. Då säger jag: Jo, det var faktiskt det. Du visste bara inte om det.

Det är det vi försöker göra: föra ut den här utbildningsnivån till organisationer, stora som små. Det är okej att prata om projektleverans på samma sätt som man pratar om verksamheten och om hur organisationen kan bli bättre.

En av de viktigaste sakerna vi upptäcker när vi gör PMO-bedömningar är att ungefär 70 procent av resultaten handlar om att organisationen ska bli bättre, inte om PMO:n. Tänk på fakturaprocessen. Ekonomiavdelningen äger fakturaprocessen, men alla i företaget deltar. Hur deltar de? Genom att låta ekonomiavdelningen skicka fakturorna. Någon på marknadsavdelningen skickar inte fakturorna. Någon på teknikavdelningen skickar inte fakturorna.

Om de gjorde det skulle det bli kaos. Ingen skulle kunna följa upp något. Men inom projektledning kan någon starta ett projekt utan att någon vet att det pågår. Varför är det okej att starta ett slumpmässigt projekt, men inte att skicka en slumpmässig faktura? Verksamhetens arbetssätt är väletablerade när det gäller att stödja produktionen, men vi har inte samma struktur för hur vi levererar förändring genom projekt i organisationen.

För mig är det här utvecklingen mot vad PMO:er är på väg att bli: fokus på att leverera värde på samma sätt som vi levererar värde genom verksamheten.

Galen Low: Det är nog en bra övergång. Inför det här samtalet pratade jag med några personer i vår gemenskap, och många av dem kommer från byråsidan.

Det finns också en stor grupp som kommer från ett internt perspektiv. När vi talar om PMO:er är det första många tänker på antingen det traditionella företags-PMO:t, som samlar människor från olika avdelningar och drar dem genom ett projekt på det ”rätta” sättet, eller någon form av flygledartorn som ser till att projekten faktiskt är i luften och inte håller på att kollidera när det gäller resurser, mål och så vidare.

Det är mer övergripande styrning. Men när jag tittade på din profil och din bakgrund såg jag att du har arbetat med detta länge, särskilt med fokus på PMO under de senaste tio åren. Jag föreställer mig att det har utvecklats mycket, särskilt i organisationer som är mer projektorienterade, oavsett om de vet om det eller inte.

Eller i digitala organisationer som försöker förändras snabbt. Jag vill höra ditt perspektiv: Vad är den största skillnaden du ser i dag mellan en PMO:s struktur och syfte 2023 jämfört med vad en PMO var när du startade The PMO Squad för ungefär ett decennium sedan?

Joe Pusz: Jag är ett offer för min egen förståelse från långt tillbaka. De första PMO:erna jag byggde var sådana som var accepterade på den tiden: processintensiva, byråkratiska och fokuserade på processen och den revision vi skulle genomföra för att säkerställa att vi följde processen.

Men jag fick ett genombrott när jag drev ett PMO för en vårdorganisation. Vi rapporterade till CIO:n, som även arbetade på akutmottagningen. Han var lite som Batman: på dagen var han Bruce Wayne och på natten var han Batman. Han hade två roller, CIO och akutläkare.

Vi drev ett projekt för att förändra en av vårdprocedurerna i organisationen och använde en metod med grindar. När vi kom till en grindgranskning sade jag som PMO-chef: Nej, ni får inte gå vidare till nästa grind eftersom ni inte har fyllt i en av checklistorna. Vi var en styrningsorganisation och måste se till att processen följdes.

Projektsponsorn började skrika på mig: Du förstår inte vilken påverkan du har. Du stoppar oss. Vi kan inte gå vidare och patienter kommer att påverkas. Jag svarade: Det spelar ingen roll, här är processen.

Efteråt kom min chef fram till mig, eftersom sponsorn hade pratat med honom, och sade: Joe, vad är viktigast? Att rädda en patients liv eller att följa processen?

Ingen hade någonsin frågat mig det. På nästan alla andra frågor skulle jag ha svarat att processen ska följas. Men självklart måste vi rädda patientens liv. Han bad mig följa med på en rundtur på akutmottagningen och se hur de arbetade.

De hade en standardprocess för allt: patienten kommer in, man börjar med triage, går vidare till nästa steg och så vidare. Men det enda som verkligen betydde något var att patienten höll sig vid liv så att personen kunde gå vidare till nästa procedur för att stabiliseras.

Det förändrade hela mitt sätt att tänka på PMO:er. Förr accepterades byråkrati och styrning. Nu säger organisationer: Vi vill ha ett värdeskapandekontor. Vi vill ha ett kontor för strategisk realisering. Vi vill ha ett XMO. PMI publicerade nyligen en artikel om XMO:er. Den enda anledningen var att PMO:er inte levererar strategi och värde. Om de redan hade fått det från sitt PMO hade de inte behövt efterfråga en ny funktion.

Vi ändrade PMO till att betyda syfte, mätning och optimering. Vad är syftet med projektleveransen på ert företag? Hur ska ni mäta om ni lyckas? Och hur ska ni optimera för att säkerställa att ni lyckas?

På så sätt handlar det inte om byråkrati utan om resultat. Syftet visar vad ni försöker uppnå. Det är så jag har sett PMO:er utvecklas över tid. Branschen är fortfarande inte helt där. Den rör sig i rätt riktning, men många har fortfarande fastnat i den gamla synen på PMO:er.

Galen Low: Det är verkligen intressant, för även inom projektledning finns nästan ett sådant glapp. Människor genomför projekt utan att veta om det, eller vill inte ge sig in i en tung diskussion om processer, alla modeord och hur man gör en Monte Carlo-simulering. De vill bara genomföra projektet och bli lämnade i fred.

Och även definitionen av vad ett PMO är kan ibland vara frikopplad från syftet eftersom den är så processinriktad. Då blir nästa fråga: Vi behöver ett kontor för värdeleverans eller ett kontor för strategisk realisering, men vi behöver fortfarande PMO:t som processlager.

I själva verket borde det kanske vara mer kopplat till det som ett kontor för strategisk realisering gör, eller till det ledningen i grunden vill få ut av sina projekt.

Joe Pusz: Det finns en bra bok som vi nog alla har sett: Simon Sineks bok Börja med varför. De flesta PMO:er går in i organisationer och frågar hur vi ska arbeta och vilken process vi ska ha.

Vi har vänt på det och säger att det börjar med varför. Varför finns ert PMO? Vad är ert syfte? När vi går in hos nya kunder är den första övningen att ledningsgruppen och PMO-ledaren var för sig skriver ner vad PMO:ts syfte är.

Under mer än tio år har en PMO-chef och ledningen aldrig skrivit samma sak. De är från början oense om varför PMO:t finns. Därför kan de aldrig leva upp till förväntningarna. PMO:t kan inte leva upp till ledningens förväntningar om de tror att PMO:t finns av ett annat skäl.

Vi arbetar därför med dem för att hitta ett gemensamt syfte. Då börjar alla med samma förväntningar. PMO-chefen fokuserar vanligtvis på processen medan ledningen fokuserar på resultaten. Vi ändrar synsättet från projektledning till projektleverans: leverera projektets resultat i stället för att fokusera på hur projektet genomförs.

Processen är fortfarande viktig, men ledningen bryr sig inte om den på samma sätt. De bryr sig om resultatet. Vad ska projektet leverera till ledningen? Ett syftesdrivet PMO gör frågan varför viktigare än frågor om omfattning och arbetssätt.

Galen Low: Vänder det upp och ner på allt för den som ska bli verkställande projektchef eller leda ett PMO? De har vanligtvis rekryterats eftersom de är processinriktade och vet hur man inför processer så att projekt genomförs rätt.

Sedan kommer ni in och säger att vi i själva verket måste bygga något helt nytt kring syftet. Skakar det om teamen ni arbetar med? Tänker de att de måste börja om från början och att allt de vet är fel?

Joe Pusz: Det blir en jordbävning för dem. Allt skakas om. Men vi säger inte att de ska kasta bort processen. Vi säger att den ska vara sekundär i förhållande till varför ni finns.

Man vill fortfarande skapa bra resultat och en konsekvent leverans bygger vanligtvis på en bra process. Men led inte med processen. Säg inte att organisationen ska följa processen eftersom den kommer att skapa resultat. Historiskt sett misslyckas 50 till 70 procent av projekten, så vi måste förändras.

Jag använder exemplet med en pizzeria. Om du går in på en pizzeria, beställer två pepperoniskivor och sätter dig ner pågår en process i köket. Du som kund bryr dig inte om processen. Du har en förväntan. Om personalen kommer ut med svamp i stället för pepperoni är jag missnöjd eftersom de inte levererade det jag beställde.

Ägaren frågar inte om processen var korrekt utan om pizzan smakar bra. Det är en fråga om resultatet. Fick du det du ville ha? I stället visar vi ledningen alla möjliga mått på processen, trots att de inte bryr sig om det. De förväntar sig att vi gör det.

Vi bryr oss mer om processen än de gör. De bryr sig om resultaten. Det gäller inte bara projektledning utan alla avdelningar. Ledningen bryr sig inte om hur du konstruerade något; de vill veta att det du konstruerade skapar värde för företaget.

Vår jordbävning handlar om att få ledare att sluta tänka på processdetaljer och börja tänka på varför de finns. Om uppgiften är att skapa värde för företaget måste vi se till att det är det vi levererar. Oroa dig inte för grindgranskningen eller för att en checklista saknas. Vi kan fylla i checklistan längs vägen. Låt oss fortsätta framåt eftersom vi behöver ett resultat som skapar värde för företaget.

Galen Low: För att fortsätta på metaforen håller jag helt med. Jag vill inte köpa en pizza som inte smakar gott, även om processen är perfekt. Men du nämnde tidigare att PMO-chefen och ledningen skrev ner PMO:ts syfte och aldrig skrev samma sak. Hur stort ansvar har ledningen för att förklara vad de vill ha?

Joe Pusz: Min uppfattning är att de faktiskt beställde, men PMO:t levererade inte det de bad om. PMO-ledaren gick aldrig till ledningen och bekräftade beställningen: Ni ville ha två skivor med pepperoni, stämmer det? Vi tror att vi hörde rätt, men vi bekräftade aldrig.

Därför genomför vi den här övningen för att samla dem och se till att de är överens. Ledningen har också ett ansvar, men ur ett kundserviceperspektiv vill jag lägga ansvaret på mig. Kunden har redan berättat vad den vill ha. Under rekryteringen förklarade ledningen säkert vad den sökte, men i mitt huvud hörde jag kanske att de behövde en bra process, när de egentligen sade att de behövde leverera 20 procents tillväxt.

Galen Low: Jag kan verkligen se att det händer. De säger en sak, men vi projektledare hör något annat eftersom det är så våra hjärnor fungerar och det är så vi har tränats att lösa problem.

Joe Pusz: En del av orsaken är att de som driver PMO:er tidigare var projektledare. Vi befordrar bra projektledare till ledarroller, men de har hela tiden fokuserat på ett enskilt projekt eller flera projekt samtidigt. De har inte tänkt på en avdelning eller funktion som skapar värde för organisationen.

På verksamhetssidan finns mekanismer för att befordra människor och ge dem den utbildning de behöver. Inom projektleverans finns ofta inget motsvarande för befordran och ledarskapsutbildning. Därför finns ett glapp i hur vi utbildar och bygger ledare för projektleverans. Människor faller tillbaka på det de känner till: projektprocessen.

Galen Low: Det är vanligt inom många yrken och affärsområden: någon är bra på något och befordras uppåt, med tanken att personen ska använda samma färdigheter och göra mer av samma sak. Men en bra PMO-ledare behöver kanske inte ha varit en bra projektledare, och en bra projektledare blir inte automatiskt en bra PMO-ledare.

Vilka egenskaper behöver någon ha för att bli en framgångsrik PMO-ledare?

Joe Pusz: Affärsförståelse är nummer ett. Som projektledare tänker vi projekt, men som funktionell ledare för projektleveransteamet måste vi tänka på hur detta hjälper företaget att nå sina strategiska mål.

Vilket värde skapar min avdelning? Hur förbereder jag organisationen för den förändring som kommer när vi skapar leveransförmåga i hela organisationen? Jag skulle också nämna förmågan att samarbeta med kollegor på ledningsnivå. Även om PMO:t ligger under CIO:n är alla kunder i ledningsgruppen, så du måste kunna tala med dem.

Jag rekommenderar att man tar med människor på lunch eller frukost och lär känna dem personligen. Bygg en relation med dem så att du förstår hur de tänker, fungerar och vad de behöver. Som projektledare kanske du inte gör det eftersom du fokuserar på det enskilda projektet.

För mig är PMO-ledaren en mycket mer övergripande position i organisationen som fokuserar på verksamhetens resultat, inte projektets nytta. Du måste tänka annorlunda, ge rätt coachning och ledarskap till teamet och hjälpa människor att utvecklas i sina karriärer.

Det är som i baseball. Aaron Judge kan vara en fantastisk spelare utan att automatiskt bli en bra manager för Yankees. Som manager är din roll annorlunda: hur använder jag teamet för att leverera största möjliga värde, vinna matcher och förhoppningsvis nå World Series? Samma sak gäller PMO-ledaren. Du är teamets manager, inte längre en av spelarna.

Galen Low: Projektledning handlar om tillfälliga projekt. Relationerna och människorna är viktiga, men ofta tillfälliga. Du bygger inte nödvändigtvis långsiktiga relationer med sponsorer och team. Som du säger måste man nästan träna om sig själv för att tänka på långsiktiga relationer med ledningsgruppen och verkligen bli en del av verksamheten.

Joe Pusz: Organisationer har operativa chefer som ser till att verksamheten är effektiv och lönsam. Projekt är unika satsningar och innebär i praktiken förändring. Varje projekt förändrar något. Vem är organisationens förändringschef? Det finns vanligtvis ingen sådan. Därför säger jag alltid till den som leder PMO:t att agera som om du vore förändringschef.

Verksamheten hanteras av vd:n, men varje projekt förändrar hur organisationen fungerar. Förhoppningsvis till det bättre, eftersom poängen med ett nytt projekt är att förbättra något. Organisationen är dock van vid standardiserade arbetssätt och nu ska den göra något annorlunda.

Därför påverkas hela organisationen, inte bara projektteamet. Projektmedlemmar gör ofta motstånd eftersom de måste lämna sitt dagliga arbete. Men varför-frågan är att vi ber dem delta eftersom vi försöker förbättra deras dagliga arbete och göra det enklare.

Galen Low: Vad rekommenderar du att individer gör för att utveckla sin affärsförståelse? Och om en organisation vill utveckla en projektledare till en framtida PMO-ledare, vilken utbildning bör personen få?

Joe Pusz: De flesta organisationer har redan program för ledarskapsutveckling, men PMO:t inkluderas sällan. Identifiera några projektledare med hög potential och högt värde och ta med dem i det befintliga programmet.

Om jag vore PMO-ledare och ville förbättra mina färdigheter skulle mentorskap och coachning vara de första två sakerna jag satsade på. Jag skulle hitta en person i ledningsgruppen som inte arbetar med projektledning och fråga om personen kunde vara mentor i ett år.

En gång i månaden kan man äta lunch och prata i en eller två timmar. Det ger ett helt annat perspektiv än det man får av att driva projekt. Professionell coachning är också viktigt. Världens bästa idrottare, skådespelare, sångare och band har coacher. Inom projektområdet tänker vi ibland att vi är professionella och inte behöver en coach, men det finns människor som kan hjälpa oss att få fram vårt bästa.

Om organisationen har en utbildningsbudget skulle jag fråga om den kan användas till en professionell coach som hjälper mig i rollen. Med en coach och en mentor får du ett helt annat perspektiv på projektleverans och ledarskap i en organisation.

Galen Low: Många fastnar, även jag, i tanken att om jag behöver en coach är jag förmodligen inte särskilt bra på mitt jobb. Men du gick inte till någon som leder ett PMO utan till någon som inte har något med projekt att göra. Det ger en bredare förståelse av verksamheten, hur den fungerar och hur ledningen tänker kring problem.

Annars tror man att man skapar värde genom att slutföra ett projekt eller en hel portfölj, trots att det inte nödvändigtvis är värde. Precis som en pizza med en perfekt process men dålig smak inte är en god pizza.

Joe Pusz: Exakt. Det handlar om resultatet. Vi måste få alla att samlas kring resultatet och börja med varför. Varför arbetar vi med det här projektet? Det skapar en känslomässig anknytning.

Jag kan berätta en kort historia. Ett företag tillverkade hjärtklaffar och hade stagnerat i sin tillväxt. Ägarna ville växa men visste inte hur. De tog in ett konsultföretag för att undersöka saken. Efter en månad kom konsulterna tillbaka och föreslog två affischer.

Den första skulle sitta vid ingången till fabriken och visa personer som fått företagets hjärtklaffar. Den andra skulle sitta i lunchrummet och visa företagets egna medarbetare som fått deras hjärtklaffar.

Sex månader senare hade effektiviteten ökat med 20 procent. De hade inte ändrat produktionslinjen eller processen. De hade gett människor ett gemensamt varför. Arbetet handlade inte längre bara om att producera tusentals enheter dag efter dag. Det handlade om att rädda liv.

När vi gör samma sak med projekt får vi en högre framgångsgrad. Vi kan leverera eftersom det finns ett gemensamt varför och en känslomässig anknytning till något större än projekt 107. Det är resultatet som alla vill vara en del av.

Det är det syftesdrivna synsättet och det syftesdrivna PMO:t: att integrera detta i organisationen så att vi gemensamt levererar resultat för företaget i stället för att tänka i termer av vi och dem.

Galen Low: Fantastiskt. Joe, tack för att du ville vara med i dag. Det har varit en ära att ha dig här. Innan vi släpper iväg lyssnarna, hur kan de få veta mer om dig, ditt team och The PMO Squad?

Joe Pusz: Alla kan hitta oss på LinkedIn. Sök efter PMO Joe, det finns bara en sådan, och besök thepmosquad. com. Där kan du läsa mer om oss. Vi har också en global gemenskap som heter The PMO Leader. Det är gratis att bli medlem och syftet är att hjälpa oss att bli bättre PMO-ledare, nätverka samt dela och utbyta information.

Så LinkedIn, PMO Squad eller PMO Leader – vilken som helst av de tre vägarna fungerar. Vi vill gärna höra från dig. Du får också gärna ta kontakt med mig. Galen, tack så mycket för tiden i dag.

Galen Low: Tack för att du ville tillbringa tid med oss. Det var ett nöje och jag lärde mig mycket. Tack igen.

Joe Pusz: Det var fantastiskt att vara här.

Galen Low: Då har ni hört det, allihop. Som alltid: om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster, kom och gå med i vår gemenskap. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om du tyckte om det du hörde i dag, prenumerera gärna och håll kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång – tack för att du lyssnade.