Så främjar du samarbete över kulturer i distribuerade projektteam

Läs utskriften:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Galen Low: Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla kompetens, bygga självförtroende och skapa kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag pratar vi om internationellt samarbete och hur man utvecklar högpresterande, distribuerade projektteam som sträcker sig över flera arbetskulturer. Med mig i dag har jag två drivna personer från den internationella projektledningens värld, Yasmina Khelifi och Mayte Mata Sivera.

Yasmina är senior projektledare inom telekombranschen och bor i Frankrike. Hon är poddare och hängiven bloggare. Mayte är chef för en projektledningsfunktion, leder ett internationellt team och är dessutom en flitig talare.

Yasmina, Mayte – tack så mycket för att ni är med i dag.

Mayte Mata Sivera: Tack för att ni bjöd in oss.

Yasmina Khelifi: Tack, Galen, för att du bjöd in oss.

Galen Low: Jag är så entusiastisk, för helt ärligt – för de lyssnare som kanske har levt under en sten ett tag – är ni två just nu som hela mitt LinkedIn-flöde. Jag vet att ni har arbetat tillsammans. Ni har gett ut en bok. Ni har deltagit i toppmöten. Ni har hållit presentationer. Och ja, det är mitt sätt att säga att jag tror att universum ville att ni skulle vara med i min podd. Så tack. Jag uppskattar verkligen att få ha er båda här samtidigt och nörda ner oss i projektledning.

Jag ville börja med en enda intressant fråga för att komma igång direkt och kanske skapa lite kontrovers redan nu, men framför allt få fram något värdefullt från början.

Min fråga är följande: Ni två har arbetat med internationella projekt ganska länge. Ni har delat med er av era erfarenheter. Jag undrar, utifrån era erfarenheter, vilket är ett av de största hindren som begränsar framgången för distansbaserat, interkulturellt samarbete i internationella projekt?

Yasmina Khelifi: Jag skulle säga att det finns två huvudsakliga hinder.

Det ena är att vara övertygad om att vi alla är professionella, men innebörden av att vara professionell kan skilja sig mellan människor, branscher, länder och kulturer. För en person innebär professionalism att svara på alla mejl, även under helgen. Om man inte svarar på mejlen tycker människor att man inte är professionell. För andra handlar det också om att alltid använda mejl i stället för meddelanden. Det är det första antagandet.

Det andra är att tro att vi inte har några antaganden alls, vilket är fel eftersom vi som människor har antaganden om andra kulturer. Det är mina två största hinder genom åren.

Galen Low: Jag älskar att du beskriver det som någon form av fördom eller omedveten fördom. Bara terminologin, eftersom jag ärligt talat har sagt det så många gånger: ”Hej, vi är alla professionella här”, men vad betyder det egentligen? Jag tror att vi särskilt när vi arbetar över kulturgränser antar att vi säger samma sak, men vi har inte nödvändigtvis definierat det för alla. Jag gillar det.

Mayte, hur är det med dig?

Mayte Mata Sivera: Det stämmer. Vi har också de grundläggande sakerna, som skillnader i tidszoner och kommunikationshinder på grund av olika accenter eller olika sätt att förklara saker. Men något som verkligen påverkar mig mycket är de kulturella skillnaderna. Särskilt nu när den amerikanska collegesäsongen i amerikansk fotboll börjar.

Hur många gånger har vi inte ett måndagsmöte där vi småpratar om sporten som ägde rum under helgen? Jag tror att den här kulturella skillnaden ibland blir ett hinder, eftersom den gör att vi inte kan knyta an till vissa teammedlemmar som inte följer collegesport.

Galen Low: Jag gillar det också, för ärligt talat har jag aldrig varit särskilt sportintresserad.

Vi har den här typen av småprat och tänker att det ska föra alla samman och skapa den gemenskap där vi alla har något att relatera till. Men jag är ofta personen som frågar: ”Vad är Super Tuesday?” Och då tänker jag att jag bara ska hålla tyst. Det slutar faktiskt med att det får motsatt effekt.

Det som skulle föra människor samman genom småprat gör i stället att vi glider isär, eftersom alla skrattar och pratar om sportstatistik medan jag sitter där och kanske tänker att jag senare ska ta upp cricket och se vad de säger om det.

Mayte Mata Sivera: Det var bra.

Galen Low: Omvänt småprat. Nej, jag älskar det. Det finns så mycket av det här som man behöver vara medveten om. Och ärligt talat tror jag att många när det gäller internationellt, interkulturellt samarbete bara utgår från att det blir ”jag gör som jag brukar göra”. Vi behöver inte vara uppmärksamma eller lägga till ett extra lager av medvetenhet i våra interaktioner med kollegorna.

Vi är som vi är och löser det längs vägen. Men båda de här sakerna är så viktiga att vara medveten om från början. Inte nödvändigtvis så att allt måste vara perfekt innan man startar projektet, utan att man är uppmärksam. Då kan man tänka: ”Vet du vad, vi kanske ska sluta hänvisa till amerikansk fotboll varje gång vi har ett avstämningsmöte. Vi kan prata om något annat. Vad ska vi prata om allihop?” På så sätt får man alla med sig. Jag tycker att det är väldigt bra.

Vi kanske kan backa lite. Som jag ser det innebär projekt som går över gränser team i olika länder, och det är inget nytt. Men sättet som dessa team samarbetar på och graden av närhet i samarbetet är ett relativt modernt fenomen. Att alla finns i samma utrymme i Slack eller Teams, eller hur? För att återkomma till din poäng, Yasmina, om meddelanden och mejl – även att samarbeta kring saker som användarberättelser i JIRA eller att delta i samma avstämningsmöten.

Att prata om amerikansk fotboll eller cricket. Allt detta kräver en djupare nivå av gemenskap, förtrolighet och, antar jag, empati. Om vi återgår till det vi har pratat om – hinder och utmaningar med internationellt distansarbete – vilket ansvar har projektledaren för att skapa en trygg och inkluderande teamkultur, och varför är det överhuvudtaget projektledarens problem?

Mayte Mata Sivera: Jag tar den här, eftersom jag brinner för mångfald och inkludering i team. Som projektledare måste vi förstå att vi inte bara planerar möten och hanterar projekt och risker. Vi hanterar också människor. Vi är de som måste ta hand om de här sakerna och låta dem känna att de hör hemma i teamet samt skapa en trygg plats där de kan slå larm.

De ska kunna prata öppet med oss om det finns något problem som vi kan hjälpa dem med. Det är därför jag nämner inkludering. När vi har ett avstämningsmöte kanske vi inte ska prata om ämnen som andra inte bryr sig om, utan förbereda ett ämne som alla kan relatera till i småpratet.

Ett annat exempel är missförstånd. Att skämta i Teams eller Slack kan, beroende på ens kulturella bakgrund, vara roligt för en person men inte för en annan – eller till och med uppfattas som stötande. Som projektledare måste vi därför ha den här kulturella medvetenheten för att säkerställa att hela teamet känner sig inkluderat i våra möten, i våra Teams-chattar och i våra Slack-kanaler, och att de känner sig trygga och som en del av teamet.

Galen Low: Om jag skulle spela djävulens advokat och säga: ”Tänk om jag inte bryr mig? Tänk om jag är en projektledare som tänker att människor får skämta även om andra inte skrattar, och att människor får vara okunniga om amerikansk fotboll?”

Så länge arbetet blir gjort är det så jag kommer att bedömas. Blev det gjort? Blev det gjort med den definierade kvalitetsnivån? Blev det klart i tid? Håller jag budgeten? Vilken skillnad gör det för en projektledare hur teamet känner sig och kommer överens?

Mayte Mata Sivera: Jag tror att det i slutändan handlar om projektets framgång.

Jag mäter inte framgång enbart utifrån kvalitet, tid och budget. Det handlar också om att människorna kan säga vad de tycker. Om de inte känner sig trygga med att göra det eller känner att de inte uppskattas kan du orsaka utbrändhet. De kanske inte är transparenta mot dig. Om du frågar: ”Hur lång tid tror ni att det här kommer att ta?” och de inte litar på dig kanske de inte lyfter den risk de behöver tala om och föra vidare till ledningen.

Yasmina Khelifi: Precis. Jag vill också komplettera det Mayte säger. När det inte finns några problem kanske man säger: ”Okej, jag bryr mig inte om fotboll. Jag bryr mig inte om att inkludera alla.” Men i ett projekt kan man som vi vet stöta på hinder och problem. Om man inte har skapat en trygg miljö och ett bra samarbete kommer människor inte att samarbeta särskilt väl för att lösa hindren när de uppstår.

En annan sak är att vi pratar mycket om kulturer, men om vi går tillbaka till grunderna, som Mayte sa i början, är engelskan också viktig. Jag förstår vad du säger, eftersom vi i affärsvärlden i dag måste prata engelska. Men engelska förstås inte nödvändigtvis på samma kunskapsnivå av alla.

Därför tycker jag att det är viktigt att tala global engelska. Vi kallar det globish. Det är också viktigt att göra kommunikationsengelskan mer tillgänglig för människor. Jag har till exempel arbetat mycket med britter och minns en person som skickade ett mycket långt mejl. För det första var det väldigt långt, med många ord som jag egentligen inte förstod alls.

Jag vet inte om det var avsiktligt, eftersom vi inte hade en särskilt bra relation, skulle jag säga. Det var mycket obehagligt för mig, om jag ska vara ärlig, även om jag kunde engelska, eftersom man inte vet vad man ska göra. Man känner att man egentligen inte har någon makt att reagera.

När jag arbetar med människor som talar franska, sitt modersmål, och som ibland inte känner sig bekväma på engelska säger vi därför: ”Okej, vi håller mötet på engelska, men om det uppstår problem kan vi byta till franska så kan jag översätta.” Jag tror att sådant kan verka väldigt litet. Men vi återkommer till att det som är självklart för vissa inte nödvändigtvis är lika självklart om man byter perspektiv.

Galen Low: Jag inser hur dominerande engelskan är, men det är också ett så komplicerat språk. Det är mitt förstaspråk, men varje gång jag hör berättelser om människor som lär sig engelska tänker jag: ”Ja, du har rätt – hur lärde jag mig ens det här språket från början?” Ingenting av det verkar logiskt.

Uttalet är ologiskt, grammatiken är ologisk, det är en enda stor röra. Så förlåt, alla engelsktalande, men vårt språk är konstigt. Men jag älskar den gemenskapen i att säga: ”Hör på, vi talar båda franska som förstaspråk och skulle kunna ha det här mötet på franska, men låt oss inte göra det. Låt oss försöka ha det på engelska.”

Låt oss försöka hjälpa varandra att växa och utvecklas och skapa en trygghet där vi ställer upp för varandra. Vi förbättras tillsammans. Vi inser att detta kan innebära stora möjligheter men också stora utmaningar i kommunikationen. Låt oss arbeta med det tillsammans.

Du nämnde något som jag vill återkomma till, eftersom jag ursprungligen inte tänkte ta upp det, men jag tycker att det är viktigt – nämligen idén om diskriminering. Att tänka: ”De här teammedlemmarna talar inte engelska särskilt bra, men det är deras problem.”

Jag ska skriva ett långt mejl och de får reda ut det. De befinner sig inte på samma nivå som jag, som kanske är en engelskspråkig projektsponsor eller någon inflytelserik person. Det blir nästan som att de betraktas som mindre kapabla eftersom engelska inte är deras förstaspråk.

Har ni några metoder, tips eller strategier för personer som arbetar i ett projekt där de talar ett annat språk än sitt förstaspråk och känner att de därför betraktas som mindre kapabla teammedlemmar?

Mayte Mata Sivera: Ja, det finns tips för projektledare och även tips för personer som använder engelska som andraspråk.

Som projektledare rekommenderar jag att man vänjer sig vid olika accenter och olika sätt som människor talar på. Ibland uttalar jag vissa ord väldigt konstigt, men efter att mitt team har hört mig många gånger vet de vad jag menar. Som projektledare bör man alltså utsätta sig för olika accenter. Det hjälper dig att bli ännu mer stöttande mot dina teammedlemmar.

Försök att planera enskilda samtal eller sociala samtal för att hjälpa personen att utvecklas. För egen del försöker jag göra saker som hjälper människor att förstå mig, vilket är en stor utmaning för mig eftersom jag redan nu talar väldigt snabbt. Jag har hög talhastighet. Jag lovar dig, Galen, att jag försöker tala långsamt för att hjälpa människor att förstå mig.

Men när jag pratar om något jag brinner för är det som en formel 1-bil. Där kom ännu en sportreferens. Jag talar extremt snabbt och måste kontrollera mig själv. Vi har ett trevligt samtal här, och snart kanske jag överskrider hastighetsgränsen. När jag övar inför en presentation, en formell utbildning eller ett huvudanförande mäter jag mitt tempo. Jag har någon längst bak i rummet som signalerar ”sakta ner”.

Jag försöker också använda ord som inte kan skapa förvirring. Det finns ord som jag vet att jag inte uttalar särskilt bra, så jag försöker använda andra ord som är enklare för mig att uttala.

Yasmina Khelifi: Jag bekräftar att jag använder exakt samma metoder som Mayte. Spanska och franska är förmodligen språk där man talar snabbare.

Det är alltså exakt samma metoder. Och jag tror att det också återknyter till det vi pratar om när det gäller internationella projektteam. Det innebär att varje teammedlem måste bli mer självmedveten – medveten om de utmaningar de kan möta och om de utmaningar som kan blockera samarbetet. Det du säger om att öppet prata om hur man kommunicerar är en viktig praktisk åtgärd.

När jag arbetar med en ny leverantör brukar jag ha ett möte där jag förklarar hur jag arbetar. För vissa kanske det verkar konstigt, men jag säger att jag skickar många mejl. Jag berättar också hur man bäst kontaktar mig. Om det uppstår ett problem ska man inte tveka att höra av sig, men jag läser inte mejl under helgen.

Jag försöker verkligen vara mycket tydlig med hur jag kommunicerar och uppmuntrar andra att göra samma sak.

Galen Low: Jag älskar det. Och jag tycker att det är vanligare nu. Jag tror att det delvis beror på distanssamarbete, människor som arbetar i olika tidszoner och även på att vår syn på arbete har förändrats efter covid-19-pandemin.

Vilka är dina arbetstider? De kanske inte är samma som mina. Alla arbetar inte nio till fem och alla sitter inte på kontoret. Jag älskar den här vanan att säga: ”Hej, vi ska arbeta tillsammans. Så här arbetar jag. Hur arbetar du?” Bra. Jag vet inte varför det tidigare var så stigmatiserat. För fem eller tio år sedan hade det verkat konstigt.

Man hade tänkt: ”Oj, du är en maskin.” Här är min bruksanvisning. Alla hade undrat vad som pågick. Men nu tycker jag att det är mycket vanligare och mer accepterat. Det är okej. Låt oss hoppa fram till den del där vi arbetar bra tillsammans. Jag tycker att det är fantastiskt.

En annan sak, Mayte, som jag älskar är att ni båda är talare. Jag gillar jämförelsen: om jag talar inför en sal full av människor som jag inte känner och inte vet något om deras bakgrund, men vill att de ska ta emot budskapet, då saktar jag ner. Eller ber min vän stå längst bak och signalera med händerna.

I affärsvärlden tänker vi däremot att snabbt är bra. Inte bara på grund av språket, utan för att vi ofta sitter i ett möte och tänker att vi måste få saker gjorda, använda tiden väl och därför gå snabbt fram. Men de två sakerna står nästan i konflikt med varandra. Om vi saktar ner får vi förmodligen faktiskt mer gjort, eftersom alla förstår och allt blir tydligare.

Människor skulle få tid att ta till sig informationen, men vår syn på arbete är att få saker gjorda snabbt, få ut idén snabbt, göra framsteg och vara produktiv. Jag gillar verkligen idén att vara medveten om orden man använder och sitt tempo, att förstå vilka som finns i rummet och ta hänsyn till det.

Det leder faktiskt bra vidare, för vi har pratat om självmedvetenhet och jag tycker att det är mycket viktigt. Något som ligger under hela samtalet är att förstå kulturella skillnader och lära sig mer om dem. Vi pratar om att prata om våra arbetsvanor, men vissa saker är mer djupt kulturellt förankrade.

Om en projektledare vill lära sig mer om sitt internationellt distribuerade team och hur arbetskulturen ser ut, vad kan personen göra? Sker det bara i arbetet? Måste man planera ett separat möte där någon lär en om sin kultur?

Hur kan man som projektledare lära sig om vissa av de här kulturella skillnaderna längs vägen?

Yasmina Khelifi: När jag tänker på detta beror det på situationen. Det första är att det finns interkulturella kurser och utbildningar. Vissa kanske tycker att de är onödiga eftersom de anser att det är bättre att lära sig i arbetet.

Jag tänkte så i början, men jag hade turen att få interkulturell utbildning på jobbet. Jag kunde lära mig lite och kände mig ärligt talat mer självsäker. Första gången jag skulle arbeta med kinesiska kollegor hade vi ett kontor i Kina. Jag brukar närma mig ett nytt samarbete också genom språket, men kinesiska är mycket svårt att lära sig.

Man har alltså inte tid att lära sig det. Jag frågade därför också andra kollegor som hade arbetat med Kina. Vi kan kalla dem kulturella mentorer. Jag är säker på att det finns många människor i din omgivning som har bott i Kina, rest dit eller arbetat med kineser. Fråga dem. Sedan förklarade jag som sagt vid det första mötet hur jag arbetade.

Efter hand ställde jag vissa frågor. Det var så jag gjorde.

Galen Low: Jag älskar uttrycket kulturell mentor. Jag håller med dig. Många skulle säga: ”Vi löser det längs vägen.” Men den avsiktliga inställningen innebär att man kanske går en kurs eller pratar med någon i sitt nätverk som har erfarenhet av detta. Man behöver inte behärska allt, men man får åtminstone lite kunskap att bygga vidare på.

Jag gillar verkligen den idén. Av någon anledning tänkte jag på spioner, som måste lära sig saker och smälta in med mycket kort varsel. Om man är spion och ska låtsas arbeta i ett land utan att bli avslöjad måste man kunna lära sig tillräckligt mycket snabbt.

Man skapar en grund att bygga vidare på. Inte för att projektledare ska vara spioner, utan för att det med avsikt inte är omöjligt att lära sig mer om det sammanhang man träder in i och ta hänsyn till det. Jag älskar det.

Yasmina Khelifi: En annan sak jag vill lägga till är att organisationskulturen också spelar en roll.

Om du arbetar med mig, Galen, kanske du har gått en kurs om hur man arbetar med fransmän. Men det kanske inte stämmer till 100 procent, eftersom människor i min organisation och på min avdelning är vana vid att arbeta med andra nationaliteter. Vi använder också mycket engelska när vi talar franska.

Organisationskulturen påverkar alltså också hur vi arbetar.

Galen Low: Det är en mycket viktig aspekt. Man kan till och med arbeta mellan olika delstater i USA. Bara för att man befinner sig i samma land och talar samma språk betyder det inte att organisationerna arbetar på samma sätt.

Och om vi återgår till din ursprungliga poäng: ”Vi är alla professionella här.” Har vi definierat det? Vad betyder det för olika människor? Vi skickar till och med Slack-meddelanden som är lika långa som mejl för att slippa skicka mejl. Men är det egentligen annorlunda? Jag vet inte, men så arbetar vi.

Förvänta dig helt enkelt ett Slack-meddelande på fyra stycken. Det är en del av vårt arbetssätt. Det kan skilja sig från hur ett annat team arbetar.

Mayte, har du några tips på hur man lär sig om andra kulturer genom sina teammedlemmar?

Mayte Mata Sivera: Jag tror att man måste vara självmedveten om det man inte vet. Var ödmjuk och ställ frågor med rätt ordval och visa intresse för andra människors kultur.

Jag minns till exempel en tjänsteresa till Korea. Jag kontaktade en vän i förväg och frågade: ”Vilken klädkod gäller på kontoret i Seoul? Hur är mötet upplagt?” Hierarkierna där är mycket viktiga. Det finns också en timer på bordet och varje person får fem minuter att diskutera ett ämne. I Spanien kan vi prata om samma sak medan en röst talar över en annan.

Först presenterade min chef mig och sedan presenterade jag den andra personen. Att ställa sådana frågor med avsikten att lära sig är i grunden inte skvaller eller ett sätt att säga att vi är bättre än andra. Det handlar om att vara ödmjuk, villig att lära sig och använda rätt ord för att visa: ”Jag vill lära mig mer om dig. Jag vill lära mig mer om din kultur. Jag vill göra saker så bra jag kan när jag reser till ditt land eller samarbetar med dig.”

Galen Low: Hej allihop, jag hoppas att ni uppskattar det här avsnittet. Jag vill ta en minut för att lyfta fram dagens sponsor – Jotform, allt-i-ett-verktyget för formulärbyggande. Och nu även Jotform Workflows. För både små och medelstora företag och större organisationer är Jotform Workflows en verklig förändring. Du kan automatisera kundgodkännanden, projektuppföljning, teamsamarbete och mycket mer.

Föreställ dig att du kan skapa återkopplingsloopar med kunder eller tilldela uppgifter på ett och samma ställe, så att du sparar tid till det som verkligen betyder något – design. Effektivisera dina projekt från början till slut med Jotform och se varför miljontals människor världen över litar på tjänsten.

Okej, tänk på historisk mänsklig gästfrihet. Jag tänker på handelsvägar, sidenvägen och liknande. Många av de mötena, där någon erbjöd en resande nattlogi, byggde på värme, välkomnande och nyfikenhet.

Vi har bara en kort stund tillsammans, men det betyder inte att jag inte vill eller bör lära mig om dig. Jag kan inta en hållning och placera mig på ett sätt som visar att jag vill lära mig om dig. Jag är inte här för att bara tala till dig. Jag är inte heller här för att tro att jag står över dig. Jag är en resande som sover i en säng i ditt hus, men det är faktiskt en möjlighet att lära känna varandra bättre som människor medan vi gör något annat – reser, bedriver handel eller genomför ett projekt.

Jag tycker att det perspektivet är väldigt intressant: att visa att man är öppen för att lära sig, att man är nyfiken och vill veta mer. Om vi återgår till det här med amerikansk sport kan någon tänka: ”De kan lära sig om amerikansk fotboll, draften och allt sådant.” Ja, gissa vad? Du kan också lära dig om den sport eller hobby som de är intresserade av. Det kan bli ett utbyte.

Jag tror att det också höjer nivån på samarbete och gemenskap. Och jag vet inte om jag sa det tidigare, men Yasmina, det du sa om att det inte bara är viktigt när saker går bra utan särskilt när saker går fel – det är hela anledningen till att vi bygger kultur i grupper.

Vi behöver veta att vi kan ta itu med problem och arbeta tillsammans som ett team när vi inte har någon plan, när saker avviker från planen, när allt går åt fel håll och när vi på något sätt måste klara oss tillsammans. Det är ett så bra argument för varför det är viktigt att bygga en bra interkulturell teamkultur.

Yasmina Khelifi: Det tar tid. Det måste vi också erkänna. Det tar tid. Vi kan göra misstag längs vägen. Men som Mayte sa: om vi intar hållningen ”Jag vill lära mig av din kultur, det visste jag inte”, tror jag att det förändrar hur samarbetet fungerar.

Galen Low: Ja, jag håller med. Jag tittar på min nästa fråga och tänker att jag ska ändra den. Förlåt.

Mayte Mata Sivera: Gör det.

Galen Low: Min nästa fråga var egentligen: ”Okej, du är projektledare eller projektledare och har lärt dig om dina kollegor. Vad gör du med den informationen?” Men jag tänkte vända på det och fråga: A) Hur kan du använda informationen? Det kommer trots allt att finnas andra i teamet som inte gör det här, eller hur?

Du kan göra allt detta som projektledare, och det är ditt ansvar och din skyldighet. Det påverkar dig genom att teamet arbetar bättre, projektet går bättre och du positionerar dig själv väl. Men du kan också ha en mängd teammedlemmar som säger: ”Vi bryr oss inte om det där.”

Varför skulle jag vilja lära mig om detta? Hur kan en projektledare som aktivt samlar in den här informationen använda den, inte bara för sin egen del utan också över hela teamet, så att det inte bara är en eller två nyfikna och lärvilliga personer utan alla?

Mayte Mata Sivera: Det hände mig när jag arbetade i Spanien med tvärfunktionella team som var mycket distribuerade över Europa och världen. Jag försökte förklara på ett trevligt sätt varför det var viktigt. För det andra hade jag några personer som var tveksamma eller motvilliga. Jag genomförde då en teambuildingaktivitet som var ett kulturquiz.

Det finns knappast något bättre sätt att engagera personer som inte vill lära sig än att göra ett kulturquiz som teambuildingaktivitet, eller använda den här typen av isbrytaraktiviteter där man utmanar teamet med kulturella frågor. Det är ett trevligt och roligt sätt att driva frågan framåt och få dem att förstå hur viktigt det är.

Här i USA är det också vanligt med knytkalas, där alla tar med sig mat till kontoret. Man kan göra något kulturellt på det sättet. Alla behöver inte ta med den typiska grönsaksbrickan. Ta med något som speglar din delstat, något som din mormor eller farmor brukade laga, något med ursprung i Filippinerna eller något från din mexikanska kultur.

Det hjälper också människor att lära sig genom mat. Det var vad jag gjorde och det är verkliga exempel på hur jag försökte främja inkludering och få människor att lyssna på och lära sig av varandra.

Galen Low: Mat är ett så bra exempel, eftersom vi alla äter och allas mat är olika.

Och det finns oftast en berättelse bakom maten. Vanligtvis innebär det också att vi har tagit en paus från arbetet och äter. Det sker alltså inte ens i ett professionellt mötessammanhang. Vi kan faktiskt ägna lite tid åt att lära känna varandra. Jag älskar det.

Jag tänkte kanske sätta någon av er på prov och be er berätta en historia. Vi har pratat om kulturella skillnader, erfarenheter och saker som har lett till att ni utvecklat de här metoderna, tipsen och angreppssätten.

Kan någon av er berätta om en utmanande kulturell skillnad och kanske en konflikt som uppstod mellan teammedlemmar eller mellan dig och en annan teammedlem, och hur ni löste den?

Yasmina Khelifi: Vi kan kanske dela två berättelser. Den ena handlar om en brittisk kollega, så vi kan kalla honom Brian. Jag behövde testa en tjänst i projektet. För att testa tjänsten i produktion behövde han lokal hjälp från Joe, som vi kan säga befann sig i ett afrikanskt land. Joe fick så många mejl från koncernen och företaget att han inte riktigt hann följa allt.

Jag hade arbetat med Joe tidigare och visste att det var mer effektivt att kontakta honom via meddelanden eller telefon. När jag förklarade för Brian hur processen fungerade sa han att han skulle börja med att skicka ett mejl och vänta på att Joe skulle svara med informationen, så att testet kunde sättas upp. Han skickade mejlet men fick inget svar, och jag behövde svaret för projektet.

Jag frågade honom om han hade fått svar. Sedan underlättade jag samarbetet genom att ordna ett samtal mellan Brian och Joe för att dela informationen och genomföra testet. Vi upptäckte då att fel material hade använts och så vidare. Det verkar vara ett enkelt exempel.

Det är egentligen ingen konflikt, utan olika arbetssätt och frågan om hur villiga vi är att anpassa våra arbetssätt. Vissa organisationer är mycket processinriktade och processen måste fungera på ett visst sätt. Det är ett exempel. Jag har ett annat som handlar om eskalering.

Hur hanterar vi eskalering? Jag har arbetat mycket med brittiska kollegor. Vi stod varandra nära, men var faktiskt ganska olika. Jag minns en situation som inte gällde mig utan en kollega. Vi var på Londonkontoret. Mark satt bredvid Fred, som var fransk.

Fred kom inte särskilt bra överens med Mark. Vad gjorde Mark? Han skickade ett mejl till Freds chef, trots att de satt bredvid varandra på kontoret. Sedan skickade Freds chef ett mejl till Fred. Jag minns att Fred blev helt tokig. Han sa: ”Jag förstår inte. Han sitter bredvid mig. Varför pratar han inte med mig och förklarar?”

Jag tror också att sättet vi hanterar eskalering på handlar om hur vi hanterar förlust av harmoni. Jag har märkt att harmoni är mycket viktigt i vissa kulturer. Själv föredrar jag vanligtvis att ta upp ett problem direkt med personen om det är möjligt, och därefter eskalera om det inte fungerar.

Galen Low: Jag älskar båda berättelserna. Jag gillar den första eftersom den är så typiskt processinriktad. ”Så här ska det gå till. Det hände inte, så jag gjorde ingenting.” När man omformulerar det utifrån det du sa om harmoni och om att försöka lösa saker mellan varandra innan man eskalerar, inser man att det faktiskt bara handlade om testning.

Vill vi lansera något som inte har testats? Nej, förhoppningsvis vill ingen i teamet det. Vi har ett gemensamt mål och bör inte låta sammanbrott i processer, preferenser eller något annat stå i vägen för det. Någon kan tänka: ”Jag ska inte behöva skicka ett meddelande. Jag är en mejlperson. Varför måste jag ändra mitt sätt att arbeta för den här personen som uppenbarligen inte är professionell?”

Den personen svarade inte på mejlet. Uppenbarligen är han eller hon slarvig, gör inte sitt jobb och bryr sig inte. Men personen tappade bara bort mejlet, är van vid att få information på ett annat sätt och vill också att testningen ska genomföras och projektet lyckas.

Där ser man hur banden mellan teammedlemmarna hjälper oss att samlas kring ett gemensamt mål i stället för kring sådant som skiljer oss åt. Det är min slutsats från samtalet: det spelar roll, eftersom det spelar roll hur vi uppnår målet som team – inte hur olika vi är eller hur vi försöker pressa in en fyrkantig kloss i ett runt hål. Vi är alla kapabla människor som arbetar mot något vi vill uppnå tillsammans.

Jag tänkte avsluta med något vi har berört lite, men förtydliga det. Vissa av mina lyssnare har aldrig arbetat i ett internationellt projekt. De har arbetat med kollegor och kunder i sin närhet, både när det gäller hur de agerar ur ett affärsperspektiv och andra kulturella aspekter.

För alla som ska ge sig in i sitt första internationella projekt med distans-, fysiskt och hybridbaserat samarbete – vad är det viktigaste de behöver göra när de börjar interagera med teamet?

Yasmina Khelifi: För mig är det första att, om det är möjligt, skaffa sig kunskap genom formell utbildning eller genom att läsa. Det finns böcker som förklarar hur man arbetar med internationella distansteam. Jag återkommer också till att försöka hitta någon i sitt nätverk som har arbetat med den andra kulturen.

Du kommer att arbeta med en kultur, vilket innebär en nationell kultur, men om du också kan få information om organisationskulturen kan det hjälpa.

Galen Low: Jag älskar det. Jag älskar det.

Mayte, hur är det med dig?

Mayte Mata Sivera: Jag säger alltid: gör inga antaganden. Som projektledare vet vi att vi inte ska göra antaganden om projektets omfattning, budget och sådant, men jag tycker att det också gäller hur vi arbetar, hur vi kommunicerar och till och med hur vi tar pauser.

Alla i teamet kanske inte vill äta lunch mellan tolv och ett. Gör därför inga antaganden om deras arbetssätt. Det hjälper mycket. Anta inte att någon som arbetar på plats behöver ta sin paus mellan tolv och ett. Personen kanske bara vill ta en kort paus.

På samma sätt som vi i våra projekt uppmanar intressenter att inte göra antaganden om processen, utvecklingen eller budgeten bör vi undvika antaganden om arbetssätten. Det är mitt bästa första råd till dem.

Galen Low: Det är så bra, eftersom båda era råd är varianter av andra affärsmässiga saker. Vi talar om mentorer och kulturella mentorer. Vi talar om antaganden och kulturella antaganden. Vi har som projektmänniskor färdigheterna för att navigera i detta.

Så snart vi börjar se fördelarna är det faktiskt ganska enkelt – inte lätt, men okomplicerat – vad vi behöver göra för att övervinna vissa av de kulturella hindren, oavsett om det handlar om arbetskultur, internationell kultur eller något annat.

Mayte, Yasmina – tack så mycket för att ni tog er tid att vara med mig i dag. Det har varit väldigt roligt. Jag har lärt mig mycket och jag tror att våra lyssnare också har gjort det.

Mayte Mata Sivera: Tack. Det var trevligt att tillbringa tid med dig och prata om detta.

Galen Low: Då har ni det, allihop. Som alltid: om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster kan du gå med i vår gemenskap. Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om du gillade det du hörde i dag får du gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Vi hörs nästa gång. Tack för att ni lyssnade.